14.58市場定位策略案例

1、14.58 市場定位策略案例市場定位可分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對潛在產(chǎn)品的預(yù)定位。對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱、價格和包裝的改變,但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。對潛在產(chǎn)品的預(yù)定位,要求營銷者必須從零開始,開發(fā)所有的4PS,使產(chǎn)品特色確實符合所選揮的目標(biāo)市場。  （一）對現(xiàn)有產(chǎn)品的重新定位  沒有永遠(yuǎn)的定位，“除了妻兒,一切都要變”三星集團(tuán)會長李健熙說,。定位本來是為了幫助企業(yè)更準(zhǔn)確找到自己的競爭優(yōu)勢,但在實踐中,很多企業(yè)存在一定程度上的定位慣性問題。即:盡管市場需求和競爭狀況都有了很大的改變,但企業(yè)卻仍

2、然沿用原來的市場定位和品牌定位,結(jié)果逐漸走向弱勢?！霸俣ㄎ弧眴栴}由此提上日程。如達(dá)爾文所說“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的,而是那些最善于應(yīng)變的”。用戶需求的變化,往往是進(jìn)行重新定位的最好時機之一。  重新定位通常是指對那些銷路少，市場反應(yīng)差的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位。初次定位后,隨著時間的推移,新的競爭者進(jìn)入市場,選擇與本企業(yè)相近的市場位置,致使本企業(yè)原來的市場占有率下降;或者,由于顧客需求偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移,原來喜歡本企業(yè)產(chǎn)品的人轉(zhuǎn)而喜歡其它企業(yè)的產(chǎn)品,因而市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求減少。在這些情況下,企業(yè)就需要對其產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。所以,一般來講,重新定位是企業(yè)為了擺脫經(jīng)營

3、困境,尋求重新獲得競爭力和增長的手段。不過,重新定位也可作為一種戰(zhàn)術(shù)策略,并不一定是因為陷入了困境,相反,可能是由于發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品市場范圍引起的。例如,某些專門為青年人設(shè)計的產(chǎn)品在中老年人中也開始流行后,這種產(chǎn)品就需要重新定位，重新擴大企業(yè)經(jīng)營的定位,突破原來的市場限定的區(qū)域,去發(fā)掘新的消費群與消費者新的需求,能使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴大至少10倍以上。相反,如果企業(yè)不能隨著需求的升級及時調(diào)整定位,常常就會面臨品牌老化，銷售下降等問題,直到最后被新的品牌所取代。例如,生產(chǎn)“康師傅”方便面的頂益集團(tuán),就是經(jīng)過幾次重新定位后才確定了現(xiàn)在的最佳定位：生產(chǎn)一種合乎大眾口味的價格適中的方便食品,并

4、獲得了極大成功。  （二）對潛在產(chǎn)品的預(yù)定位  企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟實力,市場條件,采取合理的市場定位策略,這樣才能爭得一席之地。  (1)針鋒相對策略:這是一種與在市場上居支配地位的競爭對手“對著干”的定位方式,與市場上占支配地位的實力最強的對手發(fā)生正面沖突,使產(chǎn)品進(jìn)入與對手相同的市場位置。  它所要求企業(yè)本身具備條件：本企業(yè)要比競爭者生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品;市場容量大,足以吸納兩個以上競爭者;本企業(yè)擁有資源不低于對手。在世界飲料市場上,做為后起的百事可樂進(jìn)入市場時,就采用過這種方式,“你是可樂,我也是可樂”,與可口可樂

5、展開面對面的較量。  實行迎頭定位,企業(yè)必須做到知已知彼,應(yīng)該了解市場上是否可以容納兩個或兩個以上的競爭者,自己是否擁有比競爭者更多的資源和能力,是不是可以比競爭對手做得更好，否則,迎頭定位可能會成為一種非常危險的戰(zhàn)術(shù),將企業(yè)引入歧途。當(dāng)然,也有些企業(yè)認(rèn)為這是一種更能激發(fā)自己奮發(fā)向上的定位嘗試,一旦成功就能取得巨大的市場份額。(2)填補空缺策略:不與競爭者直接沖突,重新開拓潛在市場。這是一種避開強有力的競爭對手進(jìn)行市場定位的模式。企業(yè)不與對手直接對抗,將自己置定于某個市場空隙,發(fā)展目前市場上沒有的特色產(chǎn)品,開拓新的市場領(lǐng)域。  具備條件:企業(yè)有制造高質(zhì)量

