XX公司內(nèi)部控制與管理

1、5 BY食品公司內(nèi)部限制問題原因分析領(lǐng)袖人物對于公司內(nèi)部限制的重要性的判斷以及具體執(zhí)行程度那么 攸關(guān)于全公司內(nèi)部限制制度的建立與執(zhí)行的效率與效果.因此,BY食品公司需從 上至下都進(jìn)行深刻地意識改革,并舉公司內(nèi)部有效限制的設(shè)計(jì)和實(shí)施, 才能在激 烈的國際競爭中維持優(yōu)勢.在明晰崗位責(zé)任、梳理業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)中,保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都能做到流程標(biāo)準(zhǔn)以及在崗的每一位員工都能循章辦事的核心關(guān)鍵 那么歸 結(jié)于BY食品公司領(lǐng)導(dǎo)層對于內(nèi)部限制建設(shè)的重視.從BY食品公司的現(xiàn)狀切入,不難發(fā)現(xiàn) BY存在以下幾個(gè)顯著病因：其一,內(nèi) 部限制的“大材小用；劇烈的市場競爭 導(dǎo)致BY聚焦于解決生產(chǎn)、銷售等主要 矛盾,而內(nèi)部限制這把利

2、劍只被用 作輔助治理的工具.其二,內(nèi)部限制制度“流 于形式；BY從內(nèi)部限制制度的制定到執(zhí)行整個(gè)過程都沒有觸及任何具體的、 具有BY特性的矛盾,流于形式的制度自然不能夠產(chǎn)生真實(shí)且有效的內(nèi)部限制效 果.其三,制度缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行；從制度制定層面上講,流于形式的制度沒有聚 焦于任何關(guān)鍵問題那必然也就不能解決問題；同時(shí),不能無視的是強(qiáng)有力的執(zhí)行 力也是解決效果的另一可靠保證,而BY在此也是極度匱乏的.以上三個(gè)問題的病 灶正如前文所述,都需歸結(jié)于BY治理層對于內(nèi)部限制的無視,具體而言是指以總 經(jīng)理為首的公司主要治理團(tuán)隊(duì)對于建立內(nèi)部限制制度重要性的判斷偏差.隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,公司治理的主要矛盾也將發(fā)生變

3、化；因此,制定行之有 效的內(nèi)部限制制度是公司治理的必經(jīng)之路.因此,公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人需要在制定 強(qiáng)有力的內(nèi)部限制制度與舉措上面達(dá)成共識,幫助企業(yè)從上起高中層治理人員、 下至每一位普通員工都能夠認(rèn)同并且貫徹執(zhí)行內(nèi)部限制制度與舉措.只有這樣 BY才能在尋求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí),平穩(wěn)地、順利地過度到本錢效益為主要矛盾的階 段.通常情況下,制度產(chǎn)生行為約束,而監(jiān)督那么對制度的執(zhí)行產(chǎn)生約束, 沒有監(jiān) 督的制度無異于沒有韁繩的馬匹.就 BY而言,內(nèi)部限制制度有監(jiān)督,但出于監(jiān) 督乏力的狀態(tài)；從現(xiàn)狀上分析,BY治理層對于內(nèi)部限制制度的解讀以及認(rèn)知尚 且粗淺,經(jīng)常導(dǎo)致其治理決策的制定武斷、片面切缺乏科學(xué)方式方法；信息片

4、面、 可信度缺乏以及非科學(xué)的方法下形成的“拍腦袋的決策經(jīng)常將內(nèi)部治理的效率 大打折扣.(1)治理層角度正如前文所述,中高層治理人員需要在內(nèi)部限制制度認(rèn)知上達(dá)成共識,而BY 的局部治理人員在意識上確實(shí)認(rèn)為內(nèi)部限制并無實(shí)際“效用,也并未熟悉到公司治理中的內(nèi)部限制的現(xiàn)實(shí)需要與意義.(2)員工角度行之有效的內(nèi)部限制應(yīng)當(dāng)細(xì)化到包含每一項(xiàng)任務(wù)的處理章法,因而應(yīng)當(dāng)與公司的每一個(gè)員工都切身相關(guān),而 BY普遍的員工都并未進(jìn)入“循章辦事的工作 狀態(tài),也普遍無法構(gòu)建內(nèi)部限制與自身工作之間的聯(lián)系.(二)員工根本素質(zhì)與內(nèi)控需要之間存在落差從人力資源的角度上看,公司對于員工的培訓(xùn)主要圍繞著提升員工業(yè)務(wù)熟練 程度開展,缺少

