內(nèi)部選聘的方法與實(shí)施實(shí)務(wù)推薦

1、第五章第三節(jié)內(nèi)部選聘開篇問題1一、什么是內(nèi)部選聘？ 2二、為什么要做內(nèi)部選聘？ 2三、內(nèi)部選聘各種方法比擬 4四、內(nèi)部選聘的實(shí)施7五、如何做好內(nèi)部選聘治理？ 16小節(jié)練習(xí)21開篇問題在招聘過程中一個(gè)最大的問題是如何讓人-組織匹配,減少人才對組織 文化適應(yīng)期,縮短人才培養(yǎng)本錢.而除了優(yōu)化招聘工具與流程,還可以采 用組織內(nèi)部選聘人才的形式.本節(jié)那么聚焦在內(nèi)部選聘相關(guān)的知識介紹.為什么要考慮用內(nèi)部選聘來解決人才需求？用內(nèi)部選聘解決人才需求可以通過哪幾種形式？幾種內(nèi)部選聘人才方式各有什么優(yōu)劣？如何實(shí)施內(nèi)部選聘？具體流程是什么？應(yīng)該注意哪些方面的問題？、什么是內(nèi)部選聘?招聘人才的來源渠道主要有兩個(gè)：一、

2、外部招聘,包含了之前所講的 校園招聘、社會專場招聘等.外部招聘的特點(diǎn)是通過向組織外發(fā)布公開的 信息來吸引人才或從組織外的機(jī)構(gòu)針對性地獲取招聘人才.二、內(nèi)部選聘包含了內(nèi)部晉升、內(nèi)部選用、崗位輪換等多種形式,而選聘人才的方法也 是多種多樣,包含了公開競聘、推薦任用、雙向選擇、應(yīng)急調(diào)派等.內(nèi)部 選聘的特點(diǎn)是通過在組織內(nèi)部利用公開或直接選用的方式,使組織內(nèi)人才 按需進(jìn)行配置和流動,以使人力資源效能最大化.目前內(nèi)部選聘已經(jīng)成為 組織人才治理的核心工作.通過內(nèi)部選聘的人才,往往對組織文化已經(jīng)形成比擬清楚合理的認(rèn) 知,減少了 “內(nèi)部語言培育的適應(yīng)期,能夠更快地適應(yīng)組織對人才的需 要.二、為什么要做內(nèi)部選聘？

3、一內(nèi)部選聘的可能優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部選聘能對企業(yè)職工能產(chǎn)生鼓勵(lì)作用,使其更加努力地提升自身 工作水平,形成良好的工作情緒；內(nèi)部選聘所獲得的人員的素質(zhì)比擬保險(xiǎn)可靠；企業(yè)對內(nèi)部選聘的人員比擬了解候選人的長處和弱點(diǎn),內(nèi)部選聘的 人員對企業(yè)的目標(biāo)、開展過程和存在的問題比擬了解,能很快勝任工作；可節(jié)約費(fèi)用,使組織內(nèi)對成員的培訓(xùn)投資取得回報(bào).二內(nèi)部選聘的可能缺點(diǎn)：內(nèi)部人才一脈相承,“近親繁殖,有時(shí)在觀念上和思考中因循守舊, 思考范圍狹窄,缺乏創(chuàng)新與活力；提升的數(shù)量有限,在甄選過程中容易引起同事間的過度競爭,同時(shí) 挫傷沒有提升的人,發(fā)生內(nèi)耗；當(dāng)組織內(nèi)部對未來主管人員的供需缺口較大,且內(nèi)部人才儲藏?zé)o法 滿足需要時(shí),堅(jiān)持

