A銀行員工離職原因分析及對(duì)策

1、A銀行員工離職原因分析及對(duì)策二、A銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在的離職問(wèn)題（一）A銀行人力資源管理現(xiàn)狀1經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩rA銀行是隸屬于某國(guó)有商業(yè)銀行的一級(jí)分支機(jī)構(gòu)，成立于1954年，地處四 部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)省份。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，A銀行 的發(fā)展勢(shì)頭良好。目前，A銀行下轄二級(jí)分支行23個(gè)，擁有分支機(jī)構(gòu)260個(gè)， 擁有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)687個(gè)，員工7000余人，機(jī)構(gòu)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全省。近年來(lái)，A 銀行大力支持國(guó)有大中型企業(yè)和重點(diǎn)基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié) 構(gòu)調(diào)整做岀了突出貢獻(xiàn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。隨著資產(chǎn)質(zhì)量的逐年提 高，A銀行可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)能力顯著提升，已成為

2、全省發(fā)展最 快的商業(yè)銀行之一。2008年，A銀行實(shí)現(xiàn)賬面利潤(rùn)n.75億元，創(chuàng)歷史最高水 平，業(yè)績(jī)居全省銀行業(yè)首位。然而，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定發(fā)展，全省金融業(yè) 在跨越式發(fā)展過(guò)程中而臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈;目前A銀行所在省份擁有工、農(nóng)、 中、建、交五大國(guó)有商業(yè)銀行，以及招商銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、郵政儲(chǔ) 蓄、地方商行、農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社等多家銀行金融機(jī)構(gòu)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激 烈;而周邊大城市的部分城市銀行和中小型股份制銀行亦紛紛搶灘登陸當(dāng)場(chǎng)金 融市場(chǎng)，異地經(jīng)營(yíng)使得區(qū)域內(nèi)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。2、薪酬管理現(xiàn)狀A(yù)銀行現(xiàn)行的嶄酬管理機(jī)制以始自2002年底的薪酬分配機(jī)制改革為依托， 突破了平均主義的分配方式

3、，通過(guò)逐漸完善、修訂，總體上達(dá)到了各級(jí)機(jī)構(gòu)的 嶄酬總疑水平與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切掛鉤的目標(biāo)。A銀行現(xiàn)行員工的工資由基本工 資和績(jī)效工資兩部分組成。其中:員工的基本工資二員工本人耕點(diǎn)x本年度 單位薪點(diǎn)值。單位嶄點(diǎn)值由總行根據(jù)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)總量、基本工資總量及各地 區(qū)平均收入檔次進(jìn)行全國(guó)范國(guó)內(nèi)的平衡后確左;總行確定各省級(jí)分行單位薪點(diǎn) 值，省級(jí)分行確左下屬單位的單位薪點(diǎn)值，省以下分支機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)自行改變。員 工本人嶄點(diǎn)根據(jù)所從事的崗位和職務(wù)等確定:A銀行目前設(shè)置了 43個(gè)工資級(jí)別, 員工根據(jù)自己的崗位、職務(wù)、任職時(shí)間等可以確定本人耕點(diǎn)。觀察發(fā)現(xiàn)，耕點(diǎn) 工資制的實(shí)施使得A銀行在一定程度上擺脫了以往單一的行政級(jí)別式

4、的工資體 制，有利于較好地實(shí)現(xiàn)職務(wù)與餅酬的對(duì)等。2007年以來(lái)，A銀行進(jìn)一步豐富了 嶄酬管理的內(nèi)容，針對(duì)部分可以明確進(jìn)行量化評(píng)價(jià)的產(chǎn)品引入買(mǎi)單制一針對(duì) 某些重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)考核，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)完成重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的個(gè)人給付 績(jī)效工資;這是一種將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)宜接量化為個(gè)人績(jī)效工資的分配體系。與此同 時(shí)，為順利實(shí)現(xiàn)嶄酬改革，達(dá)到激勵(lì)員工、促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的目標(biāo)，A銀行 在崗位、職務(wù)設(shè)置，以及聘任程序等方而都進(jìn)行了相應(yīng)的變革。隨著薪酬管理 機(jī)制的不斷完善，''多勞多得、少勞少得、不勞不得”的收入分配原則在A銀行 日益深入人心。從表而上來(lái)看，A銀行現(xiàn)行的薪酬體制將個(gè)人業(yè)績(jī)同嶄酬水平 直接掛鉤

5、，簡(jiǎn)化了工資構(gòu)成、拓展了員工工資晉升渠道、充分體現(xiàn)了薪酬的激 勵(lì)性原則，理應(yīng)能夠吸引并留住人才。然而實(shí)際情況并非如此一近3年來(lái)A 銀行的離職人才數(shù)量反而比往年更多!這一方面固然是由于A銀行駐在省份的 區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和大量股份制銀行的入駐為人才流動(dòng)提供了更寬松、更廣闊的選 擇空間所致，但另一方面也表明A銀行自身在薪酬體制方面必然存在這樣或那 樣的問(wèn)題。分析表明，A銀行現(xiàn)行嶄酬體制主要存在以下6個(gè)方而的問(wèn)題。一是工資總體水平偏低，同工不同酬現(xiàn)象嚴(yán)重。作者認(rèn)為，造成這一現(xiàn)象 的主要原因在于A銀行員工人數(shù)較多、歷史包袱較重。眾所周知，企業(yè)可供分 配的薪酬總量與財(cái)務(wù)利潤(rùn)息息相關(guān)，即財(cái)務(wù)利潤(rùn)決泄分配總量;總

6、行根據(jù)利潤(rùn) 確泄不同省份單位嶄點(diǎn)值，員工人數(shù)較多、包袱較重的分行員工的平均薪酬必 然較低。雖然近年來(lái)A銀行的發(fā)展趨勢(shì)良好，財(cái)務(wù)利潤(rùn)居于全省前列，但由于 企業(yè)機(jī)構(gòu)改革不徹底等歷史原因，A銀行員員工人數(shù)在全省亦居于髙位;在財(cái) 務(wù)利潤(rùn)一左的情況下，員工人數(shù)越多，其個(gè)人工資水平必然越低。這種現(xiàn)實(shí)情 況導(dǎo)致A銀行員工收入水平與同行業(yè)相比存在一左的差距;與新入駐的股份制 銀行相比，這種差距更明顯。其原因在于，新入駐的股份制銀行員工人數(shù)少、 歷史包袱輕、額外支出低，可以更嚴(yán)格地實(shí)行科學(xué)的薪酬機(jī)制，餅酬水平總體 偏高。換言之，即使員工擔(dān)任的職務(wù)、履行的職責(zé)、付出的勞動(dòng)完全相同，但 其在股份制商業(yè)銀行獲得的嶄酬

7、較高，導(dǎo)致同一區(qū)域、不同銀行同工不同酬的 現(xiàn)象。更值得關(guān)注的是，現(xiàn)行的薪酬機(jī)制無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并存在明顯的地區(qū)差異； 如總行規(guī)定的A銀行駐在地的耕點(diǎn)值就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)同行業(yè)的薪 點(diǎn)值，導(dǎo)致同一系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不同區(qū)域同工不同酬的現(xiàn)象。與之相似，A銀行 所轄分支機(jī)構(gòu)的耕點(diǎn)值也存在較大的地區(qū)差異，導(dǎo)致同一省份不同市、縣同行 業(yè)內(nèi)同工不同酬的現(xiàn)象。二是平均主義思想沿襲嚴(yán)重，嶄酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。由于歷史和現(xiàn)實(shí)等多 方面的原因，A銀行尚未徹底拋棄平均分配的舊觀念，而髙層管理人員的思想 承襲慣性為這種舊觀念的茍延殘喘提供了一線生機(jī)。雖然A銀行執(zhí)行的嶄酬福 利制度是企業(yè)薪酬制度，但這種嶄酬制度由事業(yè)單位相