5、對于公司制度以及具體決策的解讀 ,員工很難構(gòu)建自身工作與公 司決策之間的聯(lián)系.正如員工并不會主動(dòng)將業(yè)務(wù)熟練程度與公司本錢限制掛鉤一 樣,內(nèi)部限制也是如此,員工幾乎不具備切實(shí)根據(jù)內(nèi)部限制制度與舉措去標(biāo)準(zhǔn)自 身行為的意識.其次,BY倡導(dǎo)的“穩(wěn)定為主的企業(yè)文化,幫助員工樹立的是“無過失 而 非“高效率的工作定位；這樣定位下的員工處在弱競爭、弱鼓勵(lì)的企業(yè)環(huán)境中, 也就很難從下至上推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)與開展；高素質(zhì)的人才極易在這樣保守的企業(yè) 氣氛中迷失或者流失.人才質(zhì)量無法保證又進(jìn)一步加劇了員工素質(zhì)與內(nèi)控需要之 間的鴻溝.三內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)現(xiàn)行的BY組織結(jié)構(gòu)問題較多導(dǎo)致了 BY部門冗雜、多頭治理而治理效率低

6、下, 其不科學(xué)主要可以歸結(jié)于以下三點(diǎn). 第一,組織機(jī)構(gòu)設(shè)置橫豎不平衡；缺乏隨著 公司規(guī)模的開展而相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整,BY到目前依舊維持公司設(shè)立初期的組織結(jié)構(gòu),權(quán)責(zé)縱向開展,而部門與部門之間那么存在重復(fù)設(shè)置、冗余的問題, 且橫向部門之間缺乏有效的溝通機(jī)制,導(dǎo)致信息在公司內(nèi)部傳遞的本錢過高信息 傳遞受阻、部門交流不暢,各自為政的部門利益威脅著企業(yè)整體開展的協(xié)調(diào)性. 第二,“監(jiān)與“管的別離.有效的治理活動(dòng)必須處在有效的監(jiān)督下,而BY目前 的內(nèi)部限制部門那么處于“有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài),內(nèi)部限制部門的獨(dú)立性要求審 計(jì)部門在內(nèi)部限制的根底之上對經(jīng)營治理活動(dòng)的效率與效果進(jìn)行監(jiān)督,而BY管理層對于內(nèi)部限制制

7、度的解讀以及認(rèn)知尚且粗淺,導(dǎo)致內(nèi)部限制效勞于治理層非 謹(jǐn)慎的決策,內(nèi)部治理的效率也就無從談起,審計(jì)部門也就缺乏監(jiān)督實(shí)體.第三, 就BY審計(jì)部門本身而言,過多地聚焦于進(jìn)行公司所暴露治理問題的評判與追責(zé) 上而無視了預(yù)防、教育以及引導(dǎo)上,導(dǎo)致公司的治理舉措始終滯后于公司治理需 要.四公司資源的限制BY作為食品行業(yè)的后起之秀,正處在逐步擴(kuò)大的開展階段,客觀上在人、財(cái)、 物、技術(shù)等關(guān)鍵要素上都與行業(yè)巨頭存在很大的差距,具體表達(dá)在：第一,人力資源劣勢；正如前文所分析,BY的“求穩(wěn)的企業(yè)文化直接導(dǎo)致 了員工價(jià)值訴求與企業(yè)開展的偏離,普遍員工追求“無過失而非“高效率的 工作定位；同時(shí)“弱競爭的企業(yè)文化也導(dǎo)致了