4、從內(nèi)部提升,會使組織既失去獲得一流人才的時(shí)機(jī),又 會讓不稱職者占據(jù)治理位置組織內(nèi)部評估有時(shí)會被認(rèn)為是“不夠公平的.在缺乏客觀合理的 績效數(shù)據(jù)治理、開放透明的治理氣氛、科學(xué)的水平潛能評估體系、以 及多元化職業(yè)通道的組織中,內(nèi)部選聘會被作為一種政治資源來爭奪,導(dǎo) 致組織中充滿著不公平感.在實(shí)際工作中,企業(yè)組織始終是堅(jiān)持內(nèi)部選聘與外部選聘“兩手抓、兩手都要硬的原那么.從上面對內(nèi)部選聘優(yōu)劣勢的分析, 我們也可以看出:內(nèi)部選聘對優(yōu)化組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)有重要的意義.通過“優(yōu)勝劣汰 的晉升/退出機(jī)制,把核心資源向優(yōu)秀的人才傾斜,使人力資本投入產(chǎn)出得 到最大化.而優(yōu)秀人才那么通過這種渠道向核心職位配置,從而使人

5、力資源 效能最大化.內(nèi)部選聘對達(dá)成人才職業(yè)規(guī)劃有重要的引導(dǎo)作用.對于不同的職位, 都有其特定的價(jià)值和才能要求.在人力資源配置上,通過內(nèi)部輪崗和調(diào)配, 幫助人才能夠更好地熟悉自己長處和缺乏,并且把最適宜的人用到最適宜的職位上.內(nèi)部選聘對鼓勵(lì)組織內(nèi)部人才開發(fā)有明確的導(dǎo)向作用.將組織內(nèi)部人 才得以新的任用,從而為組織內(nèi)部團(tuán)體和個(gè)人樹立了明確的開展標(biāo)桿.并 且,也能激發(fā)個(gè)人的自我成長意愿和學(xué)習(xí)熱情.三、內(nèi)部選聘各種方法比擬一內(nèi)部競聘針對特定的職位或職位類別的人才需求,在組織內(nèi)部發(fā)布公開招聘公 告,組織符合任職條件的候選人群參與競爭性選拔,擇優(yōu)選出最適崗人才 的選聘方式.核心特點(diǎn)：1、公開性.在組織全體

6、范圍或較大范圍內(nèi),公開發(fā)布信息,過 程透明,接受監(jiān)督.2、群體性.參與的潛在群體比擬廣闊,符合任職資格審議條件的人 都可以報(bào)名參與.通?？梢圆挥山M織推薦,這種形式往往為自由申報(bào).也 可以指定有候選人所在團(tuán)體負(fù)責(zé)人舉薦,這種形式又稱為推薦競聘.3、標(biāo)準(zhǔn)化.往往有具體的職位或職位類別,在發(fā)布公告的同時(shí),已 經(jīng)將具體任職資格的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)條件公布.候選人可以對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評 估.并且隨后參與的競聘流程也是規(guī)那么嚴(yán)密的過程.4、競爭性.競聘是一種競爭性選拔.通常會有多于實(shí)際需求的申報(bào) 人數(shù)參與,并且往往是差額入圍到最終的人事決策階段,再通過人才委員 會討論或短期的試用或考核來產(chǎn)生最終的勝任者.因此,候選

7、人之間有清晰和明確的競爭關(guān)系二內(nèi)部選用也稱為內(nèi)部推薦或直接選聘.根據(jù)組織的實(shí)際人才需求往往是職位 空缺,從現(xiàn)有人員中直接選拔任用適宜者到相應(yīng)的工作職位上進(jìn)行履職. 包含內(nèi)部提拔和內(nèi)部調(diào)動兩類.提拔晉升是直接選聘任用低一級的人員到 更高一級的工作崗位上.而內(nèi)部調(diào)動,更多指從同一層級相同或相近的工 作崗位上進(jìn)行人才的調(diào)動.核心特點(diǎn)：1、敏捷性.有良好內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)的組織,通過內(nèi)部調(diào)用的方式 能夠在第一時(shí)間對空缺職位或新設(shè)職位的人力資源需求做出反響,使人才 盡快通過任用評估后任職到位.2、針對性.內(nèi)部調(diào)用往往是針對性地選才,對象范圍比擬集中,往 往是從事先有根本意愿和相關(guān)業(yè)績、民意數(shù)據(jù)的少數(shù)人當(dāng)中

