4r基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

1、4R基礎(chǔ)知識(shí)企管部目錄一、4R定義二、4R本質(zhì)三、4R詳細(xì)解釋四、 4R在工具層面上的應(yīng)用 五、4R方法論 一、4R定義R1: Result 結(jié)果定義R2: Responsibility 責(zé)任承諾 R3： Review 結(jié)果跟蹤 R4： Reward 即時(shí)獎(jiǎng)懲 二、4R本質(zhì)1、4R是什么4R是什么？一一是企業(yè)運(yùn)營管控的機(jī)制、技能 4R 就是要在企業(yè)內(nèi)部建立一套紅綠燈系統(tǒng)從“人對(duì)人”的管理到“事到事”的管理 4R 是一種文化、思維方式 4R 不僅僅是管理工具， 4R 背后是現(xiàn)代商業(yè)邏輯:利 益、客戶價(jià)值、公平交換、公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則至上3、4R是什么4R是一個(gè)閉環(huán) 內(nèi)部的小圓圈代表了公司的戰(zhàn)略，4R

2、執(zhí)行系統(tǒng)圍繞著公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是 一個(gè)點(diǎn)，執(zhí)行是一條線 執(zhí)行前一一R1&R2結(jié)果定義和一對(duì)一責(zé)任執(zhí)行中一一 R3: 檢查執(zhí)行后一一R4:即時(shí)激勵(lì)4R本質(zhì)上是一套把事前、事中、事后都管控住 的管理流程系統(tǒng) 4 、 4R 是一個(gè)組織做事最最基本的管理體系一個(gè)組織想要做一件事情，就需要最最基本的一套系統(tǒng)來管理， 4R 就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的 系統(tǒng)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)組織，只要超過兩個(gè)人，他們的工作方式，他們 的工作結(jié)果，就和a name=baidusnapOv/a 個(gè)人v/B的時(shí)候不一樣。只要超 過兩個(gè)人以上的人在一塊工作，他們的工作特性和一個(gè)人/B的工作不一樣。既 然不一樣就需要一個(gè)超越一

3、個(gè)個(gè)人的東西， 依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 去實(shí)現(xiàn)個(gè)人想要做到 的目標(biāo)。 5、 4R 是借鑒于世界優(yōu)秀公司的一套內(nèi)部運(yùn)營管理系統(tǒng)，他可以保證 中國的企業(yè)像世界上優(yōu)秀的公司一樣保證不死為什么中國的企業(yè)生存的時(shí)間短，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)可以生存很久？4R就是是錫恩公司總結(jié) motorola公司，寶潔公司，ibm公司，ford公司，GE公司等優(yōu)秀的世界跨國企業(yè)的管理經(jīng) 驗(yàn)，這些優(yōu)秀公司內(nèi)部有一套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)， 這套系統(tǒng)可以把所有的人牢牢的 控制在一個(gè)組織的范圍里邊，因?yàn)榻M織大于個(gè)人，沒有人可以凌駕于組織之上， 這樣公司不依賴于任何人， 所以他就不容易死。 系統(tǒng)是組織大于個(gè)人， 這個(gè)系統(tǒng) 不依賴于任何人， Ope

4、ration System ，這是一個(gè)運(yùn)營管理系統(tǒng)。 6 、 4R 讓任何 一家公司里邊所有的人像螞蟻一樣對(duì)做一件事情有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)， 從而制造 出人類的奇跡 4R 可以讓每一個(gè)像螞蟻一樣平凡的、碌碌無為的人，按照一 個(gè)方式，按照一個(gè)大家可以遵守的方式， 造成一個(gè)很偉大的蜂巢， 一個(gè)很偉大的 大廈，而這個(gè)大廈是我們每一個(gè)平凡的人無法造出來的。 4R 是一套管控系統(tǒng)， 是一個(gè)管理機(jī)制，我們每一個(gè)人/B進(jìn)入一個(gè)組織之后，按照4R的方式去工作。7、4R 是一套改造我們自己、提升我們自己的系統(tǒng)4R 是一套改造我們的系統(tǒng)。 R1、 R2 的本質(zhì)是一套自我管理系統(tǒng)，既然是一套自我管理系統(tǒng)，我們需要 在