8、高比率的人才流失,加大了企業(yè) 人才培養(yǎng)的本錢,也導(dǎo)致了企業(yè)高素質(zhì)人才斷層,無法適應(yīng)開展的需要.止匕外, 在BY不健全的人力資源政策和現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的雙重約束下,BY還存在一人身兼數(shù)職、崗位責(zé)任不清楚等問題進(jìn)一步挫傷員工的工作積極性 .第二,資本資源缺失；在本錢競爭的階段,“開源與“節(jié)流對于公司的發(fā) 展都至關(guān)重要.而BY卻在“開源上困難重重,沒有良好的融資渠道也無法有 效的躲避融資風(fēng)險(xiǎn),束縛著BY的拳腳.BY只能從“節(jié)流入手,聚焦于縮減成 本以及費(fèi)用,無暇顧及對內(nèi)部限制及其他治理手段的投入,為公司的有效治理埋 下了巨大的隱患.第三,其他要素資源薄弱；目前BY的市場份額與市場地位并未給予 BY有優(yōu)

9、勢的議價(jià)水平,這導(dǎo)致BY在采購上需要消耗更高的本錢.其次,物料采購等未 能形成規(guī)?；?庫存批次多且雜、存儲要求復(fù)雜、核算與發(fā)放及盤點(diǎn)任務(wù)艱巨又 導(dǎo)致了 BY庫存治理難的問題.5.2 風(fēng)險(xiǎn)意識差BY整體呈現(xiàn)出弱風(fēng)險(xiǎn)意識以及弱抗風(fēng)險(xiǎn)水平,是公司治理失效的重要誘因. 首先,治理層缺乏危機(jī)意識,使得公司治理和治理都始終落后與公司開展的需要, 例如在公司融資渠道、融資風(fēng)險(xiǎn)躲避、資本構(gòu)成等方面都存在明顯的缺陷,讓公 司的治理始終處于“家長式而非科學(xué)治理.其次,弱風(fēng)險(xiǎn)意識那么進(jìn)一步導(dǎo)致了BY的弱抗風(fēng)險(xiǎn)水平,公司決策層沒有能夠形成對于公司經(jīng)驗(yàn)治理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與 預(yù)判、自然也就失去了提前或者及時(shí)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的水平,在

10、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)是處于被動(dòng)地 位.此外,BY的弱風(fēng)險(xiǎn)防范還著重表現(xiàn)在對于資本的籌措、 使用上,習(xí)慣上將“雞 蛋放在一個(gè)籃子想要“集中有限資本辦大事,也吝于為有限的資本進(jìn)行投保、 缺乏資本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)急預(yù)案,無疑是公司經(jīng)營的巨大隱患.不難發(fā)現(xiàn),BY在風(fēng) 險(xiǎn)應(yīng)對所呈現(xiàn)出的種種劣勢都源于缺少相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)治理部門和監(jiān)督部門,公司缺少風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的專門分工.5.3 內(nèi)部限制制度不健全任何場景下,制度都是治理活動(dòng)有效開展的范式,有效的內(nèi)部限制制度應(yīng)當(dāng) 細(xì)化到每一個(gè)業(yè)務(wù)的處理流程、每一位員工的工作方式,因此內(nèi)部限制制度應(yīng)當(dāng) 是具有針對性的、具體的操作標(biāo)準(zhǔn).BY公司內(nèi)部限制的“大材小用、制度范 式設(shè)立“流于形式、制度的執(zhí)行