8、選出相關(guān)勝任 者.3、目的性.內(nèi)部調(diào)用往往都帶有比擬強(qiáng)的用人導(dǎo)向,做出調(diào)用決策 的治理者群體往往是需要直接對結(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)的.在中國國有企事業(yè)單 位,內(nèi)部調(diào)用的公示期也相對較短.三崗位輪換組織內(nèi)部安排人員進(jìn)行短期、有方案的、兩個(gè)以上的崗位的人才進(jìn)行 流動互換的配置行為.通常包含了相關(guān)領(lǐng)域同類崗位的輪崗,或跨領(lǐng)域跨 專業(yè)的輪崗.前者重在為未來臨時(shí)性人力資源缺乏提供暫時(shí)的替代人力資 源奠定根底,以拓寬崗位人才相關(guān)技能、建立崗位 AB角為主要目標(biāo).后者重在激發(fā)人才潛力,起到廣泛的人才培養(yǎng),職業(yè)生涯拓展的作用核心特點(diǎn)：1、暫時(shí)性.崗位輪換往往時(shí)有一定時(shí)間和階段限制的,通常不是一 向長期的工作安排.2、方

9、案性.崗位輪換應(yīng)該遵循總體的人力資源配置方案與人才開發(fā) 治理制度.崗位的輪換不能靜態(tài)化考慮眼前的得失,要從長遠(yuǎn)的人才需求 角度去規(guī)劃.3、強(qiáng)培訓(xùn).輪換崗位的員工往往一開始對新崗位或新環(huán)境并不是那 么的熟悉,因此需要增強(qiáng)前期的培訓(xùn).同時(shí),輪換本身也是一種實(shí)戰(zhàn)練習(xí) 過程.4、重潛質(zhì).在評估策略上,輪換的員工重點(diǎn)考察其開展?jié)摿?可培 養(yǎng)性.而不是重點(diǎn)考察個(gè)人對崗位是否具備成熟的勝任度.四人員重聘有些時(shí)候,對于一些特殊工種、崗位,市場上難覓適宜人才,或者目 前內(nèi)部人才要?jiǎng)偃蔚呐囵B(yǎng)周期會非常的長通常是一些富含“組織內(nèi)隱知 識,對專業(yè)經(jīng)驗(yàn)依賴度高的專家性質(zhì)工作.這個(gè)時(shí)候,需要把之前已經(jīng) 成熟但目前不在崗可

10、能由于結(jié)構(gòu)性的下崗、退休、病休、停薪留職、離 職等人員重新經(jīng)過評估,聘用回原來崗位,以充分發(fā)揮其作用.核心特點(diǎn)：1、稀缺性.啟動這類人員配置工作,往往是由于這類人員是稀缺的.2、成熟性.這類人員往往較前面選聘途徑獲得的人才有更高的崗位 適配度和成熟度.3、鼓勵(lì)性.往往通過這類選聘的人員,會感受到組織的認(rèn)可度,有較強(qiáng)的鼓勵(lì)性.表5-3-1不同內(nèi)部選聘方法的比擬比擬方法.-'一、范圍重點(diǎn)評估內(nèi)有核心目的內(nèi)部競聘較大,有時(shí)面對 全員綜合素質(zhì) 崗位勝任力 專業(yè)水平公開公平選拔 競爭性鼓勵(lì)內(nèi)部選用較小,與崗位相 關(guān)的群體崗位勝任力 專業(yè)水平人才快速配置崗位輪換小,特定崗位之 間的人員綜合素質(zhì)潛力

11、人才培養(yǎng)拓寬人力資源儲藏人員重聘小,特定人員群 體專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、技能 體能、精力填補(bǔ)稀缺人力資源 知識、經(jīng)驗(yàn)的傳遞四、內(nèi)部選聘的實(shí)施一內(nèi)部競聘的實(shí)施1、實(shí)施流程內(nèi)部競聘的根本流程如圖5-3-1:確定需求制定方案發(fā)布公告人才評估公布任用崗位梳理任職資格勝任力,時(shí)間人力物力組織形式?jīng)Q策委員3申報(bào)條件審核程序時(shí)間方案,負(fù)責(zé)人資格初審績效評估勝任力評估民意調(diào)杳<j耳公示意見投訴渠道結(jié)果反響任用流程圖5-3-1內(nèi)部競聘實(shí)施框架流程從上述流程可以看出,該流程的核心在于公開性,讓組織內(nèi)部人員的 廣泛了解,接受組織內(nèi)部人員的廣泛監(jiān)督.執(zhí)行過程中強(qiáng)調(diào)民主與群體決 策.以下是某企業(yè)內(nèi)部競聘流程的樣例(圖 5-3