6、產(chǎn)品的技術(shù);本企業(yè)以相對較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品的技術(shù),能獲利;使購買者相信本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好。  這種定位的優(yōu)點是:能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟,并在消費者心中盡快樹立起一定形象。由于這種定位方式市場風(fēng)險較小,成功率較高,常常為多數(shù)企業(yè)所采用。例如美國的Aims牌牙膏專門對準(zhǔn)兒童市場這個空隙,因而能在Crest(克蕾絲，寶潔公司出品)和Colgate(高露潔)兩大品牌統(tǒng)霸的世界牙膏市場上占有10%的市場份額。  (3)特色策略:企業(yè)突出自己與眾不同的特色,而采取的另辟蹊徑。  具備條件:產(chǎn)品有獨特特色,消費者喜愛;其他企業(yè)未具有或不愿改

7、變其原有特色,本企業(yè)先入為主。企業(yè)選擇適合自己的定位策略,以達(dá)到預(yù)期發(fā)展。采用這種定位策略的企業(yè)一般是中小企業(yè)或?qū)嵙Ρ容^薄弱的企業(yè)。取得成功的有“王守義的十三香”、“王致和的腐乳” 、“老干媽”“周蘿卜”等企業(yè)品牌。  綜上所述,準(zhǔn)確的定位能帶給企業(yè)巨大的經(jīng)濟效益和廣闊的發(fā)展前途,反之,則會使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。因此,企業(yè)要在激烈的競爭中求生存，求發(fā)展,就必須在市場中找到自己最理想的定位,才能最終取勝。案例分析：康師傅如何從徒弟到師傅  1996年康師傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年營業(yè)額為6

8、0億元人民幣，較去年同期增長20%。而擁有康師傅品牌的臺灣頂新集團(tuán)2004年年銷售額已高達(dá)200億元人民幣。  康師傅所采取的戰(zhàn)略是速度制勝。面對一片空白的大陸市場，為了迅速占位，在中國內(nèi)地塑造出“第一品牌”的形象，康師傅通過大手筆的廣告策劃、準(zhǔn)確明晰的市場定位、領(lǐng)先一步的產(chǎn)品策略、精耕細(xì)作的渠道策略在極短的時間里脫穎而出。  戰(zhàn)略：速度制勝，搶占第一  康師傅的創(chuàng)始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充和魏應(yīng)行。1958年，四兄弟的父親魏德和在臺灣彰化鄉(xiāng)村辦起了一個小油坊，起名“鼎新”。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙

9、。盡管非常辛苦，但油坊的規(guī)模一直發(fā)展不起來，直到上個世紀(jì)70年代末魏德和去世時，家產(chǎn)與負(fù)債也是基本相抵。  由于島內(nèi)發(fā)展空間狹小，魏氏兄弟決定赴大陸投資。1988年，受家人重托的魏應(yīng)行從香港轉(zhuǎn)道來到大陸尋找機會。那時，他在大陸一個人也不認(rèn)識，一切都不熟悉。魏應(yīng)行在各省之間輾轉(zhuǎn)奔波，考察市場，因為一直開油坊，他便自然而然想到要在大陸開發(fā)一種食用油，創(chuàng)立“來自臺灣的食用油”形象。 許多人可能還記得上世紀(jì)80年代末中央電視臺播出的這則廣告。臺灣電視劇星星知我心的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油，頂有面子”的廣告詞可謂深入人心。但遺憾的是，這個產(chǎn)品有點超前，以當(dāng)時大陸老百姓