8、應(yīng)的嶄酬制度演變而來(lái), 決定薪酬分配的根本因素依然是職務(wù)。毋庸諱言，這種耕酬福利制度不符合嶄 酬的激勵(lì)性原則;由于各崗位職務(wù)在企業(yè)中的作用有輕重、任職資格條件有高 低，這種拘泥于平均主義的基本工資體系一度嚴(yán)重挫傷了某些重要崗位或核心 員工的積極性。三是工資項(xiàng)目繁多，員工工資晉升渠道單一;而我國(guó)國(guó)情，特別是國(guó)有企 業(yè)的慣性決沱了員工職務(wù)能上不能下。這種基本工資體系同員工責(zé)任輕重、貢 獻(xiàn)大小的關(guān)聯(lián)度較低，如車(chē)貼、電話補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等均僅僅停留于象征性層 而。更不合理的是，由于工資晉升渠道單一、職務(wù)能上不能下，導(dǎo)致業(yè)績(jī)貢獻(xiàn) 大，但工齡較短、職務(wù)較低的員工收入過(guò)低。四是實(shí)行行政化崗位分類(lèi)管理體系，不利

9、于專(zhuān)業(yè)人才成長(zhǎng)和發(fā)揮才能;而過(guò)于實(shí)用化并嚴(yán)重受制于企業(yè)首腦個(gè)人好惡的職稱評(píng)左體系，往往使得貞正有 能力的專(zhuān)業(yè)人才得不到應(yīng)有的重視，難以更好地發(fā)揮英專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)。五是現(xiàn)行的薪酬考核制度過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性，而忽略了對(duì)員 工行為和過(guò)程的績(jī)效管理，不利于有效促進(jìn)員工自身素質(zhì)的提高。與此同時(shí)， 對(duì)量化業(yè)績(jī)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)也存在一定的誤區(qū)一認(rèn)為所有職業(yè)行為都應(yīng)實(shí)現(xiàn)量化 考核，全部考核指標(biāo)都應(yīng)進(jìn)行量化處理，而掌握了關(guān)鍵指標(biāo)就可以解決所有問(wèn) 題，一勞永逸。這樣做的結(jié)果，反而導(dǎo)致考核體系失去科學(xué)性、考核程序趨于 繁瑣、考核功能趨于弱化。六是A銀行現(xiàn)行績(jī)效考核體系在系統(tǒng)性和科學(xué)性方而還存在欠缺，激勵(lì)不 足與激勵(lì)過(guò)

10、度并存?？己宿k法的不統(tǒng)一導(dǎo)致激勵(lì)力度的不同;而考核方法科學(xué) 性和系統(tǒng)性的缺失導(dǎo)致激勵(lì)不足和激勵(lì)過(guò)度共存。比如，個(gè)別部門(mén)針對(duì)某些業(yè) 務(wù)采取過(guò)度激勵(lì)措施，導(dǎo)致收入水平過(guò)度失衡;而在少數(shù)部門(mén)，特別是在中后 臺(tái)崗位、管理部門(mén)卻根本沒(méi)有針對(duì)崗位和業(yè)績(jī)拉開(kāi)收入差距。綜上所述，筆者認(rèn)為，A銀行現(xiàn)行的薪酬機(jī)制還存在薄弱環(huán)肖，這必然從客觀上導(dǎo)致人才流失。3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展現(xiàn)狀從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，A銀行每年都從髙校引進(jìn)一立數(shù)量的大學(xué)本科畢業(yè) 生;但除此之外，很少而向社會(huì)招聘和引進(jìn)人才。目前，A銀行的中高層管理 人員都是80年代就職的員工中的佼佼者，從事銀行工作20多年，有相當(dāng)豐富 的工作經(jīng)驗(yàn);但同時(shí)存在

11、年齡偏大、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。自上世紀(jì)90年代 以來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)數(shù)度進(jìn)行了改革。目前，A銀行總行將發(fā)展目標(biāo)左位于達(dá)到 國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的管理水平，在薪酬管理等內(nèi)部管理方而著眼于與國(guó)際接軌 開(kāi)展了大量改革。但由于所處地域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，多年來(lái)A銀行很少受到先進(jìn)銀 行管理理念和管理機(jī)制的沖擊;總行實(shí)行的改革對(duì)A銀行內(nèi)部員工產(chǎn)生的沖擊 也較弱。這就使得A銀行員工思想整體上較為保守，管理者能力亦未經(jīng)受充分 的考驗(yàn);而中高層管理者并非復(fù)合型人才，在知識(shí)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)能力方而均存在 不足。與此相適應(yīng)，A銀行中高層管理者對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不夠重視，所 推行的各種相應(yīng)的改革舉措并未從實(shí)際上改變員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)現(xiàn)狀

12、。迄今， A銀行僅有極少部分員工通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)走上了中層管理崗位，絕大部分員工在 本職崗位十幾年甚至二十幾年如一日重復(fù)履行同一職責(zé)，所謂的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 形同虛設(shè)，無(wú)異于畫(huà)餅充饑。筆者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)A銀行員工“離職” 事件中出走的多爼離職人員大都是1996年前后加盟的老員工;他們離職的首要 原因是感覺(jué)或確左在A銀行無(wú)發(fā)展前途一為了在職業(yè)生涯中實(shí)現(xiàn)新的突破、 謀求更好的發(fā)展，只能選擇離職。在2003年實(shí)施的人事制度改革中，A銀行通過(guò)設(shè)置管理崗位、操作崗位、 技術(shù)崗位為員工的職業(yè)發(fā)展開(kāi)辟了3條通道。這樣的設(shè)計(jì)同原來(lái)單通道的“官本 位”行員等級(jí)制相比實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，為人才的職業(yè)發(fā)展拓寬了渠道，有利

13、'于懷 有真才實(shí)學(xué)的各類(lèi)人才利用適合自己的晉升通道實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的快速發(fā)展。但這 種人事制度改革實(shí)踐在具體執(zhí)行過(guò)程中卻而臨了多種問(wèn)題。首先，由于傳統(tǒng)國(guó) 有企業(yè)管理思想的影響，從管理層到員工都認(rèn)為，在改革中引入的3條發(fā)展通 道同原來(lái)的“官本位，單通道一脈相承、“換湯不換藥，員工職級(jí)依然沿用股級(jí)、 科級(jí)、處級(jí)等行政級(jí)別;員工在思想上也默認(rèn)行政級(jí)別的存在，結(jié)果使得3條 發(fā)展通道的作用不過(guò)囿于新的職務(wù)夕I稱而已。這樣一來(lái)，多通道的晉升機(jī)制難 以發(fā)揮應(yīng)有的作用，專(zhuān)業(yè)人才的晉升通道依然不暢。英次，由于對(duì)各個(gè)級(jí)別任 職的總?cè)藬?shù)都有嚴(yán)格限制，“僧多粥少”，造成在實(shí)際操作中仍然不得不訴諸'熬 資歷、