11、缺乏強(qiáng)有力的保證都嚴(yán)重桎梏著BY內(nèi)部限制的效率.究其根源不難看出,BY公司治理層對內(nèi)部限制熟悉的偏差是根本原因. 治理層認(rèn)知的參差不齊導(dǎo)致了內(nèi)部限制制度的建立缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與規(guī)劃,導(dǎo)致同級各部門各自為政,無效的溝通和信息的阻塞難以實(shí)現(xiàn)部門利益與公司利益的 統(tǒng)一；同時(shí)各部門內(nèi)部各自為政的內(nèi)部限制,也導(dǎo)致內(nèi)部限制制度的冗雜且無效, 也無法集中有限的人、財(cái)、物去進(jìn)行有效的內(nèi)部限制.5.4 執(zhí)行力不強(qiáng)制度對行為產(chǎn)生約束,有效的約束必須依托于健全的制度以及有力的執(zhí)行力 兩個(gè)方面,二者不可或缺.與普遍的公司情況相似,BY的內(nèi)部限制制度對于普通參與具體業(yè)務(wù)勞動(dòng)的員工而言,就僅僅是貼在墻上的文字,并非是需要嚴(yán)

12、格遵 守的行為標(biāo)準(zhǔn),也就無從談起執(zhí)行力.導(dǎo)致這種狀況出現(xiàn)的原因有兩點(diǎn),具一,員 工無法對制度進(jìn)行深刻的理解和解讀,也就無法認(rèn)同并習(xí)得制度中標(biāo)準(zhǔn)出的對業(yè) 務(wù)流程的具體操作；其二,制度的執(zhí)行需要監(jiān)督進(jìn)行約束；BY公司在監(jiān)管上的缺 乏導(dǎo)致內(nèi)部限制制度的執(zhí)行在公司上下都是“一陣風(fēng) 吹過之后一切還照舊,并 沒有對業(yè)務(wù)流程和員工行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生有效的糾正的作用.例如BY的銷售和收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部限制一直是高度“隨意,并沒有科學(xué)合理的流程供財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格遵 照執(zhí)行,也缺乏相關(guān)的監(jiān)督治理和審計(jì)部門對財(cái)務(wù)人員的“隨意"進(jìn)行正確的引導(dǎo)或者懲罰,那么財(cái)務(wù)人員主動(dòng)去糾正和標(biāo)準(zhǔn)自己行為的可能性就被無限放低.6.2進(jìn)行全

13、面、有效的風(fēng)險(xiǎn)治理“對癥下藥往往是一個(gè)公司糾偏的最有效途徑,知道問題出在哪里、了解 病灶,才能夠藥到病除.風(fēng)險(xiǎn)并不只是BY在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要正視的難題,準(zhǔn) 確的風(fēng)險(xiǎn)評估和有效的風(fēng)險(xiǎn)治理是每一個(gè)企業(yè)都要做的功課.有效的風(fēng)險(xiǎn)治理應(yīng)當(dāng)涉及到從風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、預(yù)防、應(yīng)對、補(bǔ)救的全過程,只有“萬事俱備的 風(fēng)險(xiǎn)治理方案能夠讓BY順利度過風(fēng)險(xiǎn)尋求企業(yè)的生存與開展.立足于BY在風(fēng)險(xiǎn) 治理中暴露的問題,可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行改正和完善：(1)正對風(fēng)險(xiǎn)信息收集不當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對舉措無效等問題,BY首先要做的是： 成立風(fēng)險(xiǎn)治理委員會,集中專門的力量來解決專門的問題. 設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)治理委員會 及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)治理部門應(yīng)當(dāng)獨(dú)立

14、于其他業(yè)務(wù)部門存在接受監(jiān)管部門的監(jiān)管,但風(fēng)險(xiǎn)治理部門的人員需由各個(gè)業(yè)務(wù)部門的核心人員構(gòu)成,這樣能夠有效的信息收集、 進(jìn)行針對性的風(fēng)險(xiǎn)評估.(2)風(fēng)險(xiǎn)治理委員會應(yīng)該逐步形成風(fēng)險(xiǎn)治理完善的治理方法和制度標(biāo)準(zhǔn), 包括梳理風(fēng)險(xiǎn)治理目標(biāo)、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)識別、有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、應(yīng)對和補(bǔ)救的舉措 以及相關(guān)的參與部門等,用科學(xué)合理的方式方法武裝風(fēng)險(xiǎn)治理.(3)風(fēng)險(xiǎn)治理委員會需要主動(dòng)接受監(jiān)督,通過定期提交風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告以及 公開進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)治理匯報(bào)向公司各部門風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對相關(guān)者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)陳述以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng) 對舉措的培訓(xùn),通過各部門之間的通力配合進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)限制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對.6.3全過程優(yōu)化內(nèi)部限制活動(dòng)6.3.1 完善生產(chǎn)與存貨的后端