12、-2(1)(2):調(diào)出部門報(bào)梅A.舞需求計(jì)制和蓍而堂內(nèi):同 L她由百加人數(shù)J 界界選人技招理所以定相'力宜構(gòu)藕首鞭懈1 號硬福網(wǎng)小蝴y '定 *i*t 第 77集底目時(shí)科7應(yīng)門人員比記去青詢或啟人/修房也福述和公 R人掠修時(shí)根君J I品施行#1遺j黑女人力於界部/ ?率左營有勒./、fe由相口公告/調(diào)入部門人品調(diào)整并劃區(qū)率號A果反懂成y?初遺臺梅密旗通包校自人品/番加酒M /后面 狀元程圖5-3-2(1)某企業(yè)內(nèi)部招聘人才流程調(diào)出部門謁入官門人力資速部r出局人制1仃校理 小圈杜矍田吒,0XrtASRn /電知員工/普工內(nèi)旃曲西中闔卷嘏匕*事*7另助鼻上智理值 開R內(nèi)卻鼻靴 虬單

13、 /曷工內(nèi)和內(nèi)通通訕中圖5-3-2(2)某企業(yè)內(nèi)部招聘人才流程2、評估方法現(xiàn)狀等級(績效+民意)鼓勵(lì)選擇性使用委以重任針對性培養(yǎng)加速培養(yǎng)轉(zhuǎn)崗好中不 足潛力等級缺乏良好優(yōu)秀圖5-3-3人才治理的九宮格在內(nèi)部競聘中的應(yīng)用(1)績效評估績效數(shù)據(jù)反映了個(gè)人的現(xiàn)狀,有常態(tài)化績效數(shù)據(jù)治理的組織可以通過 在申報(bào)資格條件中設(shè)定“最低的績效條件來限制達(dá)不到根本要求的人員 進(jìn)入到測評階段.在最終使用決策的時(shí)候,也可以參考使用人才治理九宮格(圖X-3)的方法將績效與民意測評數(shù)據(jù)整合為個(gè)人現(xiàn)狀等級,與代表個(gè)人未來開展 潛力等級的勝任力測評數(shù)據(jù)整合使用.(2)勝任力測評數(shù)據(jù)崗位的勝任力要求是勝任力測評的根底.根據(jù)崗位不

14、同的勝任力要 求,設(shè)計(jì)測評方法.常見的方法有情景模擬、面談、專業(yè)水平筆試、心理 測驗(yàn)等.因此,了解清楚各類工具擅長測評的勝任力要素是設(shè)計(jì)好勝任力 評估方案的前提.(3)民意考察民意考察通常是決策的主要輔助環(huán)節(jié).目前多采用360度行為化問卷 評估或訪談的形式來收集相關(guān)的評估數(shù)據(jù).可將民意考察的定量或定性結(jié) 果與績效等級結(jié)果整合起來,形成個(gè)人現(xiàn)狀評估的結(jié)果.3、考前須知(1)公開競聘過程中,保持流程的嚴(yán)密和信息的公開透明很重要.因此 要建立涉及公開競聘工作各方的溝通機(jī)制,包括特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)的信息發(fā)布 治理機(jī)制等等.(2)多方監(jiān)督機(jī)制的設(shè)立很重要,整個(gè)流程中包含了組織方、決策方和 監(jiān)督方,應(yīng)該設(shè)立有效

