A銀行員工離職原因分析及對策

1、A銀行員工離職原因分析及對策二、A銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在的離職問題（一）A銀行人力資源管理現(xiàn)狀1經(jīng)營發(fā)展狀況A銀行是隸屬于某國有商業(yè)銀行的一級分支機構，成立于1954年，地處四 部經(jīng)濟欠發(fā)達省份。隨著中國經(jīng)濟的騰飛和當?shù)亟?jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，A銀行 的發(fā)展勢頭良好。目前，A銀行下轄二級分支行23個，擁有分支機構260個， 擁有營業(yè)網(wǎng)點687個，員工7000余人，機構和服務網(wǎng)絡遍布全省。近年來，A 銀行大力支持國有大中型企業(yè)和重點基礎建設項目，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟結 構調(diào)整做岀了突出貢獻，各項業(yè)務均取得了長足進展。隨著資產(chǎn)質(zhì)量的逐年提 高，A銀行可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強，競爭能力顯著提升，已成為

2、全省發(fā)展最 快的商業(yè)銀行之一。2008年，A銀行實現(xiàn)賬面利潤n.75億元，創(chuàng)歷史最高水 平，業(yè)績居全省銀行業(yè)首位。然而，伴隨著經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展，全省金融業(yè) 在跨越式發(fā)展過程中而臨的競爭日趨激烈;目前A銀行所在省份擁有工、農(nóng)、 中、建、交五大國有商業(yè)銀行，以及招商銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、郵政儲 蓄、地方商行、農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社等多家銀行金融機構，行業(yè)競爭激 烈;而周邊大城市的部分城市銀行和中小型股份制銀行亦紛紛搶灘登陸當場金 融市場，異地經(jīng)營使得區(qū)域內(nèi)金融市場的競爭進一步加劇。2、薪酬管理現(xiàn)狀A銀行現(xiàn)行的嶄酬管理機制以始自2002年底的薪酬分配機制改革為依托， 突破了平均主義的分配方式

3、，通過逐漸完善、修訂，總體上達到了各級機構的 嶄酬總疑水平與其經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤的目標。A銀行現(xiàn)行員工的工資由基本工 資和績效工資兩部分組成。其中:員工的基本工資二員工本人耕點x本年度 單位薪點值。單位嶄點值由總行根據(jù)當?shù)厣鐣?jīng)濟總量、基本工資總量及各地 區(qū)平均收入檔次進行全國范國內(nèi)的平衡后確左;總行確定各省級分行單位薪點 值，省級分行確左下屬單位的單位薪點值，省以下分支機構無權自行改變。員 工本人嶄點根據(jù)所從事的崗位和職務等確定:A銀行目前設置了 43個工資級別, 員工根據(jù)自己的崗位、職務、任職時間等可以確定本人耕點。觀察發(fā)現(xiàn)，耕點 工資制的實施使得A銀行在一定程度上擺脫了以往單一的行政級別式

4、的工資體 制，有利于較好地實現(xiàn)職務與餅酬的對等。2007年以來，A銀行進一步豐富了 嶄酬管理的內(nèi)容，針對部分可以明確進行量化評價的產(chǎn)品引入買單制一針對 某些重點產(chǎn)品進行單獨考核，按照統(tǒng)一的標準對完成重點產(chǎn)品營銷的個人給付 績效工資;這是一種將業(yè)績獎勵宜接量化為個人績效工資的分配體系。與此同 時，為順利實現(xiàn)嶄酬改革，達到激勵員工、促進業(yè)務良性發(fā)展的目標，A銀行 在崗位、職務設置，以及聘任程序等方而都進行了相應的變革。隨著薪酬管理 機制的不斷完善，''多勞多得、少勞少得、不勞不得”的收入分配原則在A銀行 日益深入人心。從表而上來看，A銀行現(xiàn)行的薪酬體制將個人業(yè)績同嶄酬水平 直接掛鉤

5、，簡化了工資構成、拓展了員工工資晉升渠道、充分體現(xiàn)了薪酬的激 勵性原則，理應能夠吸引并留住人才。然而實際情況并非如此一近3年來A 銀行的離職人才數(shù)量反而比往年更多!這一方面固然是由于A銀行駐在省份的 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和大量股份制銀行的入駐為人才流動提供了更寬松、更廣闊的選 擇空間所致，但另一方面也表明A銀行自身在薪酬體制方面必然存在這樣或那 樣的問題。分析表明，A銀行現(xiàn)行嶄酬體制主要存在以下6個方而的問題。一是工資總體水平偏低，同工不同酬現(xiàn)象嚴重。作者認為，造成這一現(xiàn)象 的主要原因在于A銀行員工人數(shù)較多、歷史包袱較重。眾所周知，企業(yè)可供分 配的薪酬總量與財務利潤息息相關，即財務利潤決泄分配總量;總