10、的消費水平，大多數(shù)家庭都是用的散裝油，鍋里有油就不錯了，根本還沒達(dá)到“要面子”的程度，于是產(chǎn)品陷入滯銷。  到1991年時，魏應(yīng)行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光了。就在他準(zhǔn)備打道回府時，他又嗅到了新的商機。  當(dāng)時他經(jīng)常在外出差，并食用一種從臺灣帶來的方便面。他漸漸發(fā)現(xiàn)，一同搭車的人們對他的方便面常常十分好奇，經(jīng)常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應(yīng)行敏銳的捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了翻身立業(yè)的機會。 當(dāng)時大陸的方便面市場呈現(xiàn)兩極化：一極是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量很差；另一極是進(jìn)口面，質(zhì)量很好，但價格貴，五六元錢一碗

11、，普通大陸人根本消費不起?？吹竭@種市場情況，魏應(yīng)行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產(chǎn)這種方便面，并給準(zhǔn)備投產(chǎn)的方便面起了一個響亮的名字“康師傅”。之所以取這個名字，是為了適應(yīng)北方人的思維方式，在北方人眼里，“師傅”這個詞顯得較為專業(yè)，而姓氏則取用“健康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。  名稱起好了，產(chǎn)品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發(fā)符合大陸人口味的方便面了呢？康師傅經(jīng)過上萬次的口味測試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品?？紤]到大陸消費者的消費能力，最后把售價定在1.

12、98元。  與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人做廣告的作法，根據(jù)名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物。當(dāng)時臺灣對大陸觀眾還很有吸引力，為了迎合觀眾心理，給品牌定位為“康師傅，來自臺灣！”配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點，上市廣告詞設(shè)計為“香噴噴，好吃看得見”。  1992年，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)還沒有很強烈的廣告意識時，康師傅的年廣告支出就達(dá)到了3000萬。當(dāng)時大陸的電視廣告費用相當(dāng)便宜，在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿

13、大江南北，康師傅在上個世紀(jì)90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元?？祹煾嫡J(rèn)為，“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。 包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經(jīng)推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現(xiàn)批發(fā)商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，在幾經(jīng)失敗之后，魏應(yīng)行終于第一次嘗到了投資大陸的甜頭。  為了應(yīng)付產(chǎn)品供不應(yīng)求的熱銷局面，康師傅不得不投入巨資至流通領(lǐng)域，同時用提前收來的訂金購買國外的先進(jìn)設(shè)備，招募人員。從第一碗面上市后的半年內(nèi)，康師傅生產(chǎn)線上的工人即從300多人猛增到三四千，生產(chǎn)線則擴大到

14、了天津之外的多個城市。  此后，康師傅又連續(xù)投資在各地設(shè)廠，搭建生產(chǎn)線，以超常規(guī)的速度急馳?？祹煾档纳a(chǎn)布局規(guī)劃是，直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，以把運費控制在銷售價格的5以內(nèi)，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。 這種超常規(guī)的發(fā)展其實也隱藏著一定的風(fēng)險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張。但為了盡快地完成布點，先入為主地占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?，康師傅還是采取了這種快速擴張的戰(zhàn)略，這一點也與其競爭對手統(tǒng)一集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略有所不同。但是今天，康師傅這種較為激進(jìn)的戰(zhàn)略證明是非常成功的，這也是它能夠快速超越統(tǒng)一而后來居上的原因。  頂新集團(tuán)副總裁李家

15、群多年后在談到康師傅的成功時曾說，“最重要的是我們抓住了先機，搶到了第一品牌的形象”“若是換在今天，任何一個品牌也不可能做到這樣?！睍r機和速度成就了“康師傅”，從此，康師傅盤踞大陸方便面市場的龍頭地位達(dá)10余年之久。  產(chǎn)品：來得早不如來得巧  做方便面，康師傅不是第一個，遠(yuǎn)在統(tǒng)一之后，當(dāng)統(tǒng)一已經(jīng)是臺灣第一品牌時，康師傅還沒找到北?？祹煾档钠渌a(chǎn)品，如茶飲料、果汁飲料、糕餅等也是如此，雖然在競爭對手之后切入市場，但很快都進(jìn)入了市場前列。  在產(chǎn)品導(dǎo)入上，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則，康師傅認(rèn)為，任何產(chǎn)品都有進(jìn)入市場的最佳時機，