15、限制(1)細(xì)化分工進(jìn)行原材料及產(chǎn)成品流轉(zhuǎn)的記錄與治理BY作為一家持有中高端技術(shù)的食品公司,卻在原材料、半成品、產(chǎn)成品的流 轉(zhuǎn)與治理上一直存在比擬大的漏洞,通過制定相應(yīng)的治理制度并細(xì)化分工設(shè)專人 專崗進(jìn)行原材料使用、半成品流轉(zhuǎn)、產(chǎn)成品入庫等個(gè)股流程的跟蹤和記錄,讓生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都有跡可循,為公司會計(jì)進(jìn)行本錢核算提供切實(shí)可靠的憑證,預(yù)防多記、漏記等問題,提升公司本錢核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性.通過及時(shí)且準(zhǔn)確 的生產(chǎn)過程記錄、財(cái)務(wù)本錢核算,BY的決策者能夠給予準(zhǔn)確可靠的信息把握公司 各部門目前的生產(chǎn)運(yùn)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)狀況,從而做出有利于公司的經(jīng)營決策.(2)標(biāo)準(zhǔn)半成品和成品質(zhì)檢及檢后入庫流程BY食品公司的

16、主營產(chǎn)品的性質(zhì)決定了無論是半成品還是產(chǎn)成品在入庫前進(jìn) 行嚴(yán)格的質(zhì)量檢測的重要性.BY應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的制度進(jìn)行半成品和產(chǎn)成品入庫 前質(zhì)量檢查的流程標(biāo)準(zhǔn).及時(shí)放行合格的半成品和成品入庫,以及進(jìn)入下一個(gè)環(huán) 節(jié)；同時(shí)也要嚴(yán)格限制不合格的半成品和產(chǎn)成品,進(jìn)行嚴(yán)格的責(zé)任追究和責(zé)罰, 以保證入庫產(chǎn)品質(zhì)量.現(xiàn)在BY的入庫流程非常簡單,也沒有設(shè)置入庫前的質(zhì)量檢 測,良莠不齊的半成品和產(chǎn)成品一旦進(jìn)入倉庫治理,將為后期的庫存治理、產(chǎn)品質(zhì)量治理等各個(gè)部門的正常工作埋下巨大的隱患,BY需要切實(shí)著手改變此現(xiàn)狀.(3)完善工作制度、明晰工作內(nèi)容,切實(shí)落實(shí)庫存盤點(diǎn)與清算工作流程 從常規(guī)工作內(nèi)容劃分上看,原材料、半成品、產(chǎn)成品庫

17、存都應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行盤 點(diǎn)和清算,這局部工作內(nèi)容主要應(yīng)該由庫管部門承當(dāng).但財(cái)會部門也需要真實(shí)且 準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面的核算,因此,必須建立庫管部門與財(cái)會部門之間的及 時(shí)溝通與有效的聯(lián)系,保證數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)且真實(shí)的在兩個(gè)部門之間共享,這就需 要兩個(gè)部門之間通力配合,庫管部門在盤點(diǎn)和清算完成后需要及時(shí)編制相應(yīng)的庫 存盤點(diǎn)和清算的報(bào)告,以供財(cái)會部門進(jìn)行信息攝取,同時(shí)審計(jì)部門也要及時(shí)對兩 個(gè)部門的工作進(jìn)行審計(jì)以保證各部門工作的真實(shí)性 .6.3。 2優(yōu)化采購與付款的前端限制采購與付款的流程是否捋順、是否高效是一個(gè)公司能否在本錢效益的時(shí)代下 獲得競爭優(yōu)勢的先決條件.高效的采購與付款流程能幫助BY一定程度上搶占