5、我們每一個(gè)人/B身上體現(xiàn)4R精神。8、4R是從事前、事中、事后來控制事 件結(jié)果的一個(gè)流程從一個(gè)事情的流程來看，R1、R2是事前系統(tǒng)，R3是事中系統(tǒng)， R4 是事后系統(tǒng)。一個(gè)流程事前、事中、事后全部控制死了，這就叫流程 管理，所以4R本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 而不是一個(gè)靜態(tài)的權(quán)力系統(tǒng)。所 以很多人把4R當(dāng)成一套軟件系統(tǒng)，是因?yàn)?R有很強(qiáng)的流程精神，所以4R里面 的非常核心非常重要的一個(gè)方面就是流程精神。 思考問題的時(shí)候是一條線， 是從 事前、事中、事后來控制。而事前、事中、事后是一套時(shí)間系統(tǒng)，個(gè)人與公司是 空間系統(tǒng)。 三、4R詳細(xì)解釋1、R1： Result 結(jié)果定義R1結(jié)果定義一一用外 包

6、思維、結(jié)果思維建立組織做事的共同出發(fā)點(diǎn) 4R 的 R1 是一家公司所有的 人，都必須擁有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)， 這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是當(dāng)我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候， 我們的入口必須是一致的。R1就是Ready, Ready就是說準(zhǔn)備來做這件事情，既 然要準(zhǔn)備來做這件事情， 我們所有的人沒有行動(dòng)之前， 我們要有一個(gè)共同的出發(fā) 點(diǎn)，這種做事情的出發(fā)點(diǎn)放到世界上任何一個(gè)地方都不會(huì)錯(cuò)， 這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是外 包思維。外包思維就是說我們?cè)谧鋈魏问虑?，我們都要去想，如果我們是兩家公司?該如何去做？這個(gè)出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)都不會(huì)錯(cuò)， 這是唯一的出發(fā)點(diǎn)。 部門里 邊的任何一個(gè)人/B，做任何一件事情的時(shí)候都要去想，如果我們是兩家公司， 如

7、何去做？ R1 是管理的入口， R1 的偉大之處在于一致，在于簡(jiǎn)單，在于認(rèn)真 所有的人發(fā)現(xiàn)， 我們做任何的事情都有一個(gè)共同的點(diǎn)。 如果沒有這個(gè)共同的點(diǎn)的 話，意味著無比的復(fù)雜，無比的痛苦。大家可以設(shè)想一下，如果所有的事情都按 照這個(gè)方式去做的話，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常簡(jiǎn)單了。如果沒有簡(jiǎn)單、同一，大自然 就沒有任何奇跡了。 所以我們說， 真正決定成敗的不是我們的小聰明， 而是我們 的認(rèn)真。 執(zhí)行文化的核心是認(rèn)真。 因?yàn)檫@樣的做的原因不是你這懂得多少， 而是 我們所有人對(duì)這個(gè)事情共同的程度，這就叫組織執(zhí)行力。 R1 是我們講的所有的 企業(yè)管理中最重要的一個(gè)入口。 因?yàn)樗墙⒁粋€(gè)團(tuán)隊(duì)， 創(chuàng)造奇跡的基石，

8、 任何 一家公司如果不具備就絕對(duì)要崩潰。 R1 的偉大之處在于一致，在于簡(jiǎn)單， 在于認(rèn)真， R1 是非常重要的入口。 2 、 R2： Responsibility 責(zé)任承諾 R2 讓 每個(gè)人從旁觀者進(jìn)入到參與者狀態(tài)， 進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)， 落實(shí) 100%責(zé)任 R2 就是說我們不要當(dāng)評(píng)論家，每一個(gè)人/B不要當(dāng)評(píng)論家，每一個(gè)人/B當(dāng)實(shí)踐者。實(shí)踐者、 評(píng)論者、參與者之間差別在于什么?。坎顒e在于責(zé)任。評(píng)論家是不承擔(dān)責(zé)任的， 評(píng)論家永遠(yuǎn)都是對(duì)的， 因?yàn)樗u(píng)論的是事本身， 他從來不對(duì)這個(gè)事情的改進(jìn)和結(jié) 果負(fù)責(zé)任， 這樣的人對(duì)于我們操作一件事情有沒有好處？沒有好處。 所以從執(zhí)行 的角度講，從哲學(xué)上來講，R2是每一

9、個(gè)人/B看待自己的時(shí)候，他是一個(gè)參與 者，他永遠(yuǎn)不會(huì)以一個(gè)旁觀者的思維方式來做事情， 為什么參與者與旁觀者的角 度不一眼呢？他在于責(zé)任體系。 我們發(fā)現(xiàn)， 如果這個(gè)社會(huì)全是評(píng)論家的話， 這個(gè) 社會(huì)就會(huì)大亂。因?yàn)槊恳患虑橹宰龊檬且驗(yàn)槲覀兠恳粋€(gè)人/B把他做好，而不是我們大家評(píng)論能把他評(píng)論好。 R2 一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)，我們?cè)u(píng)價(jià) 個(gè)人的時(shí)候，我們的思維方式是從我們每一個(gè)人/B是參與者的角度。一旦從參 與者的角度， 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理的邏輯有 2條線，一條線是評(píng)論家， 一條線是參與 者，而只有參與者這條線才能把事情控制住， 因?yàn)槭虑榈淖兓^程是一個(gè)實(shí)實(shí)在 在的變化過程而不是他的性質(zhì)， 既然是過程，

