戰(zhàn)略業(yè)務單位

1、第十一講：戰(zhàn)略業(yè)務決策一、戰(zhàn)略業(yè)務單位的內(nèi)涵戰(zhàn)略業(yè)務單位(Strategic Business Unit,SBU,簡稱業(yè)務單位，是國際化經(jīng)營企業(yè)將類似 的具有特定市場、競爭者、資源、規(guī)模的經(jīng)營單位合并成一個戰(zhàn)略業(yè)務部門，分別加以指導 和管理。二、界定戰(zhàn)略業(yè)務單位(1) 公司經(jīng)營的業(yè)務是什么？因為產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群是永恒的，所以，業(yè)務應該以市場為導向。(2)戰(zhàn)略業(yè)務單位的特征它是一項獨立業(yè)務或者相關業(yè)務的集合體，但是在工作的計劃等方面能與公司的其他業(yè)務分開而單獨作業(yè)；他有自己的競爭者；它由一位專職經(jīng)理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。(3)戰(zhàn)略業(yè)務單位的

2、目標為什么要把公司的總體業(yè)務劃分為不同的業(yè)務單位？前提：公司總體業(yè)務=業(yè)務1+業(yè)務2+業(yè)務N公司總體戰(zhàn)略只有一個矛盾產(chǎn)生：一個戰(zhàn)略面對多個特征不同的業(yè)務；矛盾解決：把總業(yè)務劃分為特征不同的業(yè)務單位，分別指導，形成若干符合總體戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略(4)戰(zhàn)略業(yè)務單位層次的成長戰(zhàn)略1、開拓型戰(zhàn)略：注重從開發(fā)新產(chǎn)品核心市場中求得企業(yè)的發(fā)展壯大；2、防御型戰(zhàn)略：重視保持現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額，重心不再新產(chǎn)品開發(fā)；3、開拓防御型戰(zhàn)略：既要爭取保住現(xiàn)有市場份額，又試圖擠進相關性強的新市場；4、被動反應戰(zhàn)略：實際上沒有戰(zhàn)略，只是隨著環(huán)境的變遷而被動的變化，這是一種消極運 作。這4種發(fā)展戰(zhàn)略+2種基本競爭戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略業(yè)務單

3、位的發(fā)展戰(zhàn)略。重視一對開拓的重視程度一不重視開拓型開拓防御防御型被動反應創(chuàng)新依靠新產(chǎn)品、依罪新廣品在兄 爭中獲勝依靠創(chuàng)新來維 持份額沒有明確的市場開拓戰(zhàn)戰(zhàn)略低成 本新市場有核心克爭力和 低成本優(yōu)勢依靠低成本來 維持份額略、競爭戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略業(yè)務單位的環(huán)境分析和業(yè)務組合1、SWOT分析法來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：S (Strength)是優(yōu)勢；W (Weakness是劣勢；來自企業(yè)外部環(huán)境：O (Opportunity)是機會；T (Threat)是威脅。通過swot分析，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行綜合評估，以發(fā)現(xiàn)機會、規(guī)避風險、發(fā)揮其競爭優(yōu) 勢。內(nèi)部環(huán)境分析每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢和劣勢；優(yōu)勢和劣勢都是相

4、對而言；比較的標準可以是企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡，即縱向比較；也可以是當前的競爭對手比較, 即橫向比較；要注重通過比較發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、劣勢，并為我所用。常用的優(yōu)勢/劣勢分析項目績效重要性強中弱高中低營銷能力資金能力制造能力組織能力外部環(huán)境分析環(huán)境威脅(Environmental Threats )劣勢1防衛(wèi)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略分散型戰(zhàn)略1F.優(yōu)勢這是一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏果斷的決策， 公司的銷售和利潤將受道影響環(huán)境威脅可以根據(jù)嚴重性、發(fā)生的概率來劃分發(fā)生概率高低嚴重性大12小34營銷機會(Marketing Opportunities )這是一個公司通過工作可以盈利的需求領域；營銷