15、的互相監(jiān)督機(jī)制,以保證全過程的公平性.(3)使用成熟、穩(wěn)定的測評方法,在評估環(huán)節(jié)應(yīng)遵守“多角度、多方法、 系統(tǒng)化的原那么,采用多種評估方法的好處是能夠從多個(gè)角度衡量和印證, 而不會出現(xiàn)競聘的誤差和偏倚.(二)內(nèi)部調(diào)用的實(shí)施1、實(shí)施流程確定需求制定方案背景初審定向?qū)徸h公布任用崗位空缺人才日請人才范圍時(shí)間方案資料準(zhǔn)備目標(biāo)人選決策委審核程序意愿溝通經(jīng)歷評估時(shí)間方案評委討詒個(gè)人辯論民意調(diào)杳公示意見投訴渠道結(jié)果反響,任用流程2、評估方法(1)經(jīng)歷評估內(nèi)部調(diào)用的目的是要選擇相比照擬成熟的人才,以應(yīng)比照擬緊急的職位空缺.因此,通過對個(gè)人既往專業(yè)背景、知識技能掌握情況、工作背景、履職經(jīng)歷等多方面情況的了解來評

16、估其是否能達(dá)成擬任用職位的業(yè)績 目標(biāo).(2)績效評估假設(shè)是從類似工作崗位選調(diào)員工,那么可以將個(gè)人既往工作績效數(shù)據(jù)用來 預(yù)測個(gè)人在新環(huán)境新崗位下能否做出符合要求的業(yè)績.(3)意愿評估從成熟人才隊(duì)伍中選調(diào)人員,要重視被選調(diào)人員的個(gè)人意愿.因此需 要通過面談,填寫申請表,完成意愿問卷的填寫等多種方法來收集個(gè)人意 愿信息.(4)核心治理層評議涉及比擬重要的崗位或多名難以抉擇的對象,比方高級專家類、主要 經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人等職位時(shí),應(yīng)由治理層就個(gè)人背景、經(jīng)歷、業(yè)績、履職情 況、專業(yè)水平等各方面進(jìn)行評估,并由個(gè)人進(jìn)行針對性的辯論.3、考前須知(1)內(nèi)部調(diào)用、直聘的形式應(yīng)該形成為內(nèi)部選聘的一項(xiàng)常態(tài)工作機(jī)制. 將

17、發(fā)起申請到錄用的全流程固定下來,并不斷優(yōu)化,才能保證人才內(nèi)部補(bǔ) 充的時(shí)效性.(2)人力資源招聘治理與任職資格及績效治理的模塊要聯(lián)動起來,通過 平時(shí)做好人才的績效、資格、培養(yǎng)開發(fā)治理信息的共享和分析,以能在出 現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候能夠盡快圈定繼任人才的范圍.(3)內(nèi)部建立人才委員會,并動態(tài)增補(bǔ)成員,以保證形成比擬穩(wěn)定、連 貫、公平的決策氣氛.(三)崗位輪換的實(shí)施1、實(shí)施流程輪崗方案,目標(biāo)面位目標(biāo)人群方案細(xì)那么輪崗?fù)緩絃背景初審潛能評估輪崗安揖既往履職技能評定意愿評估決策委眼業(yè)傾向行為風(fēng)格認(rèn)知水平*評價(jià)中央J 上級談話崗位交流任用流程,績效目標(biāo)2、評估方法崗位輪換的核心目標(biāo)是為了培養(yǎng)更多的“一專多能人

18、才,打造員工 的職業(yè)經(jīng)歷,為崗位調(diào)動、選聘創(chuàng)造更多的繼任人才池.因此需要事先搭建出輪崗治理的方法和機(jī)制.由于崗位輪崗在組織中往往是一種稀缺資 源,因此我們通常需要評估出潛力較高的人才來提供崗位輪動的時(shí)機(jī).另 外,作為內(nèi)部選聘人才的渠道,輪動崗位的方式可以減少外部招聘人才應(yīng) 有的“組織文化適應(yīng)期.崗位輪動前評估的方法主要是大量的潛能評估,職業(yè)傾向評估方法, 目的是通過了解個(gè)人的根底素質(zhì),以有針對性的任用,解決內(nèi)部選聘人才 資源缺乏等問題.目前世界500強(qiáng)企業(yè)多采用評價(jià)中央的方法來定期對各 層級人才進(jìn)行評估,同時(shí)將評估信息在個(gè)人和其上級以及目標(biāo)職位上級之 間進(jìn)行分享和溝通.這種方式往往是和企業(yè)內(nèi)部