16、并非越早越好。先進(jìn)入企業(yè)自然有先入為主的優(yōu)勢，但選擇適當(dāng)?shù)臅r機切入，可以省去培育市場、培養(yǎng)消費觀念的費用。 康師傅在切入后之所以能將對手快速甩開，關(guān)鍵在于能夠在競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步完善產(chǎn)品，跟隨時代的進(jìn)步，不斷開發(fā)出能夠滿足消費需求的新產(chǎn)品。同樣的產(chǎn)品，后來的康師傅總能本著“以有限的資源創(chuàng)造超值銷量”的標(biāo)準(zhǔn)，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠，因此受到歡迎。 而且，與大多數(shù)專注于某一領(lǐng)域的品牌不同，康師傅通吃全線的野心昭然若揭。從方便面，到茶飲料、果汁飲料、功能飲料、礦物質(zhì)水、餅干等，康師傅幾乎無所不為，而又無所不成。  方

17、便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業(yè)，但實際上要做好也非常不易，新品開發(fā)能力是很關(guān)鍵的因素。消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了。因此，為了適應(yīng)消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種都占了銷售額的45以上。  新品開發(fā)的前提是根據(jù)市場的需求變化，每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同，如果忽略這一點，就可能會犯下致命的錯誤。統(tǒng)一在進(jìn)入中國市場時，曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產(chǎn)品帶到中國來，認(rèn)為“我們愛吃，他們也應(yīng)該喜歡的”，結(jié)果遭到冷遇。  在臺灣，人們吃海鮮味選統(tǒng)一，排骨味就選味味，干吃面吃王子面。鑒于此，康

18、師傅在大陸發(fā)展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等，適應(yīng)不同的口味。 隨著大陸民眾收入增加，消費者對速食面的需求，從以前吃飽就行，發(fā)展到現(xiàn)在開始關(guān)注營養(yǎng)成分。康師傅敏銳地注意到了這一變化，并經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有七成消費者對營養(yǎng)型速食面感興趣。  于是，2004年，康師傅開始了其在高端市場的產(chǎn)品延伸，研發(fā)了代表六個不同國家、地區(qū)口味的方便面，推出“亞洲精選”系列。并且請來了鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人陳魯豫做代言人，希望能將它打入城市白領(lǐng)市場。本著一貫的大手筆，康師傅對“亞洲精選”系列的市場推廣費用在1億元人民幣以上。 康師傅在1996年投入茶飲料的生產(chǎn)，當(dāng)時

19、推出的是檸檬茶和菊花茶，1997、1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫以及旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持著持續(xù)投入，請來任賢齊、張惠妹等做代言人，詮釋其青春、奔放、活力的產(chǎn)品形象。 在果汁飲料、運動飲料、礦物質(zhì)水、糕餅、乳品等產(chǎn)品線上，康師傅都有不俗的表現(xiàn)。目前，康師傅的觸角幾乎已伸至食品的各個領(lǐng)域，從最初的康師傅方便面，到康師傅綠茶、康師傅冰紅茶、康師傅冰綠茶，到鮮每日C，再到康師傅礦物質(zhì)水、功能飲料勁跑X、康師傅糕餅以及乳品，康師傅在不斷地擴充產(chǎn)

20、品線。憑借康師傅品牌的強大號召力，康師傅幾乎在每一個產(chǎn)品中都頗有斬獲，而不斷充實的產(chǎn)品又在為不斷為品牌價值累積加分。 渠道：深耕細(xì)作，遍及鄉(xiāng)鎮(zhèn)  在過去幾年中，康師傅投資在渠道布局上的費用已經(jīng)高達(dá)3億多人民幣。現(xiàn)在康師傅在中國內(nèi)地已經(jīng)擁有一個包括300個營業(yè)點，近5000個經(jīng)銷商，55萬個銷售點，139個倉庫的巨大銷售平臺。  1.深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全面覆蓋  康師傅的渠道上的特點之一是渠道下移，其銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)底層，這是康師傅與競爭對手爭奪市場時的一個巨大優(yōu)勢。有統(tǒng)計表明，在城市市場，統(tǒng)一與康師傅幾乎平手，但在縣級以下的鄉(xiāng)