5、機會可以根據(jù)吸引力、成功的概率加以劃分。成功概率高低吸引力大12小34機會威脅2、波士頓矩陣法(Boston Consulting Group, BCG )(1)基本思想業(yè)務組合的核心思想：對企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務單位進行分析，完成定位，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)；BCG是采用市場成長率/相對市場份額業(yè)務組合分析；市場成長率是業(yè)務所在市場的年銷售增長率，10%為最高;相對市場份額是戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額與最大競爭對手相比。BCG10%市場成長率20%00.1110相對市場份額問題類市場成長率高，市場份額低；大多數(shù)業(yè)務都從問題類業(yè)務開始；對于問題類業(yè)務必須小心對待，因為公司面對是否進行大量投資或者及時擺脫的

6、選擇。 明星類如果在問題業(yè)務上經(jīng)營成功，就成為明星；明星類業(yè)務雖然是高速增長市場上的領導者，但是，并不意味著給公司帶來大量現(xiàn)金；明星類業(yè)務常常是現(xiàn)金消耗者，而不是現(xiàn)金生產(chǎn)者。金牛類市場成長率下降到10%以下，而業(yè)務繼續(xù)保持較大的份額；因為市場成長率低， 公司不必再投資，同時， 該業(yè)務是市場領導者，具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和較高的利潤優(yōu)勢；這類業(yè)務可以為公司帶來大量的現(xiàn)金收入。瘦狗類這是市場成長率低、市場份額最小的公司業(yè)務；這類業(yè)務繼續(xù)經(jīng)營，通常要占用企業(yè)管理層較多的時間，可能得不償失。(3)各類業(yè)務單位的戰(zhàn)略發(fā)展：即擴大份額，甚至放棄近期收入，適用于問題類業(yè)務維持：目的是保持市場份額，適用于強大的金牛

7、類業(yè)務收獲：目的在于增加短期收入，不考慮長期影響，適用于處境不佳的金牛類、問題類、瘦狗類業(yè)務放棄：目的在于出售或者清算業(yè)務，以便把資金投入其他領域適用于問題類、瘦狗類業(yè)務3、通用電氣公司法(General Electric,GE )這是通用電氣公司開發(fā)的一個業(yè)務組合分析矩陣；采用的分析指標為市場吸引力、業(yè)務優(yōu)勢；為了衡量這兩個及其模糊的指標，必須量化處理：識別構成每個變量的各種因素，尋找測量方法，并把這些因素合并成為一個指數(shù)。例：GE法對業(yè)務組合的判斷權數(shù)評分（1 5）得分市場吸引力總體市場大小年市場增長率歷史毛利率競爭密集程度環(huán)境影響等業(yè)務優(yōu)勢市場份額品牌知名分銷網(wǎng)促銷效率GE模型業(yè)務優(yōu)勢市

8、場吸引 力高保持優(yōu)勢快速投資發(fā)展集中保持優(yōu)勢投資建立向領先者挑 戰(zhàn)有選擇的加 強有選擇發(fā)展集中有限力*沒有增長就放棄中有選擇發(fā)展投資后吸引力 者加強競爭力提高獲利能力設法保持現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有規(guī) 劃有限發(fā)展或縮減尋找風險小的業(yè)務， 減少投資低固守或調(diào)整保持現(xiàn)有收入保存防御力量設法保持現(xiàn)有收 入放棄強中弱四、戰(zhàn)略業(yè)務單位成長模式1、公司新業(yè)務的拓展，從與現(xiàn)有業(yè)務的關系，可以分為3種路徑:在公司享有業(yè)務領域里尋找未來發(fā)展機會（密集型成長機會）建立或收買與目前公司業(yè)務有關的業(yè)務（一體化成長機會）增加與目前公司業(yè)務無關的富有吸引力的業(yè)務（多樣化成長機會）成長機會的主要類型密集成長型一體化成長多樣化成長市場滲透后向一體化同心多樣化市場開發(fā)前向一體化r水平多樣化產(chǎn)品開發(fā)水產(chǎn)-體化跨行業(yè)多樣化成長模式1:密集型成長現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)后巾場1、市場滲透戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新市場2、市場開發(fā)戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略成長模式2: 一體化戰(zhàn)略價值鏈：研發(fā)設計（a）原材料（b）生產(chǎn)（c）銷售（d）服務（e）關于前后：市場是前方（競爭的“前線”）前向一體化：如c發(fā)展為c+d;后向一體化：如c發(fā)展為c+b;橫向一體化：如c發(fā)展為c+c'成長模式3:多樣化成長如果在目前業(yè)務以外發(fā)現(xiàn)吸引力