19、的職位治理體系相聯(lián)接 的.3、考前須知(1)崗位輪動的人員補(bǔ)充更多是短期治理行為.目的是增強(qiáng)人才隊(duì)伍的 培養(yǎng)和開發(fā),同時(shí)在短期內(nèi)解決熟練技能人才空缺.因此更多是把那些已 經(jīng)適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部文化成熟員工,向新的崗位進(jìn)行論調(diào).(2)業(yè)績評估不是本項(xiàng)工作的重點(diǎn),應(yīng)注重學(xué)習(xí)水平、行為風(fēng)格等能預(yù) 測個(gè)人潛能的根底素質(zhì)的評估.(四)人員重聘的實(shí)施1、實(shí)施流程崗位需求崗位空缺梳理人才空缺梳理,其他途徑失效既往履即、經(jīng)歷技能評定情況身體健康評估,意愿溝通決策委員會審批定薪定級離,退人才盤點(diǎn)啟動重聘任職資格上級溝通任用流程2、評估方法越是高技能、高專業(yè)背景要求、高資源密集性職位,要在廣泛的人才市場和各類人才渠道中找

20、到人才的時(shí)機(jī)更低.在無法馬上解決這類稀缺人 才時(shí),可以通過對已經(jīng)離開崗位的之前任職人員中符合條件者再次重新聘 用來解決.常見于醫(yī)療機(jī)構(gòu)、院校、科研、高級制造、地產(chǎn)等對技術(shù)、資 源依賴度比擬高行業(yè)的組織中.這些組織的共同特點(diǎn)是核心知識和專利比 較穩(wěn)定,技術(shù)成熟但比擬復(fù)雜,業(yè)務(wù)和人才資源稀缺.主要包括兩類,一類是離職人員,一類是退休人員.考慮到可能的職 業(yè)穩(wěn)定性和降低用人風(fēng)險(xiǎn),目前主要是對退休人員實(shí)施返聘.這類潛在人 才對象的特點(diǎn)是已經(jīng)具備了成熟的工作技能和經(jīng)驗(yàn),甚至對組織文化已經(jīng) 有了深刻的理解.因此核心在于建立一套完成的聘用及職級薪酬治理機(jī) 制.3、考前須知(1)對組織中接近退休的高級技能、專

21、家人才應(yīng)密切關(guān)注,尤其是個(gè)人 健康狀況的關(guān)注.以保證組織能夠隨時(shí)啟動對其個(gè)人的重聘方案.2嘗試把重聘方案與“導(dǎo)師制的人才培養(yǎng)聯(lián)系起來,把選聘工作與 培訓(xùn)培養(yǎng)工作相結(jié)合,才能打通人才渠道,是人才能夠滾動產(chǎn)出.五、如何做好內(nèi)部選聘治理？一內(nèi)部選聘幾種方式優(yōu)劣比擬表：內(nèi)部招聘的方式及其優(yōu)缺點(diǎn)方式單一方式的優(yōu)點(diǎn)過于依賴帶來的缺點(diǎn)內(nèi)部選用 提拔利于鼓勵(lì)員工發(fā)奮向上利于培養(yǎng)內(nèi)部治理人才 利于傳承企業(yè)文化利于降低企業(yè)局部用人風(fēng)險(xiǎn)不易吸收外部優(yōu)秀中高級人才 削弱內(nèi)部人才開拓創(chuàng)新性 對其他員工造成心理沖擊內(nèi)部選用 調(diào)動使員工得到更多的鍛煉時(shí)機(jī) 可進(jìn)一步了解與培養(yǎng)人才,為 晉升做準(zhǔn)備可縮短工作適應(yīng)期費(fèi)用低廉,手續(xù)

