人力資源管理復(fù)習(xí)資料

1、精品文檔人力資源管理導(dǎo)論人力資源管理： 能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力， 即處在勞動年齡的已直接投 入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源特征： 人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；過程的時效性；開發(fā)過程 的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性人力資源管理： 人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要, 對組織中的人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)方法的總和 一線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人士分工： 人力資源專業(yè)人員的作用：建立人力資源管理的程序 ; 開發(fā)/選擇人力資源管理方法 ;監(jiān)控 /評價人力資源管理實踐 ;在涉及人力資源管理的事務(wù)上

2、勸告 /協(xié)助經(jīng)理們。一線經(jīng)理：貫徹實施人力資源管理的實踐為人力資源專業(yè)人員提供必要 的投入人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢： 人力資源管理對競爭優(yōu)勢的直接影響；人力資源管理對競 爭優(yōu)勢的間接影響；人力資源管理與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢16 種提高競爭優(yōu)勢的人力實踐： 就業(yè)安全感，招聘時的挑選，高工資，激勵工資 / 獎金，雇 員所有權(quán)，信息分享，參與和授權(quán)，團隊和工作再設(shè)計，培訓(xùn)和技能開發(fā)，交叉使用和交 叉培訓(xùn)，象征性的平均主義，工資壓縮，內(nèi)部晉升，長期觀點，對實踐的測量，貫穿性的哲 學(xué)，美日人力資源管理模式比較：美國：人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。人力資 源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。 人力

3、資源使用上，采取多口進入和快速提拔。 人力 資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。對抗性的勞資關(guān)系，剛性工資。日本 ：人力資源配置上，主 要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。重視職工素質(zhì)和對職工的培訓(xùn)， 人力資源管理上，具有情感式色彩。 人力 資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。人力資源激勵上，以精神激勵為主。終身就業(yè)、彈 性工資和合作性勞資關(guān)系“三大支柱” ：終身就業(yè)、年功序列制、企業(yè)工會。工作分析工作分析： 就是對某特定的工作作出明確規(guī)定， 并確定完成這一工作所需要的知識技能等資 格條件的過程KSAO： 為取得有效的工作績效所需要的知識，技能，能力，個人特質(zhì)和證書（ Knowledge 知識 , Skill 技能 ,

4、Ability能力 and other characteristics其它特點 ）工作描述 : 一份提供有關(guān)工作任務(wù)、職責(zé)信息的文件。工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點 和環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、 工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要 求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題 工作規(guī)范 : 職務(wù)資格要求，規(guī)定對“人”的要求，是一個人為了完成某種特定工作所必須具 備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。工作分析程序： 準(zhǔn)備階段，調(diào)查階段，分析階段，完成階段 ，工作分析方法： 問卷法，觀察法，參與法，面談法，關(guān)鍵事件法，工作日志法 工作設(shè)計： 工作分析的產(chǎn)物

5、， 它從技術(shù)和人道的角度考慮工作完善的問題， 以提高組織效率 和員工對工作的滿意度。其目的是提高組織效率和員工的工作滿意程度工作設(shè)計基本方法：激勵型工作設(shè)計法（好：更高的工作滿意度，更高的激勵性，更高的工 作績效，差：更多的培訓(xùn)時間， 更低的利用率） ；機械型工作設(shè)計法 （好： 更少的培訓(xùn)時間， 更高的利用率，更低的差錯率，差：更低的工作滿意度，更低的激勵性） ；生物型工作設(shè)計 法（好：更少的體力支出，更少的健康抱怨，更高的工作滿意度，差：由于設(shè)備或工作環(huán)境 變化帶來更高的財務(wù)成本） ；知覺運動型工作設(shè)計法（好：出現(xiàn)差錯的可能性減低，發(fā)生事 故的可能性減低，差：較低的工作滿意度，較低的激勵性）

6、 工作輪換： 在不同的時間階段員工會在不同的崗位上進行工作1歡迎。下載精品文檔工作豐富化： 在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上基本改變，并且使得員工對計劃，組織，控制，及個 體評價承擔(dān)更多的責(zé)任工作擴大化： 工作范圍的擴大，旨在向員工提供更多的工作，讓員工完成更多的工作量人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃： 基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略， 組織科學(xué)地預(yù)測、 分析在環(huán)境變化中的人力資源供給 和需求狀況， 制定必要的政策和措施以確保在需要的時候和需要的崗位上獲得各種所需的人 才（包括數(shù)量和質(zhì)量） ，并使組織和個體都得到長期利益的過程人力資源規(guī)劃的程序： 分析研究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略； 分析研究企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境及其變化； 摸清 企業(yè)現(xiàn)有的