21、鎮(zhèn)，統(tǒng)一的銷售量遠(yuǎn)不如康師傅，可以說，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場拉開了二者的差距。  康師傅在渠道上的另一個特點是精耕細(xì)作、全面覆蓋?？祹煾蛋讶珖鴦潪?500個小區(qū)域，每一個區(qū)域都有業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。康師傅要求每一個業(yè)務(wù)員每天要拜訪30個零售點，了解他們的銷售情況及需求，搜集他們對于產(chǎn)品的意見和建議。  在渠道形式上，康師傅的主要形式有兩種：一種是直營，通過直屬的辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端；另一種形式是經(jīng)銷，在自己力所不能及的市場通過中間經(jīng)銷商去發(fā)展終端網(wǎng)點。而相應(yīng)的，康師傅的業(yè)務(wù)人員也可以分為兩種：直營業(yè)務(wù)代表和經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表：直營業(yè)務(wù)代表分工很細(xì)，有的專門負(fù)責(zé)大賣場

22、，有的專門負(fù)責(zé)零售店；而經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)、管理、協(xié)銷和維護(hù)。 這樣，康師傅編織起了一個組織嚴(yán)密、分工明確、由點到面都有專人負(fù)責(zé)的動態(tài)的營銷網(wǎng)絡(luò)，即使人員更替也能保證很快接替。而這個網(wǎng)絡(luò)中的每一個人渠道管理員，不僅要負(fù)責(zé)新網(wǎng)點的開發(fā)，還要負(fù)責(zé)已有網(wǎng)點的維護(hù)和提升。 針對零售店，通常業(yè)務(wù)代表的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一疊海報。在巡視網(wǎng)點的過程中，如果看到康師傅產(chǎn)品上有灰塵，就會立刻用抹布細(xì)心地擦去；如果產(chǎn)品陳列雜亂，就會認(rèn)真地把產(chǎn)品重新擺放整齊；如果看到貼在墻上的宣傳畫有卷角，就會把卷角抹平重新粘好。這些細(xì)微的舉動往往體現(xiàn)了一個專業(yè)銷售人員的素質(zhì)，

23、店鋪老板往往會由此對康師傅產(chǎn)生好感，拉近距離。維持良好的客情關(guān)系對于今后雙方的溝通協(xié)助非常重要。關(guān)系好了，在好位置貼海報、在醒目位置陳列產(chǎn)品，以及利用店頭做廣告，就容易多了。  針對大賣場，業(yè)務(wù)代表必須學(xué)習(xí)掌握相應(yīng)的技巧。例如，當(dāng)康師傅的直營業(yè)務(wù)代表拜訪家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市時，他們會著重強調(diào)品牌的影響：康師傅是方便面第一品牌，市場占有率高達(dá)40，賣康師傅的產(chǎn)品，會有更大的走貨量，因而可以獲取更多的利潤。  對于經(jīng)銷商的管理，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在經(jīng)銷商選擇、竄貨、價格控制等原則性的事情上非常強硬，另一方面康師傅又對有潛力的經(jīng)銷商大力扶持，幫助經(jīng)

24、銷商成長，經(jīng)銷商成長了康師傅就會跟著成長。每當(dāng)經(jīng)銷商遇到產(chǎn)品、銷售上的難題時，康師傅的業(yè)務(wù)代表就會想辦法協(xié)助其銷售，增強經(jīng)銷商對經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。 從1998年開始，康師傅就開始實施“渠道精耕”，其實施要點是：  a、壓縮層級。對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，在康師傅內(nèi)部，形象的把他們稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。這樣就少了一道中間環(huán)節(jié)，減少了渠道中間費用，貨物能夠以更合理的價格和更快的速度到達(dá)消費者的手中。這樣，康師傅就可以直接和批發(fā)商做生意，同時派人員加強終端維護(hù)和推銷工作，依據(jù)零售點普查的資料對零售點進(jìn)行分級管理，設(shè)定相應(yīng)