22、簡便員工可能要重新學(xué)習(xí)新崗位的 知識與技能,造成一定的資源 浪費(fèi)原崗位業(yè)務(wù)受到影響,需要物 色其他人選承當(dāng)崗位輪換減少員工長期從事某項(xiàng)工作 帶來的職業(yè)倦怠使員工了解企業(yè)內(nèi)部/、同崗 位的工作,便于全面培養(yǎng)人才 給有潛力的人員提供后續(xù)可 能晉升的條件容易導(dǎo)致資源人力、物力、 財(cái)力和時(shí)間的浪費(fèi)在一定時(shí)間內(nèi)影響原啟業(yè)務(wù)的假設(shè)新崗位工作與員工興趣、能 力優(yōu)勢差異較大,可能影響其 積極性內(nèi)部競聘可激發(fā)內(nèi)部員工的積極性 可盤點(diǎn)與發(fā)現(xiàn)內(nèi)部潛力人才 可提升內(nèi)部公平競爭的氣氛容易造成應(yīng)聘員工之間的矛盾 容易造成落選者的心理失衡, 并導(dǎo)致員工離職人員重聘大大降低培訓(xùn)本錢經(jīng)驗(yàn)和知識最大化利用作為導(dǎo)師培養(yǎng)新人保存組織

23、潛在的技術(shù)專利 帶來內(nèi)部人才職業(yè)平安感容易使組織治理嚴(yán)格程度卜降 可能帶來勞動合同方面的分歧 如果技術(shù)被把持,那么導(dǎo)致專業(yè) 性知識無法得到傳遞來源：?走出內(nèi)部招聘的“沼澤地?,李彩霞,?HR經(jīng)理人?2022年7月號二打造內(nèi)部人才治理機(jī)制來保證內(nèi)部人才供給1、建立“人才蓄水池方案,完善人才儲藏機(jī)制人才儲藏機(jī)制是人才梯隊(duì)建設(shè)的核心.是組織為了降低人才治理的風(fēng) 險(xiǎn),增強(qiáng)核心人力資源隊(duì)伍的數(shù)量和質(zhì)量的治理舉措.需要將人力資源招 聘工作與人才開展方面的工作進(jìn)行充分的聯(lián)動,結(jié)合組織的架構(gòu)和崗位節(jié) 點(diǎn)盤點(diǎn)并開發(fā)現(xiàn)有的人才隊(duì)伍,保證每個(gè)崗位都有多名候選人才進(jìn)入到可 任用和培養(yǎng)的視野范圍,使人才像蓄水池里的水一

24、樣蓄積起來以適應(yīng)組織 開展擴(kuò)張或人才流動的實(shí)際需要.以華為為例,其真正的人才開發(fā)治理機(jī)制是從 1996年開始形成“內(nèi)部 人才市場化流動的理念,鼓勵(lì)員工的開展和人才配置除了從組織需求出 發(fā),還和員工自身開展?fàn)顩r、績效奉獻(xiàn)、內(nèi)在需求相聯(lián)系起來.為各類人 才需求提供了 “源頭活水.以廣發(fā)銀行為例,每次職位的選聘都會有內(nèi) 部公開和外部公開兩個(gè)渠道,把自己的人才放到人才外部市場上統(tǒng)一比擬 和競爭.正是這樣的治理機(jī)制,在不斷推動人才如源頭活水一樣,在質(zhì)量 和數(shù)量上都不斷得到提升,為組織的擴(kuò)張開展奠定了相對堅(jiān)實(shí)的人才基 礎(chǔ).2、建立組織內(nèi)部的任職資格體系,保證配置公平、經(jīng)濟(jì)、合理在對內(nèi)部人才進(jìn)行配置的過程中

25、的,選人的標(biāo)準(zhǔn)建立是整個(gè)內(nèi)部選聘 體系的核心.這就要求組織要針對不同職能和崗位建立勝任力為核心的任 職資格體系.建立任職資格體系的過程,本身就是一個(gè)落實(shí)選聘理念的溝 通過程,要做到“發(fā)源于用人單位,落地于用人單位.在建立任職資格體系的過程中,要強(qiáng)調(diào)“效用第一的原那么,防止為了追求免責(zé)或完美而建立出一套誰都認(rèn)可但誰都無法用的“高大全指標(biāo) 體系.要建立并選擇那些具有可操作性,并最能夠幫助組織達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 的內(nèi)容.某互聯(lián)網(wǎng)公司在開展成為納斯達(dá)克上市公司后,第一要?jiǎng)?wù)就是要梳理 并重構(gòu)組織內(nèi)部任職資格體系.其任職資格體系建立過程中,最關(guān)注的是 如何與內(nèi)部人才晉升、培養(yǎng),外部人才招聘等體系化工作聯(lián)系起來.