18、 市場先機(jī),同時(shí)也能夠壓縮公司的時(shí)間本錢.因此,BY需要優(yōu)化公司在采購與付款上現(xiàn)存的缺陷,主要可以從以下兩點(diǎn)著手：1 .建立與完善供給商治理制度對于供給商的治理工作主要應(yīng)該分兩方面展開, 其一是優(yōu)質(zhì)供給商的篩選與 長期合作的治理；其二是內(nèi)部優(yōu)質(zhì)供給商檔案的建立以及更新； 兩個(gè)局部的工作 不可別離.首先,作為食品公司,BY對原材料的需求應(yīng)當(dāng)綜合平衡采購本錢以及原材 料質(zhì)量,這樣的決策應(yīng)當(dāng)是一個(gè)科學(xué)的過程,這意味著BY需要掌握大量的供給商的有效信息并且要有水平通過科學(xué)合理的評估和篩選機(jī)制進(jìn)行優(yōu)質(zhì)供給商的 挑選.評估和篩選機(jī)制與流程應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)相關(guān)的各部門包括采購、生產(chǎn)以及質(zhì)檢 三部門組成標(biāo)準(zhǔn)的工作小

19、組.而篩選工作小組的工作既應(yīng)該包含對于新興的有競 爭力的新的供給商進(jìn)行合作的評估,也應(yīng)當(dāng)對已經(jīng)建立合作關(guān)系的老供給商進(jìn)行 資質(zhì)的考察和評估,預(yù)防腐敗的滋生.對于通過篩選后滿足公司要求的供給商, BY也需要建立和完善的供給商合作的制度和流程,以標(biāo)準(zhǔn)雙方的行為.其次,對于優(yōu)質(zhì)供給商檔案的建立與更新也是非常關(guān)鍵的工作 .參與工作的 人員需要具備訪問檔案的權(quán)限,而更新檔案的權(quán)限那么在于篩選工作小組 .檔案管 理人選需要通過合理的流程向采購員進(jìn)行披露相關(guān)的信息,同時(shí)也要注意保護(hù)其 他供給商信息不被泄露.2 .及時(shí)跟蹤原材料價(jià)格信息并及時(shí)作出采購策略的調(diào)整行業(yè)屬性決定了 BY食品在本錢治理上不得不更大程度

20、的聚焦于原材料采購 本錢的比重,這要求BY的采購部門能夠及時(shí)且準(zhǔn)確的獲取原材料的市場價(jià)格波 動(dòng)及相關(guān)的信息,并配合風(fēng)險(xiǎn)評估部門進(jìn)行供給市場的風(fēng)險(xiǎn)評估和準(zhǔn)確把握,形成有效的信息,幫助采購部門進(jìn)行采購決策的調(diào)整.在這個(gè)過程中,信息跟蹤人 員應(yīng)當(dāng)與實(shí)際采購人員進(jìn)行分人分崗, 從而躲避腐敗的風(fēng)險(xiǎn),最大程度的效勞于 公司的整體利益.6.3.3優(yōu)化銷售與收款業(yè)務(wù)的限制流程公司的主要獲利水平取決于產(chǎn)品銷售,產(chǎn)品銷售情況良好、回款快,那么公 司就會進(jìn)入良好的經(jīng)營狀態(tài),反之亦然.因此 BY公司還需要通過標(biāo)準(zhǔn)且合理的 銷售制度以及收款制度來保證公司資金鏈的良好運(yùn)行.就目前的BY銷售制度存在的漏洞可以從以下三個(gè)方面