7、人力資源狀況； 對企業(yè)的人力資源供給和需求進行預(yù)測； 制定人力資源開發(fā)與管 理的總計劃與各專項業(yè)務(wù)計劃；對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析與評價。需求預(yù)測：是一組織的戰(zhàn)略目標(biāo)， 發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點， 中和考慮各種因素的影響， 對組織未來人力資源需求的數(shù)量，質(zhì)量和時間等進行估計的活動。影響需求預(yù)測的因素： 內(nèi)部因素：企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、再造、企業(yè) 合并、組織文化、內(nèi)部溝通等，外部因素：經(jīng)濟情況，政府法令規(guī)范，技術(shù)變革，技術(shù)勞工 之市場需求需求預(yù)測方法 ：經(jīng)驗估計法 / 主觀判斷法，統(tǒng)計預(yù)測法（頭腦風(fēng)暴法，銷售人員估計法，專 家意見法 ）供給預(yù)測： 為滿足組織在未來

8、某個時段內(nèi)對員工的需求， 而對組織內(nèi)部和外部所能得到的員 工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。供給預(yù)測方法： 人員核查法，技能儲備法，管理人才儲備法，接替圖表法，繼任計劃法，馬 可夫分析法公司人員短缺時的人力資源政策： 減少需求，降低離職率，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整培訓(xùn)，招聘全日 制員工，推遲退休，返聘，加班加點，雇用臨時工，轉(zhuǎn)包。人員富余時的人力資源政策： 擴大生產(chǎn)， 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間， 重新培訓(xùn)調(diào)往新的 崗位或適當(dāng)儲備一些人員，培訓(xùn)或設(shè)備維修，解雇，勞動力轉(zhuǎn)，減少工作時間（隨之亦減少 相應(yīng)工資），由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資，雇用凍結(jié)，休 假，提前退休。員工招聘與甄選 招聘：指

9、通過各種信息，把具有一定技能和其他特性的應(yīng)聘者吸引到企業(yè)或組織空缺職位上 的過程。招募：指尋找員工的可能來源并吸收他們到組織來應(yīng)征的過程?？赏ㄖ钙髽I(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛 在雇員為主要目的而采取的任何做法或行動。甄選： 根據(jù)組織用人標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方法和手段，對應(yīng)征者進行審查、篩選并決定錄用的 過程。有效招聘： 指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的方式實現(xiàn)人、職位、 組織三者的最適匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的共贏目標(biāo)。四大要件：1. 應(yīng)聘者 職位匹配 2. 應(yīng)聘者 組織匹配 3. 職位組織匹配 4. 時間 方式 結(jié)果匹配 招聘原則： 少而精原則，寧缺勿濫原則，公平競爭原則，成本效率

10、原則，守法原則招聘流程： 職位空缺確定 - 組建招聘團隊 - 進行職位分析 -發(fā)布招聘信息 - 應(yīng)聘者甄選 -做出錄 用決定。真實的工作情況介紹（RJP）:給求職者提供更多實際的關(guān)于工作和組織的信息：不好的以及好的信息 ,提高工作滿意感 ,減少自愿性離職 , 建立實際的工作期望 ,幫助自我選擇 , 招募（內(nèi)部，外部）：內(nèi)部優(yōu)點 ： 了解全面，準(zhǔn)確性高 , 可鼓舞士氣，激勵員工 , 可更快適 應(yīng)工作,使組織培訓(xùn)投資得到回報 ,選擇費用低 ,不足：來源局限、水平有限， “近親繁殖 ”，2歡迎。下載精品文檔可能造成內(nèi)部矛盾。 外部優(yōu)點： 來源廣， 余地大， 利于招到一流人才， 帶來新思想、 新方法，