6、行根據(jù)利潤 確泄不同省份單位嶄點值，員工人數(shù)較多、包袱較重的分行員工的平均薪酬必 然較低。雖然近年來A銀行的發(fā)展趨勢良好，財務利潤居于全省前列，但由于 企業(yè)機構改革不徹底等歷史原因，A銀行員員工人數(shù)在全省亦居于髙位;在財 務利潤一左的情況下，員工人數(shù)越多，其個人工資水平必然越低。這種現(xiàn)實情 況導致A銀行員工收入水平與同行業(yè)相比存在一左的差距;與新入駐的股份制 銀行相比，這種差距更明顯。其原因在于，新入駐的股份制銀行員工人數(shù)少、 歷史包袱輕、額外支出低，可以更嚴格地實行科學的薪酬機制，餅酬水平總體 偏高。換言之，即使員工擔任的職務、履行的職責、付出的勞動完全相同，但 其在股份制商業(yè)銀行獲得的嶄酬

7、較高，導致同一區(qū)域、不同銀行同工不同酬的 現(xiàn)象。更值得關注的是，現(xiàn)行的薪酬機制無統(tǒng)一標準，并存在明顯的地區(qū)差異； 如總行規(guī)定的A銀行駐在地的耕點值就遠遠低于沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)同行業(yè)的薪 點值，導致同一系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不同區(qū)域同工不同酬的現(xiàn)象。與之相似，A銀行 所轄分支機構的耕點值也存在較大的地區(qū)差異，導致同一省份不同市、縣同行 業(yè)內(nèi)同工不同酬的現(xiàn)象。二是平均主義思想沿襲嚴重，嶄酬設計缺乏激勵性。由于歷史和現(xiàn)實等多 方面的原因，A銀行尚未徹底拋棄平均分配的舊觀念，而髙層管理人員的思想 承襲慣性為這種舊觀念的茍延殘喘提供了一線生機。雖然A銀行執(zhí)行的嶄酬福 利制度是企業(yè)薪酬制度，但這種嶄酬制度由事業(yè)單位相

8、應的嶄酬制度演變而來, 決定薪酬分配的根本因素依然是職務。毋庸諱言，這種耕酬福利制度不符合嶄 酬的激勵性原則;由于各崗位職務在企業(yè)中的作用有輕重、任職資格條件有高 低，這種拘泥于平均主義的基本工資體系一度嚴重挫傷了某些重要崗位或核心 員工的積極性。三是工資項目繁多，員工工資晉升渠道單一;而我國國情，特別是國有企 業(yè)的慣性決沱了員工職務能上不能下。這種基本工資體系同員工責任輕重、貢 獻大小的關聯(lián)度較低，如車貼、電話補貼、住房補貼等均僅僅停留于象征性層 而。更不合理的是，由于工資晉升渠道單一、職務能上不能下，導致業(yè)績貢獻 大，但工齡較短、職務較低的員工收入過低。四是實行行政化崗位分類管理體系，不利

9、于專業(yè)人才成長和發(fā)揮才能;而過于實用化并嚴重受制于企業(yè)首腦個人好惡的職稱評左體系，往往使得貞正有 能力的專業(yè)人才得不到應有的重視，難以更好地發(fā)揮英專業(yè)特長。五是現(xiàn)行的薪酬考核制度過分強調(diào)量化業(yè)績指標的重要性，而忽略了對員 工行為和過程的績效管理，不利于有效促進員工自身素質(zhì)的提高。與此同時， 對量化業(yè)績指標的認識也存在一定的誤區(qū)一認為所有職業(yè)行為都應實現(xiàn)量化 考核，全部考核指標都應進行量化處理，而掌握了關鍵指標就可以解決所有問 題，一勞永逸。這樣做的結果，反而導致考核體系失去科學性、考核程序趨于 繁瑣、考核功能趨于弱化。六是A銀行現(xiàn)行績效考核體系在系統(tǒng)性和科學性方而還存在欠缺，激勵不 足與激勵過