14、論輩分，人才的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)稀缺。雖然這種情況的存在有英合理性 和必然性一畢竟中高層管理崗位為數(shù)稀少，且對(duì)個(gè)人的綜合素質(zhì)要求很高， 只有極少數(shù)員工能夠勝任，但其對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的負(fù)而影響不容忽視。鑒 于中高層管理崗位的稀缺性和人才的多樣性，中髙層管理崗位不應(yīng)該成為所有 人才職業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)和出路;那么，是否存在可行的員工職業(yè)發(fā)展水平通 道呢?從2006年開(kāi)始，按照總行的統(tǒng)一部署，A銀行要求每位員工在年終述職 考核時(shí)岀具個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì);個(gè)人在設(shè)計(jì)職業(yè)生涯時(shí)可以選擇向上發(fā)展，也 可以選擇水平發(fā)展。但是實(shí)際上，由于髙層管理者的觀念所限以及部門(mén)利益的 牽制，部門(mén)負(fù)責(zé)人為了保證本單位的業(yè)務(wù)發(fā)展往往

15、對(duì)熟練人才的水平流動(dòng)持消 極態(tài)度一畢競(jìng)新引進(jìn)的人才是否勝任工作、培養(yǎng)和發(fā)展前途是否明朗等均存 在巨大的不確泄性。另外，在向上發(fā)展中“熬資歷、論輩分”的現(xiàn)象也限制了人 才的水平流動(dòng)，使得多數(shù)員工產(chǎn)生''熬也能輪到我自己”的消極惰性思想，不利 于調(diào)動(dòng)員工追求職業(yè)晉升的積極性。苴結(jié)果，由于新開(kāi)辟的職業(yè)通道的實(shí)用性 欠佳、可操作性不強(qiáng)，A銀行員工實(shí)際上仍然難以按自己的職業(yè)設(shè)訃發(fā)展自己 的職業(yè)生涯。相反，在股份制商業(yè)銀行中，這些問(wèn)題相對(duì)較少;尤其是新近籌 備開(kāi)業(yè)的銀行，所有員工都是“元老,，、都處在同一起跑線上，對(duì)“懷才未遇”者 的吸引力更大。總體而言，A銀行在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展方面

16、采取的現(xiàn)行措施相對(duì)簡(jiǎn) 單，尤其是執(zhí)行、實(shí)施的環(huán)境并不成熟，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)形同虛設(shè)。無(wú) 怪乎A銀行的部分計(jì)干人才在人事制度改革后反而選擇了離職一既然新的制 度仍然不能給自己的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)滿意的機(jī)會(huì)，為什么不走出去開(kāi)創(chuàng)一片新天 地呢？（二）員工“離職事件”的發(fā)生及影響2008年，兩家股份制商業(yè)銀行躋身A銀行所在地金融市場(chǎng)，在英省會(huì)城 市開(kāi)設(shè)分行。鑒于股份制商業(yè)銀行在員工薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展等方而擁有明顯 的優(yōu)勢(shì)，A銀行若干名中高層管理人員和技術(shù)計(jì)干先后辭職，投身于兩家股份 制商業(yè)銀行駐當(dāng)?shù)胤中械幕I建工作;這些優(yōu)秀業(yè)務(wù)管理人員和技術(shù)卄干的離職 進(jìn)而引發(fā)“連鎖反應(yīng)，帶動(dòng)一大批青年技術(shù)人員和客戶經(jīng)理

17、離職。據(jù)不完全統(tǒng) 計(jì)，當(dāng)年僅7、8月間就有80余人從A銀行離職。調(diào)查表明，這些離職員工在 股份制商業(yè)銀行的收入水平同A銀行的相比至少高出30%以上，而且離職員工 在履職股份制商業(yè)銀行工作滿1年后大多實(shí)現(xiàn)了職務(wù)晉升;英中部分人員的收 入和職務(wù)早在工作調(diào)動(dòng)之初就實(shí)現(xiàn)了驚人的飛躍。對(duì)于他們的離職，A銀行之 前簽訂的違約金條款亳無(wú)約朿力，只能放任人才流失。這些離職人員絕大多數(shù)是擁有10年銀行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和 技術(shù)人才，絕大部分是A銀行核心業(yè)務(wù)部門(mén)的計(jì)干力量。由于離職事件的突然 發(fā)生，特別是核心業(yè)務(wù)部門(mén)少數(shù)負(fù)責(zé)人的離職，致使A銀行某些業(yè)務(wù)部門(mén)的工 作一度停滯、人心浮動(dòng)。為此，A銀行領(lǐng)導(dǎo)層不得

18、不打破原有的業(yè)務(wù)格局，重 新做岀人事安排;而部分新到任的部門(mén)負(fù)責(zé)人由于對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)工作不熟悉，特 別是對(duì)重要離職人員以前負(fù)責(zé)的個(gè)別項(xiàng)目疏于了解，造成部分工作進(jìn)展緩慢甚 至停滯，嚴(yán)重影響了A銀行的總體業(yè)務(wù)發(fā)展。與此同時(shí)，在掌握大量客戶資源 的部分優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理離職后，A銀行原有的不少優(yōu)質(zhì)客戶也隨之離開(kāi)。這給A 銀行帶來(lái)的損失不容低估。這次“離職，事件給A銀行造成的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。銀行業(yè)的健康發(fā)展依賴于 人才的正常流動(dòng);老員工的流出、新人才的引進(jìn)對(duì)于銀行業(yè)的機(jī)構(gòu)更新具有積 極作用。如果A銀行也能像其他股份制銀行一樣，在人才引進(jìn)方面享有足夠的 15 自主決左權(quán)，并建立人才流動(dòng)的正常渠道，則即使是相當(dāng)規(guī)模的

19、員工離職也不 會(huì)對(duì)英發(fā)展構(gòu)成威脅。然而，A銀行是國(guó)有商業(yè)銀行的下屬機(jī)構(gòu)，在人才流入 方而沒(méi)有足夠的自主權(quán)，在錄用人員的類(lèi)型和數(shù)量上均直接受制于總行;人才 流動(dòng)的正常渠道并沒(méi)有建立起來(lái)，員工一旦流失不能及時(shí)根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行補(bǔ) 充，造成了人才缺口和斷層，給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)了極為不利的影響。根據(jù)總行的 相關(guān)規(guī)左，A銀行引進(jìn)人員的渠道較窄，主要局限于從大專(zhuān)院校招收應(yīng)屆畢業(yè) 生。當(dāng)年（2008年）A銀行招收應(yīng)屆畢業(yè)生僅為30左右，盡管他們的專(zhuān)業(yè)均 為與銀行業(yè)務(wù)對(duì)口的金融、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)、法律等，但要將這些學(xué)生培養(yǎng)成銀 行的管理人才或技術(shù)It干至少需要5年以上時(shí)間。'漓職，事件給A銀行帶來(lái)的不利影響并不

20、僅僅表現(xiàn)為出現(xiàn)人才缺口和斷層，還表現(xiàn)在以下多個(gè)方而。一是影響員工的士氣。鑒于銀行內(nèi)部員工之間的人際交流及相互合作非常 密切，而部分離職員工是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)的核心人物，在實(shí)際工作和人脈關(guān)系 等方而占有十分重要的位置，他們的離職必然影響部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的凝聚力及工作 效率，直接導(dǎo)致部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)下降，甚至引發(fā)更大范圍人員的流出。他們 的主動(dòng)流出向英他員工提示還存在更好的選擇機(jī)會(huì);當(dāng)在崗員工獲悉離職者得 到了更好的發(fā)展機(jī)遇，或獲得了更髙收益時(shí)，必龍會(huì)人心浮動(dòng)，影響工作積極 性，削弱銀行的凝聚力和員工士氣。二是增加人力資源成本。這包括兩個(gè)方而, 即原有人才的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的職位更替成本。