21、進(jìn)行彌補(bǔ)： 首先,需要標(biāo)準(zhǔn)且合理的銷售合同范本 來保證企業(yè)本身的利益同時(shí)約束銷售員的銷售行為,不能夠給予銷售人員太大的 工作彈性,包括購置的數(shù)量以及享受的折扣都必須給出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；其次,業(yè)已 形成的銷售合同的簽署需要進(jìn)行責(zé)任追究制,需要相應(yīng)的高層對每一筆銷售及每 一份銷售的合同進(jìn)行監(jiān)管和負(fù)責(zé)；最后,對于銷售合同的簽訂需要謹(jǐn)慎并及時(shí)對 發(fā)生的銷售進(jìn)行記錄同時(shí)對銷售合同進(jìn)行備案登記；對于需要發(fā)生變更的銷售合 同,同樣需要相應(yīng)的責(zé)任追究制,不能在業(yè)已形成合同變更上放松了警戒線留下 漏洞.6.3.5狠抓本錢、費(fèi)用限制公司的本錢由很多局部構(gòu)成,主要包括采購、生產(chǎn)等多種本錢,主要本錢的 限制前文已經(jīng)闡述,

22、此處主要從費(fèi)用限制的角度進(jìn)行 BY生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)化.費(fèi)用的 發(fā)生往往是涉及各個(gè)部門各個(gè)崗位以及各個(gè)員工 ,因此BY也需要從各部門各崗 位以及各個(gè)員工的角度認(rèn)真思考進(jìn)行合理優(yōu)化.一分部門分層級制定費(fèi)用預(yù)算正如前文中提到,BY存在著部門之間工作內(nèi)容的冗雜與重疊的問題,那么通 過分部門分層級制定費(fèi)用預(yù)算那么可以有利于解決 BY的問題.將費(fèi)用預(yù)算的目標(biāo) 下到達(dá)各個(gè)部門以及部門下的各個(gè)層級,明晰每一筆將發(fā)生的費(fèi)用的責(zé)任崗位以 及責(zé)任人,有利于調(diào)動(dòng)普通員工對于費(fèi)用限制的參與. 通過財(cái)務(wù)部門對全公司的 費(fèi)用預(yù)算的審核、費(fèi)用發(fā)生的跟蹤以及審計(jì),能夠有效的預(yù)防與躲避無效費(fèi)用在 不同的部門及不同的層級上發(fā)生, 使得

23、各個(gè)部門都效勞于公司的整體利益, 也能 夠保證每一筆費(fèi)用的發(fā)生都能夠價(jià)值最大化.止匕外,BY的財(cái)務(wù)監(jiān)管部門需要區(qū)分可控與不可控的費(fèi)用,催促各部門各層 級對可控本錢費(fèi)用進(jìn)行最大程度的壓縮與限制,嚴(yán)苛制定費(fèi)用預(yù)算并遵照執(zhí)行. 而對不可控的本錢與費(fèi)用要進(jìn)行分解細(xì)化與分開核算,這樣才能夠從整體上提升 資產(chǎn)的使用效率.二嚴(yán)守費(fèi)用預(yù)算調(diào)整的關(guān)口預(yù)算在發(fā)生之前,市場的時(shí)變與難預(yù)測使得預(yù)算或多或少會與公司的實(shí)際發(fā) 生費(fèi)用有出入,那么進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整就不可預(yù)防,BY在費(fèi)用預(yù)算調(diào)整上需要 嚴(yán)守關(guān)口.首先,各部門的費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)盡可能的在全面的信息以及科學(xué)的方法 下制定,要具有戰(zhàn)略預(yù)見性和靈活性,減少進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的

24、可能性.在這個(gè)過程中,財(cái)會部門對于費(fèi)用預(yù)算合理性的審核也要非常嚴(yán)謹(jǐn),預(yù)算案的通過也需要公 司高層進(jìn)行一致討論和決議.其次,在面對巨大的市場變故、公司變動(dòng)、突發(fā)情 況等不可抗力下必須要進(jìn)行費(fèi)用的調(diào)整時(shí),對于費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整需要有標(biāo)準(zhǔn)且科 學(xué)的制度和流程可以參考與遵循. 必須要有費(fèi)用發(fā)生的直接部門提交申請, 并由 財(cái)會部門進(jìn)行合理性以及真實(shí)性的判定以及形成費(fèi)用預(yù)算調(diào)整的建議,再由公司主要決策人進(jìn)行簽署、審核并負(fù)責(zé),批準(zhǔn)后在財(cái)會部門的監(jiān)督下執(zhí)行.三嚴(yán)控費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)審費(fèi)用報(bào)銷行為財(cái)會部門是費(fèi)用是否流出的最后一道防線,因此 BY需要對財(cái)務(wù)部門提出更 高的工作要求,要求財(cái)務(wù)部門能夠嚴(yán)守費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)審