10、度并存?？己宿k法的不統(tǒng)一導致激勵力度的不同;而考核方法科學 性和系統(tǒng)性的缺失導致激勵不足和激勵過度共存。比如，個別部門針對某些業(yè) 務采取過度激勵措施，導致收入水平過度失衡;而在少數(shù)部門，特別是在中后 臺崗位、管理部門卻根本沒有針對崗位和業(yè)績拉開收入差距。綜上所述，筆者認為，A銀行現(xiàn)行的薪酬機制還存在薄弱環(huán)肖，這必然從客觀上導致人才流失。3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展現(xiàn)狀從上世紀90年代開始，A銀行每年都從髙校引進一立數(shù)量的大學本科畢業(yè) 生;但除此之外，很少而向社會招聘和引進人才。目前，A銀行的中高層管理 人員都是80年代就職的員工中的佼佼者，從事銀行工作20多年，有相當豐富 的工作經(jīng)驗;但同時存在

11、年齡偏大、知識結構不合理等問題。自上世紀90年代 以來，我國銀行業(yè)數(shù)度進行了改革。目前，A銀行總行將發(fā)展目標左位于達到 國際先進商業(yè)銀行的管理水平，在薪酬管理等內(nèi)部管理方而著眼于與國際接軌 開展了大量改革。但由于所處地域經(jīng)濟欠發(fā)達，多年來A銀行很少受到先進銀 行管理理念和管理機制的沖擊;總行實行的改革對A銀行內(nèi)部員工產(chǎn)生的沖擊 也較弱。這就使得A銀行員工思想整體上較為保守，管理者能力亦未經(jīng)受充分 的考驗;而中高層管理者并非復合型人才，在知識結構和業(yè)務能力方而均存在 不足。與此相適應，A銀行中高層管理者對員工職業(yè)生涯設計遠不夠重視，所 推行的各種相應的改革舉措并未從實際上改變員工職業(yè)生涯設計現(xiàn)狀

12、。迄今， A銀行僅有極少部分員工通過內(nèi)部競爭走上了中層管理崗位，絕大部分員工在 本職崗位十幾年甚至二十幾年如一日重復履行同一職責，所謂的職業(yè)生涯設計 形同虛設，無異于畫餅充饑。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近年來A銀行員工“離職” 事件中出走的多爼離職人員大都是1996年前后加盟的老員工;他們離職的首要 原因是感覺或確左在A銀行無發(fā)展前途一為了在職業(yè)生涯中實現(xiàn)新的突破、 謀求更好的發(fā)展，只能選擇離職。在2003年實施的人事制度改革中，A銀行通過設置管理崗位、操作崗位、 技術崗位為員工的職業(yè)發(fā)展開辟了3條通道。這樣的設計同原來單通道的“官本 位”行員等級制相比實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，為人才的職業(yè)發(fā)展拓寬了渠道，有利

13、'于懷 有真才實學的各類人才利用適合自己的晉升通道實現(xiàn)職業(yè)上的快速發(fā)展。但這 種人事制度改革實踐在具體執(zhí)行過程中卻而臨了多種問題。首先，由于傳統(tǒng)國 有企業(yè)管理思想的影響，從管理層到員工都認為，在改革中引入的3條發(fā)展通 道同原來的“官本位，單通道一脈相承、“換湯不換藥，員工職級依然沿用股級、 科級、處級等行政級別;員工在思想上也默認行政級別的存在，結果使得3條 發(fā)展通道的作用不過囿于新的職務夕I稱而已。這樣一來，多通道的晉升機制難 以發(fā)揮應有的作用，專業(yè)人才的晉升通道依然不暢。英次，由于對各個級別任 職的總人數(shù)都有嚴格限制，“僧多粥少”，造成在實際操作中仍然不得不訴諸'熬 資歷、

14、論輩分，人才的晉升和發(fā)展機會稀缺。雖然這種情況的存在有英合理性 和必然性一畢竟中高層管理崗位為數(shù)稀少，且對個人的綜合素質(zhì)要求很高， 只有極少數(shù)員工能夠勝任，但其對員工職業(yè)生涯發(fā)展的負而影響不容忽視。鑒 于中高層管理崗位的稀缺性和人才的多樣性，中髙層管理崗位不應該成為所有 人才職業(yè)發(fā)展的唯一目標和出路;那么，是否存在可行的員工職業(yè)發(fā)展水平通 道呢?從2006年開始，按照總行的統(tǒng)一部署，A銀行要求每位員工在年終述職 考核時岀具個人職業(yè)生涯設計;個人在設計職業(yè)生涯時可以選擇向上發(fā)展，也 可以選擇水平發(fā)展。但是實際上，由于髙層管理者的觀念所限以及部門利益的 牽制，部門負責人為了保證本單位的業(yè)務發(fā)展往往