25、的拜訪頻率。  b、分區(qū)管理。即保證每個“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場價格穩(wěn)定的前提?？祹煾档氖袌龇譃閮煞N類型，即城區(qū)市場和外埠市場。除了全國范圍內(nèi)的區(qū)域劃分外，在一個城區(qū)市場也要按零售點分布情況劃分片區(qū)經(jīng)營，在每一片區(qū)選取經(jīng)銷商服務(wù)零售點，公司配備業(yè)務(wù)人員協(xié)助經(jīng)銷商工作，這將加強終端工作的深入化和細(xì)致化。在外埠市場，康師傅并不是簡單地以行政區(qū)域來劃分市場，而是站在經(jīng)濟商圈的概念來自我規(guī)劃。  c、突出服務(wù)。由專門的業(yè)務(wù)代表協(xié)助“郵差”，幫助其賣產(chǎn)品，幫助其拜訪零售點，拓展市場，這主要分為兩個層面：  一是康師傅對經(jīng)銷商的服務(wù)。

26、對經(jīng)銷商的服務(wù)體現(xiàn)在如何幫助其拓展銷售，并協(xié)助其服務(wù)下游網(wǎng)點。在城區(qū)，業(yè)務(wù)代表幫助經(jīng)銷商做推廣，服務(wù)其下屬的零售點，加強終端銷售力；在外埠片區(qū)，業(yè)務(wù)代表配合經(jīng)銷商服務(wù)其下游客戶，使其銷售網(wǎng)絡(luò)更加牢固和穩(wěn)定。  二是經(jīng)銷商對零售點的服務(wù)。主要體現(xiàn)在配送能力上，即經(jīng)銷商一定要具有對下游網(wǎng)點送貨上門的能力?？祹煾嫡J(rèn)為，配送是決定通路的一個最重要的因素，是未來渠道競爭力最大的促進(jìn)手段，零售點會因為主動上門的配送服務(wù)而改善產(chǎn)品的銷售，尤其是對于新品的鋪貨，尤其重要。d、工商聯(lián)盟。就是要求康師傅和經(jīng)銷商結(jié)成“營銷共同體”，達(dá)到“雙贏”。這主要通過協(xié)議來保證執(zhí)行，康師傅對經(jīng)銷商提供力所能

27、及的銷售支持，經(jīng)銷商在所轄片區(qū)內(nèi)獨家銷售，但不得出現(xiàn)竄貨、價格混亂的現(xiàn)象。   “通路精耕”的實施使康師傅更加貼近市場，營銷網(wǎng)絡(luò)更趨緊密和穩(wěn)定。因此，康師傅只要有新產(chǎn)品上市，就可以保證在最短的時間內(nèi)鋪滿全國各地的大街小巷。  為了保障“通路精耕”的持續(xù)實施，康師傅在內(nèi)部也制定了相應(yīng)的配套措施： a、嚴(yán)格的客戶拜訪，建立區(qū)域內(nèi)零售點的客戶訪銷卡，制定合理的拜訪頻率，提升業(yè)務(wù)代表的工作效率。  b、合理的區(qū)域劃分。對區(qū)域內(nèi)的商圈進(jìn)行界定，對客戶數(shù)量、相互之間的距離、經(jīng)銷商的配送能力進(jìn)行評估。  c、

28、良好的物流支持，“渠道精耕”使需要服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增，如果沒有一個良好的物流系統(tǒng)，就無法保證產(chǎn)品的快速配送。  d、專業(yè)的分銷隊伍。他們是“渠道精耕”執(zhí)行的中堅力量。  “渠道精耕”使康師傅的分銷隊伍大量增加，這對于企業(yè)的成本與管理都是一個巨大的考驗?？祹煾档淖龇ㄊ牵翰粩嗤瞥鲂缕罚高^強大的研發(fā)能力不斷地推出新品，以滿足銷售系統(tǒng)的需求，避免系統(tǒng)閑置；進(jìn)行文化趨同教育，在提高銷售人員專業(yè)技能的同時也讓公司的文化根植在員工的心中；進(jìn)行分級擴張，“渠道精耕”是一個大系統(tǒng)，康師傅并沒有急功近利，而是一步一個腳印，從省會城市到地級城市逐步擴張，既穩(wěn)妥又減輕了實施