11、 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾，人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資，不足：進入角色慢 了解少，可能影響內(nèi)部員工積極性內(nèi)部招募方法： 工作公告與工作投標(biāo)，人員推薦，管理和技能明細(xì)表，職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)， 外部招募方法： 熟人介紹，公共就業(yè)機構(gòu)，私人就業(yè)機構(gòu)，獵頭公司，求職者登記 / 自薦 人員甄選 : 指組織運用各種科學(xué)方法和經(jīng)驗方法對應(yīng)聘者加以客觀鑒定 , 并最終挑選出符合 組織要求的員工的過程。目的： 1.應(yīng)聘者職位匹配 2. 應(yīng)聘者組織匹配 3. 公平競爭 （EEO） 甄選方法:申請表,個人信息,證明材料檢查 ,背景調(diào)查,心理測驗 ,面試,知識測驗,情景模擬, 評估中心 ,筆跡學(xué)分析 , 體檢面試

12、:這是一類要求被試者用口頭語言來回答主試提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能 力的測評方法STAR 方法：情景，目標(biāo)，行動，結(jié)果。面試優(yōu)點： 適應(yīng)性強，能填補其他選撥手段中的空白信息。 可以提供面對面機會。給應(yīng)聘者 一個當(dāng)面證明自己能力的機會，讓人感覺公平，有人情味。可以充分調(diào)動信息收集渠道。不 足：成本高，費時長，效率低，不宜大規(guī)模采用。評分主觀隨意性大，不易保證信度。情景模擬： 指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)， 編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目， 將 被試者安排在模擬的、 逼真的工作環(huán)境中， 要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題， 用多種方 法來測評其知識、經(jīng)驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度

13、和行為習(xí)慣的一系列方法 內(nèi)容： 公文處理，與人談話，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，角色扮演，演講，商業(yè)游戲，評價中心： 綜合利用多種測評技術(shù)手段， 把受評者置于一系列模擬的工作情景中， 讓他們進 行某些規(guī)定的活動， 從而考評受評者是否能勝任某項擬委任的工作并預(yù)測其各項能力或潛能。主要用于中高級管理人員的選拔測評。 可根據(jù)具體崗位具體設(shè)計。員工培訓(xùn)培訓(xùn)： 是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利 于提高員工的績效以及員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力?！癆SK”： 態(tài)度，技能，知識培訓(xùn)程序： 需求評估，設(shè)計，實施，效果評估培訓(xùn)需求： 員工現(xiàn)有的能力與素

14、質(zhì)與員工需要具備的能力與素質(zhì)之間的差距， 實質(zhì)是員工需 要增加或補充的能力與素質(zhì)培訓(xùn)需求分析 （包括組織層面分析，任務(wù)層面分析，個人層面分析）： 是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、 主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)，對各種組織及 其成員的目標(biāo)、 知識、 技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析， 以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容 的一種活動或過程培訓(xùn)需求的方法： 觀察法，問卷法，態(tài)度調(diào)查，員工面談，績效考核，關(guān)鍵事件法，技能測 試培訓(xùn)需求分析的方法：TWI 工作職位分析法，工作盤點法，錯誤分析法，工作績效評價法 在崗培訓(xùn)：在實際工作、 崗位工作場地由上司或資深員工通過工作對員工所進行的指導(dǎo)

15、和培 訓(xùn)。（工作輪換，工作擴大化和工作豐富化 工作指導(dǎo)培訓(xùn)，學(xué)徒式培訓(xùn)，訓(xùn)練和輔導(dǎo)，有計 劃地提升，“助理”職位，臨時性晉升“代理” ，初級董事會，行動學(xué)習(xí)，項目管理， ） 離崗培訓(xùn)： 指離開工作和工作現(xiàn)場， 由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師， 對企業(yè)內(nèi)各類人員進行的各 種培訓(xùn)。 離崗培訓(xùn)可以在企業(yè)內(nèi)部實施， 也可以在外部的教育機構(gòu)進行， 如學(xué)?；?qū)ｉT的培 訓(xùn)中心進行 （ 講授法 , 視聽法 , 研討會 / 討論法 , 模擬訓(xùn)練法 ,案例研究 , 管理游戲法 , 冒險性學(xué) 習(xí)）3歡迎。下載精品文檔培訓(xùn)轉(zhuǎn)移：自我管理能力，同事的支持，技術(shù)支持，管理者的支持，轉(zhuǎn)化的氛圍，運用所學(xué) 技能的機會柯氏四級培訓(xùn)評估