10、這個(gè)事情的過程應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)這 個(gè)事情的結(jié)果呢？由當(dāng)事人。 在做任何事情里面， 我們把責(zé)任放到當(dāng)事人的身上。 或者我們的出發(fā)點(diǎn)是說， 任何一件事情的入口或者評(píng)價(jià)自我的時(shí)候， 要把責(zé)任放 到事情的源頭上。 把責(zé)任盡量的下放到每一個(gè)行為者手里。 一旦這件事是由我所 控，在我控制范圍里面的話，我就愿意去承擔(dān)后果。如果你在綠燈的時(shí)候被車撞死， 誰來承擔(dān)責(zé)任？開車的司機(jī)可能會(huì)被判刑， 但是人死了， 你承擔(dān)百分 百的責(zé)任。所以如果你對(duì)一件事情不以 100%責(zé)任的心態(tài)去對(duì)待，最后是你來承 擔(dān) 100%的后果（責(zé)任）。 R2 把責(zé)任的重心下移，把權(quán)力重心下移，把責(zé)任和結(jié) 果的收益對(duì)應(yīng)起來 , 建立一對(duì)一責(zé)任R

11、2 背后一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)，要盡量把所有的責(zé)任體系與結(jié)果的收益體系對(duì)應(yīng)起來。 如果所有的公司把責(zé)任的中心 下移，把權(quán)力的重心下移， 我們就實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)非常偉大的東西， 一個(gè)是自主管理， 一個(gè)是民主管理，或叫分權(quán)系統(tǒng)、參與系統(tǒng)。企業(yè)管理的中心在基層，中心不在 權(quán)力，在每一個(gè)人/B。最高層之所以有權(quán)力，是因?yàn)樗麄儽皇跈?quán)，基層的每一 個(gè)人/B都有一些弱點(diǎn)，他們需要授權(quán)給更高的管理者讓他代表大家的利益對(duì)大 家進(jìn)行管理。所以說R2的出發(fā)點(diǎn)在這，所以我講日結(jié)果周計(jì)劃，所有的事情是 在講責(zé)任的下移。我們要讓每一家公司管理的中心變成每一個(gè)人 /B,而不是最 高管理者。要求每一個(gè)人/B身上建立起責(zé)任感，這就是

12、R2的出發(fā)點(diǎn)。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人責(zé)任之間一對(duì)一， 只有一對(duì)一才有責(zé)任。 一對(duì)多造成模糊， 所以就沒有了責(zé)任，只有清楚的一對(duì)一，才會(huì)有真正的責(zé)任。 管理者一 個(gè)很重要的職能，在于下屬提任何建議的時(shí)候把建議都干掉，讓他一對(duì)一責(zé)任。 最好的辦法就是讓他自己給自己提建議。 因?yàn)檫@個(gè)事情的責(zé)任人是你。 當(dāng)我們把 一個(gè)事情的最高決策者當(dāng)成自我之后， 他所有的建議就給自己。 一定要做到這點(diǎn)， 為什么我們無數(shù)的員工去做無數(shù)的借口？那是因?yàn)樨?zé)任人是你， 所以他找借口的 目的是把責(zé)任明確到你， 他說事前我就告訴你了， 這個(gè)責(zé)任不在我而在你。 所以 借口的潛臺(tái)詞是責(zé)任的轉(zhuǎn)移。 一對(duì)一的責(zé)任：沒有一對(duì)一的責(zé)任

13、，就是沒有責(zé) 任： 如果你在路上被追殺，你大喊救命救命但是沒有人會(huì)幫你，因?yàn)闆]有人對(duì) “救你”這件事情負(fù)責(zé)，沒有一對(duì)一責(zé)任，就是沒有人負(fù)責(zé)。如果你拉著一個(gè)人 v/B的手喊救命，他一定會(huì)幫助你，因?yàn)槿绻粠椭?，你掙扎的面龐?huì)成為 他一輩子揮之不去的陰影。 一對(duì)一責(zé)任建立了人與事之間的一對(duì)一關(guān)系， 清楚而 明確，并以此公開承諾， 這樣才可以保證最后結(jié)果的拿到。 3 、R3： Review 結(jié) 果跟蹤 R3 監(jiān)督檢查：通過檢查跟蹤結(jié)果和責(zé)任，并及時(shí)糾偏和改進(jìn)R3是從組織的角度上講我們每一個(gè)人/B都在做他的工作，都做的很好，就會(huì)有一 個(gè)問題，每一個(gè)人/B都做的很好的情況下，他就一定能達(dá)到我們的目的