15、對熟練人才的水平流動持消 極態(tài)度一畢競新引進的人才是否勝任工作、培養(yǎng)和發(fā)展前途是否明朗等均存 在巨大的不確泄性。另外，在向上發(fā)展中“熬資歷、論輩分”的現(xiàn)象也限制了人 才的水平流動，使得多數(shù)員工產(chǎn)生''熬也能輪到我自己”的消極惰性思想，不利 于調(diào)動員工追求職業(yè)晉升的積極性。苴結果，由于新開辟的職業(yè)通道的實用性 欠佳、可操作性不強，A銀行員工實際上仍然難以按自己的職業(yè)設訃發(fā)展自己 的職業(yè)生涯。相反，在股份制商業(yè)銀行中，這些問題相對較少;尤其是新近籌 備開業(yè)的銀行，所有員工都是“元老,，、都處在同一起跑線上，對“懷才未遇”者 的吸引力更大。總體而言，A銀行在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展方面

16、采取的現(xiàn)行措施相對簡 單，尤其是執(zhí)行、實施的環(huán)境并不成熟，導致員工職業(yè)生涯設計形同虛設。無 怪乎A銀行的部分計干人才在人事制度改革后反而選擇了離職一既然新的制 度仍然不能給自己的職業(yè)發(fā)展帶來滿意的機會，為什么不走出去開創(chuàng)一片新天 地呢？（二）員工“離職事件”的發(fā)生及影響2008年，兩家股份制商業(yè)銀行躋身A銀行所在地金融市場，在英省會城 市開設分行。鑒于股份制商業(yè)銀行在員工薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展等方而擁有明顯 的優(yōu)勢，A銀行若干名中高層管理人員和技術計干先后辭職，投身于兩家股份 制商業(yè)銀行駐當?shù)胤中械幕I建工作;這些優(yōu)秀業(yè)務管理人員和技術卄干的離職 進而引發(fā)“連鎖反應，帶動一大批青年技術人員和客戶經(jīng)理

17、離職。據(jù)不完全統(tǒng) 計，當年僅7、8月間就有80余人從A銀行離職。調(diào)查表明，這些離職員工在 股份制商業(yè)銀行的收入水平同A銀行的相比至少高出30%以上，而且離職員工 在履職股份制商業(yè)銀行工作滿1年后大多實現(xiàn)了職務晉升;英中部分人員的收 入和職務早在工作調(diào)動之初就實現(xiàn)了驚人的飛躍。對于他們的離職，A銀行之 前簽訂的違約金條款亳無約朿力，只能放任人才流失。這些離職人員絕大多數(shù)是擁有10年銀行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷且經(jīng)驗豐富的管理和 技術人才，絕大部分是A銀行核心業(yè)務部門的計干力量。由于離職事件的突然 發(fā)生，特別是核心業(yè)務部門少數(shù)負責人的離職，致使A銀行某些業(yè)務部門的工 作一度停滯、人心浮動。為此，A銀行領導層不得

18、不打破原有的業(yè)務格局，重 新做岀人事安排;而部分新到任的部門負責人由于對相關業(yè)務工作不熟悉，特 別是對重要離職人員以前負責的個別項目疏于了解，造成部分工作進展緩慢甚 至停滯，嚴重影響了A銀行的總體業(yè)務發(fā)展。與此同時，在掌握大量客戶資源 的部分優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理離職后，A銀行原有的不少優(yōu)質(zhì)客戶也隨之離開。這給A 銀行帶來的損失不容低估。這次“離職，事件給A銀行造成的影響是長遠的。銀行業(yè)的健康發(fā)展依賴于 人才的正常流動;老員工的流出、新人才的引進對于銀行業(yè)的機構更新具有積 極作用。如果A銀行也能像其他股份制銀行一樣，在人才引進方面享有足夠的 15 自主決左權，并建立人才流動的正常渠道，則即使是相當規(guī)模的

19、員工離職也不 會對英發(fā)展構成威脅。然而，A銀行是國有商業(yè)銀行的下屬機構，在人才流入 方而沒有足夠的自主權，在錄用人員的類型和數(shù)量上均直接受制于總行;人才 流動的正常渠道并沒有建立起來，員工一旦流失不能及時根據(jù)實際需求進行補 充，造成了人才缺口和斷層，給業(yè)務發(fā)展帶來了極為不利的影響。根據(jù)總行的 相關規(guī)左，A銀行引進人員的渠道較窄，主要局限于從大專院校招收應屆畢業(yè) 生。當年（2008年）A銀行招收應屆畢業(yè)生僅為30左右，盡管他們的專業(yè)均 為與銀行業(yè)務對口的金融、會計、計算機、法律等，但要將這些學生培養(yǎng)成銀 行的管理人才或技術It干至少需要5年以上時間。'漓職，事件給A銀行帶來的不利影響并不