21、流失成本 包括當(dāng)初為獲得流失者而進(jìn)行招聘、篩選、錄用、安巻的費(fèi)用，晉升和內(nèi)部提 拔費(fèi)用，教育培訓(xùn)費(fèi)用，培訓(xùn)者的時(shí)間和精力，被培訓(xùn)者的時(shí)間和精力，支付 給流失者的離職費(fèi)用，鄰近流失前心不在焉的效率損失，以及尋找新員工前職 位空缺的成本等。職位更替成本除包括流失成本中的大部分內(nèi)容外，還包括新 職位的替代者在充分勝任工作之前的過(guò)渡階段的效率損失。三是千擾正常工作 績(jī)效。A銀行離職人員大部分是髙質(zhì)量的人才或是具有很大潛力的員工，他們 的流失造成一段時(shí)間內(nèi)某些工作不能正常開(kāi)展，部分業(yè)務(wù)不能正常發(fā)展。首先, 離職前的一段時(shí)間內(nèi)他們由于聯(lián)系新工作，或者已經(jīng)決左離開(kāi)，而導(dǎo)致心不在 焉，工作效率低下，部分工作被

22、擱程。其次，在其辭職后的一段時(shí)間內(nèi)，由于 其職位暫時(shí)無(wú)人頂替，英他員工不得不承擔(dān)并完成其原有工作，導(dǎo)致不堪重負(fù)。 這種情況在A銀行尤為嚴(yán)重，原因在于英人員招聘權(quán)利歸屬于總行，而備用人 才稀缺，使得崗位替換周期延長(zhǎng)。此外，目前國(guó)有商業(yè)銀行人才流失去向主要 是股份制商業(yè)銀行和外資銀行。根據(jù)銀行業(yè)流行的“20/80”規(guī)則一銀行80%的 收益來(lái)自20%的優(yōu)質(zhì)客戶，這些優(yōu)質(zhì)客戶一般都與銀行內(nèi)的某些人員有著密切 的私人關(guān)系;一旦相關(guān)銀行員工跳槽到英他銀行，這些優(yōu)質(zhì)客戶則很可能隨之 分流，而跳槽員工的接替者對(duì)此往往無(wú)能為力。據(jù)了解，從A銀行主動(dòng)離職的 客戶經(jīng)理或中層管理人員均對(duì)擬前往就職的銀行做出相應(yīng)承諾，

23、比如捆綁若干 大客戶或引入若丁數(shù)額的存款等;而他們往往能夠利用原有的資源兌現(xiàn)這些承 諾。這種狀況極易限制銀行對(duì)人力資本的投資，甚至打擊銀行人力資本投資的 積極性，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三、A銀行員工離職原因分析（一）員工離職原因問(wèn)卷調(diào)査與分析本文著眼于從銀行內(nèi)部人力資源管理方而探索員工離職原因。因此，筆者分別采取個(gè)別訪談和問(wèn)卷調(diào)査方式對(duì)離職人員進(jìn)行調(diào)查。為了更好地分析員工 離職的原因，筆者特別設(shè)計(jì)了調(diào)査提綱（見(jiàn)附錄），對(duì)2008年7月起從A銀行離 職的部分人員進(jìn)行了 i網(wǎng)查;以下介紹相關(guān)調(diào)査數(shù)據(jù)及其分析情況。、樣本采取與問(wèn)卷設(shè)計(jì)本次調(diào)查采取不記名現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放問(wèn)卷形式，對(duì)2008年至2009年從A銀

24、行離 職去股份制商業(yè)銀行工作的所有員工進(jìn)行調(diào)查;現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放問(wèn)卷49份，回收有效 問(wèn)卷48份，回收率為98%0調(diào)查問(wèn)卷包括個(gè)體因素、離職因素、原單位滿意度表、原工作滿意度表等4個(gè)部分。個(gè)體因素:即員工背景資料，包括性別、年齡、從業(yè)時(shí)間、婚姻狀況、文化程度、職位、職稱、離職次數(shù)等8個(gè)方面。離職因素:主要包含兩方而內(nèi)容。一是導(dǎo)致離職的主要原因，包括嶄資福利、晉升、工作環(huán)境、工作性質(zhì)、工作量、人際關(guān)系、健康因素、其它等方而。通過(guò)分析這些離職因素可以確定導(dǎo)致離職的主要原因。二是對(duì)原單位需要改進(jìn) 的方而進(jìn)行選擇，維度主要有政策及工作程序、部門(mén)之間溝通、開(kāi)明管理層、 上層管理能力、工作環(huán)境及設(shè)施、自我發(fā)展機(jī)會(huì)

25、、福利、教育培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作 精神等。原單位滿意度評(píng)價(jià)表:針對(duì)工作本身、工作環(huán)境條件、單位士氣、個(gè)人能力發(fā)揮、嶄水、福利、考核、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、人際關(guān)系等方而用“非常 滿意”、“滿意”、“一般”、“'不滿意”、“非常不滿意”等進(jìn)行評(píng)價(jià)。原工作滿意度表:主要針對(duì)原工作集體的團(tuán)隊(duì)合作精神、能否發(fā)揮自己才' 能、是否得到激勵(lì)、能否勝任上級(jí)工作、工作氛圍是否壓抑、薪酬是否滿意、 是否對(duì)原來(lái)工作有興趣、考核是否公平、培訓(xùn)是否長(zhǎng)遠(yuǎn)、個(gè)人發(fā)展是否與組織 發(fā)展一致等維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、樣本基本情況 «松0歲0.16-15 歲C 45歲以上圖2 A傳行鹿職員工年齡和性別構(gòu)成示意圖就離職

26、人員的學(xué)歷而言.具有大專(zhuān)學(xué)歷者1人.具有本科學(xué)歷者39人.具 有碩十及以匕學(xué)歷者8人：具體學(xué)歷分布情況見(jiàn)圖3.囹3 A報(bào)疔禺駅員I 學(xué)歷結(jié)構(gòu)樂(lè)意圖就離職人員的職位而昔，包括客戶經(jīng)理4人，中層管理人員或部門(mén)經(jīng)理29人，髙層管理人員8人，拒面工作利其他人員7人；具體職位分布情況見(jiàn)圖33。調(diào)查對(duì)象共48人，其中女性20人，層管理人員或部門(mén)經(jīng)理、髙層管理人員男性28人;其職位包括客戶經(jīng)理、中以及從事柜而工作的其他人員;其平均年齡為35歲，其中20- 25歲之間4人（均是女性）;26 35歲之間22人（男、女各11人）;36 45歲之間20人（男性15人，女性5 A）：45歲以上2人（均是男性）。藹職人