26、而不 能是一紙空文的人力資源文件.采用 28原那么,鎖定了能夠決定80%未來 績效的前20%勝任力因素,并建立了各級人才官及相應(yīng)的識人用人工具體 系,同時(shí)又把各序列各層級的勝任力在組織中廣泛的公開,使人才能夠在 自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)過程中能夠不斷地進(jìn)行對標(biāo),同時(shí)也能夠更好地溝通自己的 任職意愿,減少了溝通本錢.治理機(jī)制與專業(yè)體系的結(jié)合,形成了 “高效、 透明、務(wù)實(shí)的人才治理文化.3、從用角度配套培養(yǎng)機(jī)制,使人才選聘更好落地毋庸置疑的是,開展內(nèi)部選聘的目的是為更好地用人.因此即便是內(nèi) 部選聘,我們也不能無視員工培訓(xùn)培養(yǎng)在用人到崗過程中的重要作用.定 期來組織內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)、技能、產(chǎn)品等各方面的公開分享和內(nèi)

27、訓(xùn)I,有助于 員工對組織形成整體和完善的熟悉,減少選聘后到崗的陌生期.同時(shí),通 過平時(shí)發(fā)動各個(gè)單元卷入到人才的培養(yǎng)培訓(xùn)工作過程中,也有利于促進(jìn)不 同單元之間的了解和溝通,并且這個(gè)過程也是對儲藏人才的觀察和了解過 程.為其將來更有針對性的使用提供更豐富的信息來源,大大降低了快速 決策帶來的用人風(fēng)險(xiǎn).某企業(yè)把內(nèi)部各個(gè)單元和環(huán)節(jié)都拆解成假設(shè)干的內(nèi)訓(xùn)模塊,定期在內(nèi)部 培訓(xùn)平臺上進(jìn)行分享,并且對于青年員工設(shè)定定期的輪崗方案.從而大大 降低了人才流失的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)激發(fā)了員工的工作興趣和熱情,為組織在未 來選人用人建立了穩(wěn)定的人才來源.4、完善內(nèi)部溝通對話機(jī)制,打造以用人為目的選人流程在內(nèi)部招聘的整體流程中,

28、不僅要關(guān)注招聘信息發(fā)布的渠道,更要切 實(shí)做好各方相關(guān)利益人的溝通工作.信息發(fā)布渠道的廣泛性與多樣性會決定選聘人才的對象群體.選擇什 么樣的形式和渠道發(fā)布招聘信息直接關(guān)系著招聘的效果.企業(yè)一般可采用 在公司信息窗內(nèi)公布,或在公司內(nèi)部網(wǎng)站顯要位置連續(xù)性發(fā)布,或通過層 級式治理渠道發(fā)布等方式.要給所有的應(yīng)聘者一個(gè)談話的時(shí)機(jī).由于面試所有的應(yīng)聘者需花費(fèi)大 量的時(shí)間,但并非每個(gè)應(yīng)聘者都需要進(jìn)行面試,所以,對不能參加面試的 應(yīng)聘者也要給予一個(gè)談話的時(shí)機(jī),告知其不能進(jìn)入面試的原因以及可以繼 續(xù)努力的方向,這樣的反響談話能夠幫助應(yīng)聘者平復(fù)心情.在內(nèi)部招聘錄用決策做出后,要區(qū)別對待應(yīng)聘者.此時(shí)的應(yīng)聘者通常 分為兩大類：一類是應(yīng)聘成功者,即錄用者；一類是應(yīng)聘失敗者,即落選 者.對成功錄用者需要給予祝賀及新的工作環(huán)境等相關(guān)方面的介紹,而對 于落選者那么應(yīng)和其分析落選的根源所在,解答其心理困惑,并對其今后