16、模式 :反應(yīng)層-問卷，學(xué)習(xí)層 -筆試，技能操作，工作模擬， 行為層 -有監(jiān) 工，同事進行績效評估， 結(jié)果層 - 事故率，生產(chǎn)率，流動率，質(zhì)量，士氣新員工導(dǎo)向活動： 是指對剛被招聘進企業(yè)、 對內(nèi)外情況門徑生疏的新員工指引方向， 使之對 新的工作環(huán)境、 條件、人員關(guān)系， 應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容， 規(guī)章制度、組織的期望等有所了解。 使其盡快而順利地安下心來， 融合到企業(yè)中來并投身到工作中去進入職位企業(yè)中來并投身到 工作中去進入職位角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。 （企業(yè)文化培訓(xùn) 規(guī)章制度培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 熟 悉環(huán)境 ）職業(yè)生涯設(shè)計與管理職業(yè)生涯： 它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷， 按編

17、年的 順序串接組成的整個過程。有廣義（從出生開始到喪失勞動能力為止） 和狹義（僅指就職期 間）之分職業(yè)規(guī)劃： 是一個人有目的的對自己的技能、 興趣、知識、動機和其它特點進行認(rèn)識的過程， 也是獲取職業(yè)信息進行職業(yè)選擇的過程， 它確認(rèn)與職業(yè)相關(guān)的目標(biāo)并建立達到具體目標(biāo)的行 動計劃職業(yè)發(fā)展： 以心理開發(fā)、 生理開發(fā)、 智力開發(fā)、 技能開發(fā)、 倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)， 以工作內(nèi)容的確定和變化、工作業(yè)績的評價、 工資待遇、 職稱職務(wù)的變動為標(biāo)志， 以滿足需 求為目標(biāo)的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗經(jīng)歷職業(yè)管理： 指組織和員工個人對其職業(yè)生涯進行設(shè)計、 規(guī)劃、執(zhí)行、 評估和反饋的一個綜合 性過程，也就是組織為了

18、不斷地增強員工的滿意感并使其職業(yè)目標(biāo)能與組織的發(fā)展和需要相 統(tǒng)一，而有計劃地幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)計劃的過程為什么要進行職業(yè)生涯規(guī)劃： 職業(yè)生涯規(guī)劃可以發(fā)掘自我潛能， 增強個人實力。 職業(yè)生涯規(guī) 劃可以增強發(fā)展的目的性與計劃性，提升成功的機會。 職業(yè)生涯規(guī)劃可以提升應(yīng)對競爭的 能力。霍蘭德人業(yè)互擇理論 : 其理論核心是：1、有六種基本的個性類型；2、有六種基本的環(huán)境類 型；3、“個性環(huán)境類型相匹配； 4、人的行為是個性和環(huán)境相互作用的產(chǎn)物.（ 現(xiàn)實型 /實際型,調(diào)研型/學(xué)者型,藝術(shù)型,社會型,傳統(tǒng)型/常規(guī)型 ）“職業(yè)錨 ”理論: 是員工在工作實踐中， 依據(jù)自身的和已被證明的才干、 動機、需要和價值

19、觀， 現(xiàn)實地選擇和確準(zhǔn)的職業(yè)定位 , 是員工自我觀中的動機、需要、價值觀、能力相互作用和逐 步整合的結(jié)果（技術(shù) / 職能型，管理能力型，創(chuàng)造型，自主 / 獨立型安全 / 穩(wěn)定型） 職業(yè)路徑 : 組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知，成長和晉升的管理方案。 組織職業(yè)生涯規(guī)劃的局限性： 以企業(yè)為出發(fā)點， 以企業(yè)為服務(wù)宗旨，忽視對個體需求的尊重， 將職業(yè)生涯規(guī)劃簡化為培訓(xùn)計劃，又將培訓(xùn)計劃等同于職業(yè)合適人選計劃 職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的角色與作用：個人（ 對自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)評定自己的興趣、技 能和價值觀，尋求職業(yè)信息和資源， 目標(biāo)和職業(yè)生涯規(guī)劃，利用發(fā)展的機會，與上級管理者 探討自己的職業(yè)生涯計劃，對具有現(xiàn)