27、員的具體年齡和性別分布情況示于圖2a從離職人員的職稱來(lái)看，犯有助理職稱者13人，擁有中級(jí)職稱者33人, 擁有高級(jí)職稱者2人；具體職禰分布情況見(jiàn)圖5。助理中級(jí)島級(jí) I山 “ I 崛職號(hào)圖惻13|33| 萬(wàn)圖5 A銀行離職員工職稱結(jié)構(gòu)示恿因3、樣本分析(1)離職原因分析在48份有效問(wèn)卷中，32人選擇薪資福利為離職的首要原因，13人選擇晉 升因素為離職的首要原因，2人選擇人際關(guān)系為禹職的苜要原因；此外，1人因 丁作環(huán)境離職，1人因其他原因(工作地點(diǎn)與住所相距太遠(yuǎn))離職。具體離職 原陰見(jiàn)圖6。薪資福利晉升匸作環(huán)境匸作性質(zhì)工作量人際關(guān)系健康因索其它囹6 A銀彳J離職員工離職原岡小慈圖本次抽樣調(diào)育結(jié)果表明

28、，32人由于薪資福利原因離職，占比達(dá)到65%；這 說(shuō)明A銀行薪茨福利水平未獲得多數(shù)員工的認(rèn)可，是造成離職的首要原因。13 人由于晉升原因離職；這13人都足中高層管理人員.其中中層管理人員9人、高層管理人員4人，這表明中、髙層管理者同其他人群相比更加關(guān)注晉升。離職的高層管理人員共8人，北中僅1人因嶄資原因而離職，這說(shuō)明A銀行高層管理者對(duì)其嶄資水平較為認(rèn)同或滿意，也暗示其嶄資收入明顯髙于中層及以下 人員的耕資收入。4名客戶經(jīng)理無(wú)一例外均因耕資原因而離職;其他離職人員除1人因物理原因而離職外，全部均是因薪資原因而離職。而29名中層員工中 有20人因薪資原因而離職。這充分表明，A銀行在薪資福利管理等方

29、而存在薄 弱環(huán)節(jié)。(2)改進(jìn)方而分析在48份有效抽樣調(diào)査問(wèn)卷中，認(rèn)為原單位需要改進(jìn)的方而主要集中于自我發(fā)展機(jī)會(huì)和福利待遇;這說(shuō)明A銀行雖然成立時(shí)間較長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但業(yè) 務(wù)的快速發(fā)展并未為員工提高個(gè)人福利水平和拓展個(gè)人發(fā)展空間帶來(lái)實(shí)惠。本 項(xiàng)抽樣調(diào)査結(jié)果與離職原因抽樣調(diào)查結(jié)果線性相關(guān);具體分布情況見(jiàn)圖7。圖7 A銀行離職員工認(rèn)為原單位需要改進(jìn)的方面示意圖(3)滿意度分析工作本身:在抽樣調(diào)查表中，全部離職員工針對(duì)工作本身均排除了 "不滿意”選項(xiàng)淇中13人選擇“非常滿意”選項(xiàng)，28人選擇“滿意”選項(xiàng)，7人選 擇“一般”選項(xiàng)。與此同時(shí)，他們離職后都首選到B股份制商業(yè)銀行相同或相 近工作崗

30、位從業(yè)。這說(shuō)明離職人員對(duì)英在原單位從事的工作本身具有很強(qiáng)的認(rèn) 同感;詳見(jiàn)下圖8。圖8 A銀行離職員對(duì)原施慨L作滿意度抽徉調(diào)直結(jié)果不意圖工作環(huán)境條件：在抽樣調(diào)査表屮，有5人對(duì)匸作環(huán)境條件“非常滿意S 27 人“滿意”，】3人“一般”，3人“不滿總”。這說(shuō)明離職人員對(duì)原單位的工作環(huán) 境條件總體上較為認(rèn)叮：詳見(jiàn)圖9°圖9 A銀行離職員丁對(duì)原單位匸作環(huán)境條件評(píng)價(jià)結(jié)果不竄圖單位士氣，在4R份有效抽樣調(diào)含表吐 全部離諛員匸針對(duì)單位士氣均排除 了 “不滿意”選項(xiàng)，5人選擇“非常滿總”選項(xiàng)，28人選擇“滿意”選項(xiàng)，15 人選擇“一般”選項(xiàng)。這說(shuō)明A鋰行經(jīng)過(guò)近年來(lái)的大力發(fā)能.員T十氣高漲. 有一定的凝

31、聚力；詳見(jiàn)下圖10。圖10 A銀彳亍離職員工對(duì)原單位士氣評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖個(gè)人能力發(fā)揮：本次針對(duì)“個(gè)人能力發(fā)揮”的問(wèn)卷調(diào)査結(jié)果相對(duì)較為分散, 9人選擇“非常滿意”選項(xiàng)，12人選擇“滿意”選項(xiàng)，21人選擇“一般”選項(xiàng), 5人選擇“不滿意”選項(xiàng)，1人選擇“非常不滿意”選項(xiàng)。其中選擇“不滿意” 或“非常不滿意”的中、高層人員3人，客戶經(jīng)理1人，其他員工2人。這說(shuō) 明A銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)注重人才的能力發(fā)揮，侶在深度和廣度等方面仍然 有所欠缺；詳見(jiàn)圖11。圖11 A銀行離職員工對(duì)原單位個(gè)人能力發(fā)揮評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖薪水、福利：抽樣中，針對(duì)薪水、福利選擇“不滿意”選項(xiàng)的離職員工人 數(shù)在滿意度調(diào)査中居于次髙地位。

32、其中，薪水抽樣調(diào)查中有2人選擇“非常滿 意”選項(xiàng)，7人選擇“滿意”選項(xiàng)，27人選擇“一般”選項(xiàng)，11人選擇“不滿 意”選項(xiàng)，1人選擇“非常不滿意”選項(xiàng)：福利抽樣調(diào)查中有2人選擇“非常滿意”選項(xiàng)，8人選擇“滿意”選項(xiàng).26人選擇“一般刃選項(xiàng) 11人選擇“不 滿意”選項(xiàng)，1人選擇“非常不滿意”選項(xiàng)。這說(shuō)明離職員工對(duì)薪水和福利具 有很強(qiáng)的感受度，是決定其離職的主要原因之一。與此同時(shí)，針對(duì)薪水和福利 選擇“不満意”選項(xiàng)的高層人員較少，合計(jì)岀現(xiàn)2人次，占全部“不滿意”選 項(xiàng)的8%。薪水滿意度貝體分布情況和福利滿意度具體分布情況分別詳見(jiàn)圖12 和圖13。非常滿意滿意-股 不滿懸非常不滿意®12

33、A很行離職員工對(duì)原卑位新水滿怠度評(píng)價(jià)結(jié)果示煎圖開(kāi)常灑憊滿息一般個(gè)倆總非簾個(gè)満恵圖13 A報(bào)行離職員工對(duì)原單位褊利滿意度評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖考核，在問(wèn)卷抽樣調(diào)查表中，針對(duì)“考核S有3人選擇“非常滿憊”選項(xiàng).18人選擇“滿意"選項(xiàng)，21人選擇“一般”選項(xiàng)，6人選擇“不滿意”選項(xiàng); 具體分布情況詳見(jiàn)圖14。非常滿恿灑總一股4、滿怠 非常個(gè)滿倉(cāng)圖14 A銀行離職員工對(duì)原單位考核制度評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖培訓(xùn)：根據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果，針對(duì)員工培訓(xùn)，參與調(diào)查的A銀行離職員工有 2人選擇“非常滿意”，26人選擇“滿意”，滿意度占比超過(guò)50%； 19人選擇“一 般”，僅1人選擇“不滿意”，具體分布情況詳見(jiàn)圖3-14o這