14、嗎？ R3 就是回答， 作為公司的層面上講， 任何事情都是一個(gè)向目標(biāo)的糾偏過程。 這是我 們的目標(biāo)， 那就象羊群一樣， 有一個(gè)羊出來的時(shí)候就有頭羊把他搞進(jìn)去。 同樣的 道理，我們每一個(gè)人/B在向目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，他不是以一條直線向前的。他可 能往下，就要糾上去，往上了就會(huì)往下糾。所以大家可以看到，在導(dǎo)彈的控制系 統(tǒng)里面。導(dǎo)彈每走一步，就會(huì)有一個(gè)糾偏系統(tǒng)把他調(diào)整到航向。 R3 實(shí)際上就是 一個(gè)導(dǎo)彈制航系統(tǒng)。 R3 就是做檢查，管理者最重要的責(zé)任就是檢查公司管理者的責(zé)任是什么？就是做檢查， 就是在糾偏。 因?yàn)樵谄髽I(yè)的運(yùn)營里面， 如果 公司虧本，也要給員工發(fā)工資。因?yàn)樵?R1R2里面，我們很明確的講了

15、，對(duì)于每 一個(gè)個(gè)體來講， 他只提供兩個(gè)層次的成績(jī)。 第一個(gè)成績(jī)是， 他和他的合作者之間 是不是按照商業(yè)關(guān)系提供你想要的； 第二個(gè)就是對(duì)自我責(zé)任進(jìn)行自我約束。 所以 我只要做到這兩點(diǎn)就要給錢。 但做到這一點(diǎn)， 公司不一定就能掙錢。 所以管理者 就要把R1R2往客戶價(jià)值的方向去做，按照公司的目標(biāo)方向去做。這就是R3的起 源。就是說我們需要對(duì)R1R2前面每個(gè)人所做的這種狀態(tài)把他趨向于我們所需要的。這是第一個(gè)要點(diǎn)， 我們需要把每個(gè)人趨向共同目標(biāo)。 背后是無論每個(gè)人怎么 努力，他都無法自己趨向共同目標(biāo)， 他自己做不到。 組織的目標(biāo)是由高層管理者 負(fù)責(zé)的。 R3 的前提是“我不相信”，通過檢查制止人惡的一

16、面 第二要點(diǎn)是， 我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面 他有惡的一面，有懶的一面。從這個(gè)意義上講，R3是專門針對(duì)R1R2的過程中跳出來的魔鬼。事前都計(jì)劃好了，大家都是上帝，都是天使，都沒問題。但是只要 一行動(dòng)以后， 就會(huì)有魔鬼跳出來， 就會(huì)有懶惰跳出來， 就會(huì)有人性中弱的一面跳 出來。我們就一定要把這個(gè)魔鬼干掉。 我們?cè)诿恳粋€(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)上， 對(duì) R1R2 進(jìn) 行重復(fù)，就是提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾。這就是R3的第二大功能。 就是制止魔鬼。 在制止魔鬼里面， 人們只會(huì)做你檢查的不會(huì)做你希望 的。R3實(shí)際上是一套組織的目標(biāo)系統(tǒng)，加上一套人性的制約系統(tǒng)。4、R4: Reward 即時(shí)獎(jiǎng)懲R4即時(shí)激勵(lì)：R4實(shí)際就是一套文化系統(tǒng)，通過習(xí)慣塑造文化R4系統(tǒng)是每一個(gè)人/B往這個(gè)方向去進(jìn)攻，而且企業(yè)是多次行為，今天做這個(gè)，明 天做那個(gè)，天天在重復(fù)。R4是一套心理學(xué)的動(dòng)力模型，這套動(dòng)力模型回答的是， 如果企業(yè)作為一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)力系統(tǒng)的話，我們要讓每一個(gè)人/B的行為符合我們希 望的，而我們又不能事先給錢， 只能事后給， 那怎么能讓他事先相信你呢？那就 不斷利用刺激反射定律， 不斷在他做好之后給一個(gè)正向激勵(lì)。 不斷的給做不好的 一個(gè)反向激勵(lì)。 這樣從長(zhǎng)期講， 人們就趨利避害。 人們就對(duì)你形成了一個(gè)信任系 統(tǒng)。所以R4的本質(zhì)是一個(gè)