20、僅僅表現(xiàn)為出現(xiàn)人才缺口和斷層，還表現(xiàn)在以下多個方而。一是影響員工的士氣。鑒于銀行內(nèi)部員工之間的人際交流及相互合作非常 密切，而部分離職員工是部門領導或團隊的核心人物，在實際工作和人脈關系 等方而占有十分重要的位置，他們的離職必然影響部門或團隊的凝聚力及工作 效率，直接導致部門或團隊的業(yè)績下降，甚至引發(fā)更大范圍人員的流出。他們 的主動流出向英他員工提示還存在更好的選擇機會;當在崗員工獲悉離職者得 到了更好的發(fā)展機遇，或獲得了更髙收益時，必龍會人心浮動，影響工作積極 性，削弱銀行的凝聚力和員工士氣。二是增加人力資源成本。這包括兩個方而, 即原有人才的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的職位更替成本。

21、流失成本 包括當初為獲得流失者而進行招聘、篩選、錄用、安巻的費用，晉升和內(nèi)部提 拔費用，教育培訓費用，培訓者的時間和精力，被培訓者的時間和精力，支付 給流失者的離職費用，鄰近流失前心不在焉的效率損失，以及尋找新員工前職 位空缺的成本等。職位更替成本除包括流失成本中的大部分內(nèi)容外，還包括新 職位的替代者在充分勝任工作之前的過渡階段的效率損失。三是千擾正常工作 績效。A銀行離職人員大部分是髙質(zhì)量的人才或是具有很大潛力的員工，他們 的流失造成一段時間內(nèi)某些工作不能正常開展，部分業(yè)務不能正常發(fā)展。首先, 離職前的一段時間內(nèi)他們由于聯(lián)系新工作，或者已經(jīng)決左離開，而導致心不在 焉，工作效率低下，部分工作被

22、擱程。其次，在其辭職后的一段時間內(nèi)，由于 其職位暫時無人頂替，英他員工不得不承擔并完成其原有工作，導致不堪重負。 這種情況在A銀行尤為嚴重，原因在于英人員招聘權利歸屬于總行，而備用人 才稀缺，使得崗位替換周期延長。此外，目前國有商業(yè)銀行人才流失去向主要 是股份制商業(yè)銀行和外資銀行。根據(jù)銀行業(yè)流行的“20/80”規(guī)則一銀行80%的 收益來自20%的優(yōu)質(zhì)客戶，這些優(yōu)質(zhì)客戶一般都與銀行內(nèi)的某些人員有著密切 的私人關系;一旦相關銀行員工跳槽到英他銀行，這些優(yōu)質(zhì)客戶則很可能隨之 分流，而跳槽員工的接替者對此往往無能為力。據(jù)了解，從A銀行主動離職的 客戶經(jīng)理或中層管理人員均對擬前往就職的銀行做出相應承諾，

23、比如捆綁若干 大客戶或引入若丁數(shù)額的存款等;而他們往往能夠利用原有的資源兌現(xiàn)這些承 諾。這種狀況極易限制銀行對人力資本的投資，甚至打擊銀行人力資本投資的 積極性，不利于銀行的長遠發(fā)展。三、A銀行員工離職原因分析（一）員工離職原因問卷調(diào)査與分析本文著眼于從銀行內(nèi)部人力資源管理方而探索員工離職原因。因此，筆者分別采取個別訪談和問卷調(diào)査方式對離職人員進行調(diào)查。為了更好地分析員工 離職的原因，筆者特別設計了調(diào)査提綱（見附錄），對2008年7月起從A銀行離 職的部分人員進行了 i網(wǎng)查;以下介紹相關調(diào)査數(shù)據(jù)及其分析情況。、樣本采取與問卷設計本次調(diào)查采取不記名現(xiàn)場發(fā)放問卷形式，對2008年至2009年從A銀

24、行離 職去股份制商業(yè)銀行工作的所有員工進行調(diào)查;現(xiàn)場發(fā)放問卷49份，回收有效 問卷48份，回收率為98%0調(diào)查問卷包括個體因素、離職因素、原單位滿意度表、原工作滿意度表等4個部分。個體因素:即員工背景資料，包括性別、年齡、從業(yè)時間、婚姻狀況、文化程度、職位、職稱、離職次數(shù)等8個方面。離職因素:主要包含兩方而內(nèi)容。一是導致離職的主要原因，包括嶄資福利、晉升、工作環(huán)境、工作性質(zhì)、工作量、人際關系、健康因素、其它等方而。通過分析這些離職因素可以確定導致離職的主要原因。二是對原單位需要改進 的方而進行選擇，維度主要有政策及工作程序、部門之間溝通、開明管理層、 上層管理能力、工作環(huán)境及設施、自我發(fā)展機會