20、實性的職業(yè)生涯規(guī)劃堅持到底 ）， 組織（ 溝通使命，政 策和程序， 提供培訓(xùn)和開發(fā)機會， 提供職業(yè)生涯信息和職業(yè)生涯方案， 提供不同的職業(yè)生涯 選擇，）管理者（ 提供定期的業(yè)績反饋，提供發(fā)展機會和支持，參與職業(yè)生涯開發(fā)討論，支持雇員 發(fā)展計劃， ）4歡迎。下載精品文檔績效考核績效：績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果 。特征 ：多因性，多維性，動態(tài)性績效考評： 考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)， 采用一定的考評方法， 評定員工的工作任務(wù)完 成情況、工作職責(zé)履行程度及員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程績效管理： 以績效考核為主體的對員工達到何種目標(biāo)

21、 , 和為什么要達到此種目標(biāo)達成的共識 與承諾 , 以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程績效考核的目的： 戰(zhàn)略，管理，開發(fā)績效考評的生命線 ：雙向溝通績效指標(biāo)設(shè)置原則 : SMART績效考評的方法 :排序法/分級法,簡單分級法 ,交替分級法 ,范例對比法,對偶比較法 ,強制分 配法 , 關(guān)鍵事件法 , 行為錨定評分法 , 目標(biāo)管理法績效考評方法的基本類型 :品質(zhì)基礎(chǔ)型 , 行為基礎(chǔ)型 ,效果基礎(chǔ)型 ,目標(biāo)管理法： 管理者與每位員工一起確定特定的可檢查的目標(biāo)， 并定期檢查這些目標(biāo)的完成 情況目標(biāo)管理法步驟： 確立公司目標(biāo)，確立部門目標(biāo)，討論部門目標(biāo)，確立個人目標(biāo)，共同認(rèn)識 障礙并提出克服措施，提供

22、反饋優(yōu)點： 使員工與組織目標(biāo)保持一致，可以減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的可能性， 通過動態(tài)反饋， 是每為員工都了解自己的目標(biāo)， 從而加強了責(zé)任感， 也該善了上下記的關(guān)系， 不足： 目標(biāo)難以具體化和量化，確定目標(biāo)的過程有時可能成為上下級之間的一場拉鋸戰(zhàn)360 評價法： 通過對不同的考核者從不同的角的來考核，全方位多角度考核員工工作績效優(yōu)點： 綜合性強， 可以減少偏見對考核者的， 強調(diào)團隊和內(nèi)部及外部客戶， 推動了全面質(zhì)量 管理，增強員工的自我發(fā)展意思不足： 考核者這未必全面了解員工， 判斷往往太主觀片面， 考核者提供的信息重要性難以界 定，很難確定各自的權(quán)重大小考績的執(zhí)行者： 了解被考評者

23、的工作表現(xiàn)； 了解被考評職務(wù)的性質(zhì)、 工作內(nèi)容、 要求及考評 標(biāo)準(zhǔn)與公司有關(guān)政策；公正客觀，不具偏見。考核者的誤差： 暈論誤差與角度誤差，考評者的偏見，對比誤差，趨中效用避免誤差方法： 對考核者進行如何避免誤差的培訓(xùn)， 將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)界定清楚， 選者正確 的績效考核方法，提高考核這對績效考核的信心績效面談中應(yīng)注意的問題 : 建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；清楚說明考核 和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己； 鼓勵對方講話， 考核者要多聽， 不要打岔或只顧表達 自己的看法； 注意對方的感情， 避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突； 集中績效本身而回避性格問 題；集中未來而不是追究既往；優(yōu)缺點并重

24、， 突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望； 以積極的 方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。薪酬管理 薪酬：員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù) 和價值， 主要強調(diào)補償或賠償?shù)奈锘蚩睿?側(cè)重于對員工勞動的一種補償， 包括貨幣形式和實 物形式總體薪酬： 所謂總體薪酬， 不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性報酬與福利， 還包括為員工創(chuàng) 造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟性的心理效用。 薪酬管理：是為了達到組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)， 主要由人力資源部負(fù)責(zé)、 其他各職能部門參與的、 涉及企業(yè)薪酬體系的一切管理工作5歡迎。下載精品文檔薪酬管理的原則： 公平性（外部公平，內(nèi)部公平，個人公平 o對自己報酬的感覺O對別人所獲