34、表明A銀行在員工 培訓(xùn)方面相對(duì)較為出色。非常屈慝滿啟-na小稠總 養(yǎng)吊個(gè)倆總圖）5 A銀行離職員工對(duì)原單位員工培訓(xùn)評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖職業(yè)生涯發(fā)展：根據(jù)抽樣調(diào)査結(jié)果，針對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展，有12人選擇“滿 意”，19人選擇“一般”，15人選擇“不滿意”，2人選樣“非常不滿意”。這一 方面表明離職員工對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展高度關(guān)注，是決定離職與否的重要環(huán)節(jié)；另 方面也暗示A銀行在員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)。而對(duì)幟業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生疑慮或不滿是導(dǎo)致離職的主要原因之一。具體調(diào)杳結(jié)果分布情況詳 見(jiàn)圖16。非粘滿啟溝臣股不滿慧 非簾不倆慈圖16 A銀行離職員工對(duì)原單位職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖人際關(guān)系：針對(duì)抽樣調(diào)查

35、中的人際關(guān)系，有1人選擇“非常滿意”，27人 選擇“滿意”，16人選擇“一般”，4人選擇“不滿意”；具體分布情況詳見(jiàn)圖 17。這表明A銀行內(nèi)部人際關(guān)系相對(duì)較為和諧，工作氛圍較好。圖17 A銀行離職員匸對(duì)原單位人際關(guān)系評(píng)價(jià)結(jié)果示意圖（4）工作評(píng)價(jià)結(jié)果分析根據(jù)抽樣調(diào)査結(jié)果，有88%的離職人員認(rèn)可原單位的團(tuán)隊(duì)精神；83%的離職 人員認(rèn)為在原工作能發(fā)揮自己的才能與作用；88%的離職人員認(rèn)為能得到上級(jí)的 激勵(lì)；75%的離職人員認(rèn)為自己可以勝任上級(jí)工作；94%的離職人員熱愛(ài)自己的 工作；73%的離職人員認(rèn)可原單位的培訓(xùn)體系；73%的離職人員認(rèn)為單位發(fā)展 能帶來(lái)個(gè)人的發(fā)展。與此同時(shí)，只有63%的離職人員認(rèn)為

36、考核體現(xiàn)了公平、公 止、客觀的原則；這表明A銀行考核體制有待于進(jìn)一步改進(jìn)。69%的離職人員認(rèn)為工作氛羽圧抑，92%的離職人員對(duì)嶄酬福利收入與工作付出不滿意;這充分表明嶄酬福利水平不高是造成離職的主要原因。綜上所述，從抽樣調(diào)査結(jié)果可知，A銀行員工的離職行為主要同員工個(gè)人 職業(yè)發(fā)展前景和薪酬福利水平相關(guān)。隨著薪酬水平較髙的股份制商業(yè)銀行入駐 A銀行駐在地，原有的行業(yè)格局和平衡基礎(chǔ)被打破，基于薪酬和個(gè)人發(fā)展空間 等方而的誘因，導(dǎo)致了離職現(xiàn)象。（二）離職原因概述通過(guò)與離職員工進(jìn)行訪談并且分析調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn):員工離職是多種原因共 同作用的結(jié)果，外部環(huán)境因素、企業(yè)因素、員工個(gè)人因素的綜合作用導(dǎo)致了離 職事件

37、的發(fā)生。外部環(huán)境因素:主要包括社會(huì)原因和來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因。就社會(huì)原因 而言，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，人才流動(dòng)環(huán)境更加寬松，人才流失的可能 性大大增加;這主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方而。（1）觀念的更新:隨著改革開(kāi)放的 進(jìn)一步深入，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求人才加速流動(dòng)，并從多角度鼓勵(lì)人才流動(dòng)； 就業(yè)個(gè)體自主選擇企業(yè)的主動(dòng)性和能動(dòng)性增強(qiáng)，可以更自由地向能夠滿足自己 就業(yè)訴求的企業(yè)流動(dòng)。這為人才離開(kāi)原就業(yè)企業(yè)提供了思想支持。（2）功利價(jià) 值觀的影響:時(shí)下人們選擇職業(yè)和流動(dòng)方向的主要考量依據(jù)是個(gè)人利益;利益 追求是人才流動(dòng)的主要?jiǎng)恿?，收入成為大多?shù)擇業(yè)者選擇職業(yè)的第一考慮因素。（3）宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變:隨著我

38、國(guó)金融改革的不斷深化，大量中資股份制商 業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行不斷進(jìn)入國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)，對(duì)銀行業(yè)相應(yīng)人才的需求呈明 顯增加態(tài)勢(shì);而目前我國(guó)高素質(zhì)金融業(yè)人才緊缺，國(guó)有商業(yè)銀行自然成為這些 中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行招聘員工的首選目標(biāo)。而這些商業(yè)銀行優(yōu) 厚的待遇、雄厚的實(shí)力、先進(jìn)的管理理念等也對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人才具有較大的 吸引力。就來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因而言，如果說(shuō)企業(yè)原因是人才流失的推力， 那么來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因就是人才流失的拉力。來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拉力往往 表現(xiàn)在優(yōu)良且連續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、髙效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、普遍較髙的嶄水和福利 待遇、比較合理的崗位左價(jià)、比較優(yōu)厚的職位或發(fā)展前途承諾等幾個(gè)方而。 企

39、業(yè)因素:主要包括薪酬、福利和企業(yè)文化等。在了解A銀行人力資源管 理具體措施的基礎(chǔ)上，結(jié)合與離職人員而談所獲得的信息等，筆者分析發(fā)現(xiàn)， 引起該行高離職率的企業(yè)本身的原因主要包括以下4個(gè)方而。一是薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，嶄酬制度缺乏合理性。員工在離職前往往會(huì)重 點(diǎn)關(guān)注自己現(xiàn)有工資水平和擬就職企業(yè)能夠提供的工資水平的高低。根據(jù)亞當(dāng) 斯(JS.Adams, 1962 1965)提出的公平理論，職工對(duì)收入的滿足程度同社會(huì) 化比較密切相關(guān)。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入絕對(duì)值的影 響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)將自己付岀的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作 比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果自身的報(bào)酬/

40、貢獻(xiàn)比率與他人的相當(dāng)或 相等，他/她就會(huì)認(rèn)為自己的收入水平公平、合理，從而心情舒暢、工作努力。 否則，他/她就會(huì)感到不公平，從而降低工作枳極性。個(gè)人收入的歷史比較也會(huì) 產(chǎn)生同樣的心理和效果。企業(yè)本身自然希望英耕酬分配體系符合并體現(xiàn)“天道 酬勤”的古訓(xùn)，苴實(shí)現(xiàn)前提則在于將績(jī)效和薪酬嚴(yán)格、科學(xué)且緊密地掛鉤。然 而，A銀行的現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估體系依然存在若干不合理之處，這就勢(shì)必會(huì)影響員 工的積極性。二是忽視對(duì)員工的職業(yè)生涯管理，員工對(duì)職業(yè)發(fā)展和提升機(jī)會(huì)感覺(jué)渺茫、 期望落空。前文提到的馬斯洛的5大需求理論告訴我們，人類(lèi)最髙需求是''自我 實(shí)現(xiàn)”的需求;這也是人之常情。在企業(yè)發(fā)展歷程中，當(dāng)員工