25、、福利、教育培訓、團隊合作 精神等。原單位滿意度評價表:針對工作本身、工作環(huán)境條件、單位士氣、個人能力發(fā)揮、嶄水、福利、考核、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、人際關系等方而用“非常 滿意”、“滿意”、“一般”、“'不滿意”、“非常不滿意”等進行評價。原工作滿意度表:主要針對原工作集體的團隊合作精神、能否發(fā)揮自己才' 能、是否得到激勵、能否勝任上級工作、工作氛圍是否壓抑、薪酬是否滿意、 是否對原來工作有興趣、考核是否公平、培訓是否長遠、個人發(fā)展是否與組織 發(fā)展一致等維度進行評價。2、樣本基本情況 «松0歲0.16-15 歲C 45歲以上圖2 A傳行鹿職員工年齡和性別構成示意圖就離職

26、人員的學歷而言.具有大專學歷者1人.具有本科學歷者39人.具 有碩十及以匕學歷者8人：具體學歷分布情況見圖3.囹3 A報疔禺駅員I 學歷結構樂意圖就離職人員的職位而昔，包括客戶經(jīng)理4人，中層管理人員或部門經(jīng)理29人，髙層管理人員8人，拒面工作利其他人員7人；具體職位分布情況見圖33。調(diào)查對象共48人，其中女性20人，層管理人員或部門經(jīng)理、髙層管理人員男性28人;其職位包括客戶經(jīng)理、中以及從事柜而工作的其他人員;其平均年齡為35歲，其中20- 25歲之間4人（均是女性）;26 35歲之間22人（男、女各11人）;36 45歲之間20人（男性15人，女性5 A）：45歲以上2人（均是男性）。藹職人

27、員的具體年齡和性別分布情況示于圖2a從離職人員的職稱來看，犯有助理職稱者13人，擁有中級職稱者33人, 擁有高級職稱者2人；具體職禰分布情況見圖5。助理中級島級 I山 “ I 崛職號圖惻13|33| 萬圖5 A銀行離職員工職稱結構示恿因3、樣本分析(1)離職原因分析在48份有效問卷中，32人選擇薪資福利為離職的首要原因，13人選擇晉 升因素為離職的首要原因，2人選擇人際關系為禹職的苜要原因；此外，1人因 丁作環(huán)境離職，1人因其他原因(工作地點與住所相距太遠)離職。具體離職 原陰見圖6。薪資福利晉升匸作環(huán)境匸作性質(zhì)工作量人際關系健康因索其它囹6 A銀彳J離職員工離職原岡小慈圖本次抽樣調(diào)育結果表明

28、，32人由于薪資福利原因離職，占比達到65%；這 說明A銀行薪茨福利水平未獲得多數(shù)員工的認可，是造成離職的首要原因。13 人由于晉升原因離職；這13人都足中高層管理人員.其中中層管理人員9人、高層管理人員4人，這表明中、髙層管理者同其他人群相比更加關注晉升。離職的高層管理人員共8人，北中僅1人因嶄資原因而離職，這說明A銀行高層管理者對其嶄資水平較為認同或滿意，也暗示其嶄資收入明顯髙于中層及以下 人員的耕資收入。4名客戶經(jīng)理無一例外均因耕資原因而離職;其他離職人員除1人因物理原因而離職外，全部均是因薪資原因而離職。而29名中層員工中 有20人因薪資原因而離職。這充分表明，A銀行在薪資福利管理等方

29、而存在薄 弱環(huán)節(jié)。(2)改進方而分析在48份有效抽樣調(diào)査問卷中，認為原單位需要改進的方而主要集中于自我發(fā)展機會和福利待遇;這說明A銀行雖然成立時間較長、業(yè)務發(fā)展很快，但業(yè) 務的快速發(fā)展并未為員工提高個人福利水平和拓展個人發(fā)展空間帶來實惠。本 項抽樣調(diào)査結果與離職原因抽樣調(diào)查結果線性相關;具體分布情況見圖7。圖7 A銀行離職員工認為原單位需要改進的方面示意圖(3)滿意度分析工作本身:在抽樣調(diào)查表中，全部離職員工針對工作本身均排除了 "不滿意”選項淇中13人選擇“非常滿意”選項，28人選擇“滿意”選項，7人選 擇“一般”選項。與此同時，他們離職后都首選到B股份制商業(yè)銀行相同或相 近工作崗