29、壓力。  2.賣場生動化  據(jù)調(diào)查顯示，有70%的顧客去超市不知道買什么品牌的飲料，可見飲料消費者大多數(shù)屬于沖動型購買。調(diào)查同時顯示，顧客在每一飲品前的駐足時間在2秒鐘左右，75%的顧客在5秒之內(nèi)決定是否購買。如何把握住銷售通路的最終環(huán)節(jié)，踢好臨門一腳，在終端攔截住顧客，形成最終購買，成為企業(yè)共同面臨的難題。  康師傅深知終端營銷的魅力，因此，在給業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)時指出，一定要花大力氣做好商品陳列，這樣做至少有三個好處：  A、增大銷量。通過生動化的產(chǎn)品陳列來刺激消費者的購買欲望，方便消費者購買。好的陳列能在眾多競品中

30、“跳”出來，吸引消費者的眼球，并使消費者隨手可拿，從而刺激銷售。這是康師傅賣場生動化的最直接目的。  B、樹立品牌。終端生動化陳列有助于彰顯品牌形象?？祹煾蹈嬖V銷售人員：既然我們已經(jīng)投入了巨額費用給賣場，包括進(jìn)店費、年節(jié)費、店慶費、堆頭費、專架費、促銷費等等，為什么不再加一把勁，做好生動化陳列呢？  C、維護(hù)客情關(guān)系。終端生動化可以幫助康師傅建立良好的渠道關(guān)系。許多賣場都給采購人員下達(dá)了營業(yè)指標(biāo)，作為考核采購人員的主要標(biāo)準(zhǔn)。生動化作得越好，就越能刺激消費者購買，幫助采購人員完成營業(yè)收入，從而增進(jìn)采購人員對康師傅的好感。在實際操作中，康師傅總是能利用采購要

31、完成賣場下達(dá)的營業(yè)任務(wù)這一軟肋從而最大限度的爭取到優(yōu)惠條件。  終端生動化是如此重要，因此康師傅在這方面制定了嚴(yán)格的規(guī)定，這與不少國內(nèi)廠商只要產(chǎn)品上架后就萬事大吉的做法迥然不同，這些規(guī)定主要有： a、先進(jìn)先出的原則。要求理貨員將新進(jìn)產(chǎn)品放在后排，保證先上架產(chǎn)品先賣，杜絕產(chǎn)品過期的可能性，避免不必要的浪費；b、有效期管理原則?？祹煾狄罄碡泦T嚴(yán)格掌握產(chǎn)品的有效期，一旦發(fā)現(xiàn)離保質(zhì)期不遠(yuǎn)，立即報告給業(yè)務(wù)員，由業(yè)務(wù)員匯報市場部制定相應(yīng)的促銷活動將其迅速消化，避免產(chǎn)品過期帶來的損失；  c、過期商品處理原則。對于過期商品，康師傅的原則是堅決銷毀，避免流入

32、消費者手中，以免損害消費者健康，毀壞公司名譽，影響與賣場良好的合作關(guān)系； d、控制存貨原則。在這方面，康師傅嚴(yán)格執(zhí)行1.5倍安全庫存原則，避免過度壓貨造成與賣場的關(guān)系緊張，也避免缺貨，讓競爭者乘虛而入。  大賣場內(nèi)的產(chǎn)品品種數(shù)不勝數(shù)，但我們走進(jìn)賣場時，總能發(fā)現(xiàn)康師傅特別地引人注目呢。在這方面，康師傅也有不少的訣竅，重點是三個“易”字。 第一個是“易看”。應(yīng)該將商品和相關(guān)宣傳品整齊的陳列在顧客容易看到的地方，最佳位置是在水平視線上下。另外，導(dǎo)購牌要標(biāo)示清楚且吊放在顧客易看到之處；價格牌的規(guī)格應(yīng)盡量與賣場統(tǒng)一，內(nèi)容要簡單明了。  第二個是“易取”。這是為了方便顧客，以高度為165厘米的貨架為例，商品的黃金陳列線的高度一般在85120厘米之間，它是貨架的第二、三層，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陳列位置。另外，在商品陳列時，要注意陳列的穩(wěn)定度，不能像多米諾骨牌一樣，一拿便全倒。  第三個是“易買”。商品分類要整齊，價格牌、產(chǎn)品規(guī)格、口味等產(chǎn)品相關(guān)資訊一目了然。當(dāng)康師傅理貨員不在場時，顧客