25、費(fèi)用報(bào)銷行為,為公司 的資金平安站好最后一班崗.首先,財(cái)會部門需要制定嚴(yán)格的、合理的費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn),包括費(fèi)用發(fā)生的具 體業(yè)務(wù)內(nèi)容、涉及的員工、涉及數(shù)量、約定價(jià)格等,包括費(fèi)用報(bào)銷需要提交的原 始憑證、憑證的真實(shí)性以及憑證信息的完整性等多方面的細(xì)節(jié)性內(nèi)容.同時(shí),BY也需要高素質(zhì)的財(cái)會人員認(rèn)真理解并貫徹執(zhí)行費(fèi)用報(bào)銷的制度.其次,對于在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用報(bào)銷行為,也需要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徍?；主要包括?1費(fèi)用是否在該部門的預(yù)算范圍內(nèi)；2費(fèi)用是否真實(shí)發(fā)生、渠道合理；3費(fèi) 用發(fā)生的憑證是否齊全；4費(fèi)用報(bào)銷憑證是否真實(shí)；5費(fèi)用報(bào)銷行為是否在可 報(bào)銷期限內(nèi)；6費(fèi)用報(bào)銷人是否出于合理的費(fèi)用報(bào)銷級別；7費(fèi)用發(fā)生的責(zé)任 人與憑證

26、是否匹配；8費(fèi)用發(fā)生的金額是否與真實(shí)發(fā)生的費(fèi)用匹配；8是否存 在多報(bào)、騙報(bào)銷的行為等.對于真實(shí)發(fā)生的費(fèi)用,財(cái)會工作人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以處 理,而對于識別出的虛假的報(bào)銷行為要進(jìn)行及時(shí)的公示與懲罰,以儆效尤.6.4增強(qiáng)內(nèi)外部信息溝通渠道的搭建信息爆炸的今天,信息能否及時(shí)、有效的、通暢的傳遞對于任何公司 都絕非 是一件金錢可以衡量的事情.公司內(nèi)部能夠有效溝通、共享信息,能夠讓各部門通力配合協(xié)調(diào)統(tǒng)一制定出合理的、 科學(xué)的決策,從而效勞于公司.公司外部信息 的高效獲取能夠幫助 BY一定程度上搶占市場先機(jī) 以及合理躲避風(fēng)險(xiǎn).而正如前 文5.1小節(jié)中分析,BY目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等多方面都暴露出了公司在內(nèi)部溝 通

27、與交流以及信息傳遞、信息共享上存在巨大的問題,進(jìn)一步導(dǎo)致具體生產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng)開展中包括庫存積壓或者補(bǔ)充不及時(shí)、市場調(diào)研工作重復(fù)且無效、公司各項(xiàng) 費(fèi)用高企等問題.要解決這些問題,BY可以著手從以下幾個(gè)方面進(jìn)行工作的調(diào)整.第一,打通公司內(nèi)部信息溝通的渠道BY需要通過調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等工作打通公司內(nèi)部信息溝通的渠道,從而 保證信息能夠在被需要的部門及時(shí)傳遞和共享.例如前端的采購、生產(chǎn)等數(shù)據(jù)被 倉管部門和生產(chǎn)部門及時(shí)的進(jìn)行更新并且共享給財(cái)會部門和銷售部門的話,那么財(cái)會部門就可以根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行公司資金風(fēng)險(xiǎn)的評估和把控提前做出應(yīng)對策 略；而銷售部門也可以根據(jù)原材料本錢、 半成品以及產(chǎn)成品進(jìn)行銷售方案的制定 和鋪設(shè),為公