30、位從業(yè)。這說明離職人員對英在原單位從事的工作本身具有很強的認 同感;詳見下圖8。圖8 A銀行離職員對原施慨L作滿意度抽徉調(diào)直結果不意圖工作環(huán)境條件：在抽樣調(diào)査表屮，有5人對匸作環(huán)境條件“非常滿意S 27 人“滿意”，】3人“一般”，3人“不滿總”。這說明離職人員對原單位的工作環(huán) 境條件總體上較為認叮：詳見圖9°圖9 A銀行離職員丁對原單位匸作環(huán)境條件評價結果不竄圖單位士氣，在4R份有效抽樣調(diào)含表吐 全部離諛員匸針對單位士氣均排除 了 “不滿意”選項，5人選擇“非常滿總”選項，28人選擇“滿意”選項，15 人選擇“一般”選項。這說明A鋰行經(jīng)過近年來的大力發(fā)能.員T十氣高漲. 有一定的凝

31、聚力；詳見下圖10。圖10 A銀彳亍離職員工對原單位士氣評價結果示意圖個人能力發(fā)揮：本次針對“個人能力發(fā)揮”的問卷調(diào)査結果相對較為分散, 9人選擇“非常滿意”選項，12人選擇“滿意”選項，21人選擇“一般”選項, 5人選擇“不滿意”選項，1人選擇“非常不滿意”選項。其中選擇“不滿意” 或“非常不滿意”的中、高層人員3人，客戶經(jīng)理1人，其他員工2人。這說 明A銀行在業(yè)務發(fā)展的同時注重人才的能力發(fā)揮，侶在深度和廣度等方面仍然 有所欠缺；詳見圖11。圖11 A銀行離職員工對原單位個人能力發(fā)揮評價結果示意圖薪水、福利：抽樣中，針對薪水、福利選擇“不滿意”選項的離職員工人 數(shù)在滿意度調(diào)査中居于次髙地位。

32、其中，薪水抽樣調(diào)查中有2人選擇“非常滿 意”選項，7人選擇“滿意”選項，27人選擇“一般”選項，11人選擇“不滿 意”選項，1人選擇“非常不滿意”選項：福利抽樣調(diào)查中有2人選擇“非常滿意”選項，8人選擇“滿意”選項.26人選擇“一般刃選項 11人選擇“不 滿意”選項，1人選擇“非常不滿意”選項。這說明離職員工對薪水和福利具 有很強的感受度，是決定其離職的主要原因之一。與此同時，針對薪水和福利 選擇“不満意”選項的高層人員較少，合計岀現(xiàn)2人次，占全部“不滿意”選 項的8%。薪水滿意度貝體分布情況和福利滿意度具體分布情況分別詳見圖12 和圖13。非常滿意滿意-股 不滿懸非常不滿意®12

33、A很行離職員工對原卑位新水滿怠度評價結果示煎圖開常灑憊滿息一般個倆總非簾個満恵圖13 A報行離職員工對原單位褊利滿意度評價結果示意圖考核，在問卷抽樣調(diào)查表中，針對“考核S有3人選擇“非常滿憊”選項.18人選擇“滿意"選項，21人選擇“一般”選項，6人選擇“不滿意”選項; 具體分布情況詳見圖14。非常滿恿灑總一股4、滿怠 非常個滿倉圖14 A銀行離職員工對原單位考核制度評價結果示意圖培訓：根據(jù)抽樣調(diào)查結果，針對員工培訓，參與調(diào)查的A銀行離職員工有 2人選擇“非常滿意”，26人選擇“滿意”，滿意度占比超過50%； 19人選擇“一 般”，僅1人選擇“不滿意”，具體分布情況詳見圖3-14o這

34、表明A銀行在員工 培訓方面相對較為出色。非常屈慝滿啟-na小稠總 養(yǎng)吊個倆總圖）5 A銀行離職員工對原單位員工培訓評價結果示意圖職業(yè)生涯發(fā)展：根據(jù)抽樣調(diào)査結果，針對職業(yè)生涯發(fā)展，有12人選擇“滿 意”，19人選擇“一般”，15人選擇“不滿意”，2人選樣“非常不滿意”。這一 方面表明離職員工對個人職業(yè)發(fā)展高度關注，是決定離職與否的重要環(huán)節(jié)；另 方面也暗示A銀行在員工職業(yè)生涯設計管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)。而對幟業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生疑慮或不滿是導致離職的主要原因之一。具體調(diào)杳結果分布情況詳 見圖16。非粘滿啟溝臣股不滿慧 非簾不倆慈圖16 A銀行離職員工對原單位職業(yè)生涯發(fā)展評價結果示意圖人際關系：針對抽樣調(diào)查