41、的職業(yè)生涯與企業(yè) 的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，特別是當(dāng)員工的工作得不到組織的充分認(rèn)可時(shí)，若企 業(yè)不能為員工及時(shí)提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)并給予職業(yè)生涯設(shè)訃和管理指導(dǎo)，則員工難 免會(huì)預(yù)期或認(rèn)左企業(yè)能夠提供給自己的職業(yè)發(fā)展空間受限，從而為了自己的職 業(yè)生涯而選擇跳槽一或被動(dòng)離職，或主動(dòng)辭職、離職。還有一種情況屬于所 謂的“玻璃天花板效應(yīng)(glasscciling):隨著員工的不斷升職，當(dāng)其按預(yù)期升職到 某一層次后，繼續(xù)升遷的可能性微乎其微;此時(shí)員工往往因成就感缺失而心灰 意懶，若其偏偏又不安于現(xiàn)狀而樂(lè)意不斷而對(duì)新的挑戰(zhàn)，則離職自然在所難免。 三是員工享受的福利單一，難以有效地提升工作積極性。四是企業(yè)文化建設(shè)存在漏洞

42、，以人為本的管理思想尚未落到實(shí)處，收效不 佳。員工個(gè)人因素:主要指和個(gè)人要求有關(guān)的因素，如收入、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、 培訓(xùn)、出國(guó)或到發(fā)達(dá)地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通、人際關(guān)系等。個(gè)人通過(guò)對(duì) 企業(yè)的評(píng)價(jià)并結(jié)合自己的要求，做岀是否離開(kāi)企業(yè)的決宅;社會(huì)因素和企業(yè)因 素都通過(guò)個(gè)人因素而起作用。綜合以上分析，可以將離職原因劃分為外部因素和內(nèi)部因素兩類(lèi)。苴中外 部因素就是影響員工離職的外部環(huán)境因素(包含社會(huì)原因和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素)，其 較難以改變且不以A銀行的意志為轉(zhuǎn)移，在此不另行贅述。企業(yè)因素和員工個(gè) 人因素屬于彫響員工離職的內(nèi)部因素，；內(nèi)部因素可以通過(guò)改進(jìn)方法或措施而加 以改變，而其中企業(yè)因素往往影響和決立著員

43、工離職的個(gè)人因素，是本文研究 的重點(diǎn)。就影響員工離職行為的企業(yè)因素而言，更髙的嶄水、更高的職位、更 富有挑戰(zhàn)性的工作、更優(yōu)厚的福利制度、更有活力且更人性化的企業(yè)文化等分 列前幾位。筆者認(rèn)為，A銀行應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部原因著手，迅速采取得力措施改 變現(xiàn)狀，從而盡早步入“事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機(jī)制激勵(lì)人才、法制 保障人才”的良性發(fā)展軌道，以更有效地抑制人才流失，并真正留住人才、杜 絕“離職”事件的重演。四、離職問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略研究通過(guò)上文問(wèn)卷分析發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部因素來(lái)看，嶄酬原因是導(dǎo)致大多數(shù)離職員工更換工作的首要原因，其次是職業(yè)道路的拓展性。鑒于此，筆者針對(duì)A 銀行在現(xiàn)行薪酬制度和職業(yè)生涯管理方而存在

44、的問(wèn)題，就改善人力資源管理狀 況、降低員工離職率提岀應(yīng)對(duì)措施。（一）餅酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)嶄酬管理是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作，它對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是 一把'雙刃劍”一使用得當(dāng)，可以在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的同時(shí)積極有效地激勵(lì)人 才;使用不當(dāng)，則可能在人員管理、生產(chǎn)效益乃至長(zhǎng)期發(fā)展等方而給企業(yè)造成 隱患甚至危機(jī)。因此，探索和建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的嶄酬管理系統(tǒng)，對(duì) 于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重的作用。本文從優(yōu)化設(shè)訃嶄酬福利方案入手，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展方案，以期為改進(jìn)A銀行的人力資源管理制度、進(jìn)一步增強(qiáng)英對(duì)人才的吸引力、減少人才流 失提供借鑒和參考。首先，要全面、科學(xué)地進(jìn)行崗位分析。科學(xué)客觀

45、的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)激勵(lì)員工積極工作、提升銀行績(jī)效具有重要的支撐作用。開(kāi)展崗位分析，夯實(shí)崗位管理的 基礎(chǔ)，是人力資源管理走向理性化與精確化的必由之路。無(wú)論是崗位職責(zé)不淸 晰、崗位配置不合理等實(shí)際問(wèn)題的解決，還是科學(xué)合理的嶄酬激勵(lì)體系的構(gòu)建, 都有賴于全面的崗位分析與評(píng)價(jià)機(jī)制的建立。這就要求A銀行在充分借鑒成熟 銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的前提下推陳出新，全而分析現(xiàn)有崗位，細(xì)化職責(zé);對(duì)部門(mén)職責(zé) 分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行窮盡式的列舉，從部門(mén)關(guān)鍵活動(dòng)中抽象岀部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)。在 確泄組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職能后，分解部門(mén)職責(zé)、確肚各類(lèi)工作崗位，并針對(duì)具體 崗位的任職資格、工作范用、條件、權(quán)限及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能進(jìn)行系 統(tǒng)深入的分析，進(jìn)

46、而編制詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)涵蓋6個(gè)方而的內(nèi) 容，即崗位信息:崗位所在部門(mén)、部門(mén)內(nèi)部匯報(bào)途徑、上級(jí)和下屬崗位、崗位 類(lèi)別、崗位職級(jí)等;崗位目的:簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確地說(shuō)明崗位設(shè)置的意義和必要性， 及其對(duì)保證組織整體成功的獨(dú)特貢獻(xiàn);工作權(quán)限:對(duì)下屬的聘任、升降、薪酬、 調(diào)動(dòng)權(quán)限，以及直接和間接管理下屬人員的權(quán)限;工作職責(zé):主要說(shuō)明工作領(lǐng) 域、范圍及所要達(dá)到的目標(biāo)等;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):涵蓋客戶與市場(chǎng)類(lèi)、內(nèi)部流程 類(lèi)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)等的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和指標(biāo);崗位勝任素質(zhì):勝任崗位所必需 的教棄程度、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等。其次，要積極構(gòu)建具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的分類(lèi)薪酬激勵(lì)體系。以崗位分類(lèi)為基 礎(chǔ)，根據(jù)不同類(lèi)型崗

47、位的特點(diǎn)，區(qū)別各類(lèi)人員對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的作用、貢獻(xiàn), 為不同類(lèi)型的崗位和人員設(shè)計(jì)不同的耕酬分配模式和激勵(lì)約朿機(jī)制，從而建立 科學(xué)可行的分級(jí)、分類(lèi)薪酬體系。不同的崗位和層級(jí)適用于不同范圍的員工， 應(yīng)區(qū)別情況設(shè)左不同的薪酬結(jié)構(gòu)，制左不同的嶄酬激勵(lì)機(jī)制。如管理崗位和專(zhuān) 業(yè)技術(shù)崗位，適用范囤不同，承擔(dān)的職責(zé)也不一樣，對(duì)應(yīng)的嶄酬結(jié)構(gòu)自然不同。 與此同時(shí)，針對(duì)同一嶄酬結(jié)構(gòu)、不同崗位和層級(jí)的員工，也應(yīng)制左不同的嶄酬 激勵(lì)機(jī)制。以經(jīng)辦崗位為例，同為經(jīng)辦崗位，但層級(jí)不同，適用范圍不同，應(yīng) 通過(guò)調(diào)整嶄酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一構(gòu)成在總體薪酬水平中的占比和采用不同計(jì)算方法來(lái)體 現(xiàn)薪酬的分類(lèi)激勵(lì)。對(duì)同一崗位類(lèi)別、同一層級(jí)、同樣嶄酬結(jié)

48、構(gòu)的員工，應(yīng)區(qū) 別不同的部門(mén)、同一部門(mén)的不同崗位，通過(guò)引入部門(mén)差異系數(shù)、崗位差異系數(shù)、 崗位配置調(diào)節(jié)系數(shù)等來(lái)確左相應(yīng)的崗位工資，實(shí)現(xiàn)薪酬的分類(lèi)激勵(lì)功能。 根據(jù)A銀行的實(shí)際情況，可以將所有人員劃分為3類(lèi):直接創(chuàng)造效益的具 體經(jīng)營(yíng)人員、從事各類(lèi)管理和支持保障的人員、前臺(tái)操作人員。對(duì)具體經(jīng)營(yíng)人員，其工資收入應(yīng)由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成，英中 前者應(yīng)當(dāng)適度弱化，后者應(yīng)當(dāng)大力強(qiáng)化。就英工資結(jié)構(gòu)而言，基本工資=員工 本人薪點(diǎn)x本年度單位薪點(diǎn)值x調(diào)節(jié)系數(shù)（小于1）。原則上，具體經(jīng)營(yíng)人 員的基本工資應(yīng)比管理保障人員的低;績(jī)效工資則同業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)直接掛鉤，并 按年度考核。筆者建議，經(jīng)營(yíng)人員的績(jī)效工資二個(gè)人創(chuàng)造

49、稅后利潤(rùn)x分行 確泄的比例（該比例全行統(tǒng)一），以充分體現(xiàn)“多勞多得”原則、充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng) 人員的工作積極性。從事各類(lèi)管理和支持保障工作的人員的工資收入亦可劃分為基本工資和績(jī) 效工資兩部分。其中基本工資=員工本人薪點(diǎn)X本年度單位薪點(diǎn)值X調(diào)節(jié) 系數(shù)（由部門(mén)差異系數(shù)和崗位差異系數(shù)得來(lái)）;績(jī)效工資則同單位實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)直 接掛鉤，即績(jī)效工資總額=單位當(dāng)年實(shí)際創(chuàng)造利潤(rùn)總額可供分配工資總額一單 位員工基本工資一單位經(jīng)營(yíng)人員和前臺(tái)績(jī)效人員工資總額，績(jī)效工資總額除以 全部從事各類(lèi)管理和支持保障工作的人員的薪點(diǎn)總合il算岀平均單位薪點(diǎn)值， 員工個(gè)人績(jī)效工資二員工本人嶄點(diǎn)X平均單位薪點(diǎn)值X調(diào)節(jié)系數(shù)（由部門(mén)差 異系數(shù)和崗

50、位差異系數(shù)得來(lái)）。同樣地，前臺(tái)操作人員的工資也可劃分為基本工資和績(jī)效工資兩部分。英 中基本工資=員工本人薪點(diǎn)x本年度單位薪點(diǎn)值X調(diào)節(jié)系數(shù)（調(diào)市系數(shù)低 于1）；原則上其基本工資應(yīng)比管理保障人員的低?？?jī)效工資則根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務(wù) 不同按件計(jì)價(jià)考核，如柜而人員處理一次存取款業(yè)務(wù)按0.5元計(jì)價(jià)，一天處理 100筆，績(jī)效工資則為50元。當(dāng)然了，按件計(jì)價(jià)基準(zhǔn)必須經(jīng)周密論證和實(shí)踐檢 驗(yàn)后最終確泄，以保證公平性、合理性、可行性。與此同時(shí)，薪酬管理在對(duì)內(nèi)體現(xiàn)公平性的原則下，還應(yīng)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力， 否則不利于有效地吸引人才并留住人才。前文嶄酬管理理論綜述中的基于市場(chǎng) 的嶄酬模式理論告訴我們，建立薪酬模式時(shí)要充分考慮了企

51、業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和 市場(chǎng)供求關(guān)系，以市場(chǎng)價(jià)格決左員工的工資水平。這就要求管理者在具體執(zhí)行 方案的過(guò)程中，隨時(shí)考察、了解當(dāng)?shù)厝肆κ袌?chǎng)的總體情況，并參考市場(chǎng)價(jià)格適 時(shí)、靈活地對(duì)薪酬管理方案中的相關(guān)系數(shù)或單價(jià)進(jìn)行調(diào)整，以確保嶄酬的外部 競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)上文對(duì)薪酬管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以合理預(yù)期，優(yōu)化后的薪酬管 理制度將會(huì)催生一部分收入水平遠(yuǎn)高于高層管理者的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人員，從而真正 體現(xiàn)、踐行并弘揚(yáng)“多勞多得”的收入分配原則。最后，應(yīng)建立長(zhǎng)期嶄酬激勵(lì)機(jī)制。為了防止關(guān)鍵崗位人才流失，A銀行可 為他們開(kāi)設(shè)工作貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金專(zhuān)戶，以個(gè)人年收入和工作時(shí)間年限為基準(zhǔn)，為其設(shè) 置一立數(shù)量的獎(jiǎng)金并存入英專(zhuān)戶，逐年追加，并規(guī)泄員工在

52、退休時(shí)可一次性支 取該專(zhuān)戶資金。若員工在履職過(guò)程中發(fā)生過(guò)失或過(guò)錯(cuò)，則應(yīng)按章扣減該等獎(jiǎng)金; 若提前離職則沒(méi)收該等獎(jiǎng)金。這樣將促使員工在離職前反復(fù)權(quán)衡離職的機(jī)會(huì)成 本，從而抑制離職、降低人才流失率。（二）員工職業(yè)生涯發(fā)展優(yōu)化設(shè)計(jì)員工流失不僅與員工對(duì)工作和嶄酬福利水平等的滿意度有關(guān)，也與員工對(duì) 企業(yè)內(nèi)、外角色和職位的預(yù)期有關(guān)。A分行的不少人才因預(yù)期或認(rèn)左職業(yè)發(fā)展 前景不明朗而選擇離職，造成人才大量流失。鑒于此，有必要進(jìn)行員工職業(yè)生 涯發(fā)展優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過(guò)將企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展目 標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配和共贏。因此，可以認(rèn)為員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是 組織和個(gè)人之間持續(xù)的匹配過(guò)程。

53、通過(guò)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于員工明晰自 身在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展前景，并基于職業(yè)生涯預(yù)期而迸發(fā)工作熱情、踐行奉 獻(xiàn)精神。按照美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，人的最髙層次需求是 自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)的核心在于體現(xiàn)自我價(jià)值，并得到社會(huì)承認(rèn)。而對(duì)激烈的 市場(chǎng)和人才競(jìng)爭(zhēng)，部分企業(yè)利用優(yōu)厚的嶄酬和福利來(lái)吸引井留住人才，這無(wú)可 厚非。然而，人不是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物;尤其是年輕人，希望有所作為、職業(yè)和事業(yè)更 上層樓往往也是苴決定去或留的關(guān)鍵因素。筆者建議，A銀行應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定，使每位員 工在合理、科學(xué)地評(píng)估自己擁有的技能、興趣及價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，明晰自己在 銀行內(nèi)的職業(yè)發(fā)展預(yù)期和前景。這就要求，首先要建立公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 和能上能下的用人機(jī)