35、中的人際關系，有1人選擇“非常滿意”，27人 選擇“滿意”，16人選擇“一般”，4人選擇“不滿意”；具體分布情況詳見圖 17。這表明A銀行內(nèi)部人際關系相對較為和諧，工作氛圍較好。圖17 A銀行離職員匸對原單位人際關系評價結果示意圖（4）工作評價結果分析根據(jù)抽樣調(diào)査結果，有88%的離職人員認可原單位的團隊精神；83%的離職 人員認為在原工作能發(fā)揮自己的才能與作用；88%的離職人員認為能得到上級的 激勵；75%的離職人員認為自己可以勝任上級工作；94%的離職人員熱愛自己的 工作；73%的離職人員認可原單位的培訓體系；73%的離職人員認為單位發(fā)展 能帶來個人的發(fā)展。與此同時，只有63%的離職人員認為

36、考核體現(xiàn)了公平、公 止、客觀的原則；這表明A銀行考核體制有待于進一步改進。69%的離職人員認為工作氛羽圧抑，92%的離職人員對嶄酬福利收入與工作付出不滿意;這充分表明嶄酬福利水平不高是造成離職的主要原因。綜上所述，從抽樣調(diào)査結果可知，A銀行員工的離職行為主要同員工個人 職業(yè)發(fā)展前景和薪酬福利水平相關。隨著薪酬水平較髙的股份制商業(yè)銀行入駐 A銀行駐在地，原有的行業(yè)格局和平衡基礎被打破，基于薪酬和個人發(fā)展空間 等方而的誘因，導致了離職現(xiàn)象。（二）離職原因概述通過與離職員工進行訪談并且分析調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn):員工離職是多種原因共 同作用的結果，外部環(huán)境因素、企業(yè)因素、員工個人因素的綜合作用導致了離 職事件

37、的發(fā)生。外部環(huán)境因素:主要包括社會原因和來自于競爭對手的原因。就社會原因 而言，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制條件下，人才流動環(huán)境更加寬松，人才流失的可能 性大大增加;這主要表現(xiàn)在以下3個方而。（1）觀念的更新:隨著改革開放的 進一步深入，社會和經(jīng)濟環(huán)境要求人才加速流動，并從多角度鼓勵人才流動； 就業(yè)個體自主選擇企業(yè)的主動性和能動性增強，可以更自由地向能夠滿足自己 就業(yè)訴求的企業(yè)流動。這為人才離開原就業(yè)企業(yè)提供了思想支持。（2）功利價 值觀的影響:時下人們選擇職業(yè)和流動方向的主要考量依據(jù)是個人利益;利益 追求是人才流動的主要動力，收入成為大多數(shù)擇業(yè)者選擇職業(yè)的第一考慮因素。（3）宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變:隨著我

38、國金融改革的不斷深化，大量中資股份制商 業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行不斷進入國內(nèi)金融市場，對銀行業(yè)相應人才的需求呈明 顯增加態(tài)勢;而目前我國高素質(zhì)金融業(yè)人才緊缺，國有商業(yè)銀行自然成為這些 中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行招聘員工的首選目標。而這些商業(yè)銀行優(yōu) 厚的待遇、雄厚的實力、先進的管理理念等也對國有商業(yè)銀行人才具有較大的 吸引力。就來自于競爭對手的原因而言，如果說企業(yè)原因是人才流失的推力， 那么來自于競爭對手的原因就是人才流失的拉力。來自于競爭對手的拉力往往 表現(xiàn)在優(yōu)良且連續(xù)增長的經(jīng)營業(yè)績、髙效的運營機制、普遍較髙的嶄水和福利 待遇、比較合理的崗位左價、比較優(yōu)厚的職位或發(fā)展前途承諾等幾個方而。 企

39、業(yè)因素:主要包括薪酬、福利和企業(yè)文化等。在了解A銀行人力資源管 理具體措施的基礎上，結合與離職人員而談所獲得的信息等，筆者分析發(fā)現(xiàn)， 引起該行高離職率的企業(yè)本身的原因主要包括以下4個方而。一是薪酬水平缺乏競爭力，嶄酬制度缺乏合理性。員工在離職前往往會重 點關注自己現(xiàn)有工資水平和擬就職企業(yè)能夠提供的工資水平的高低。根據(jù)亞當 斯(JS.Adams, 1962 1965)提出的公平理論，職工對收入的滿足程度同社會 化比較密切相關。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入絕對值的影 響，也受相對值的影響。每個人總會將自己付岀的勞動和所得的報酬與他人作 比較，也同個人的歷史收入作比較。如果自身的報酬/

40、貢獻比率與他人的相當或 相等，他/她就會認為自己的收入水平公平、合理，從而心情舒暢、工作努力。 否則，他/她就會感到不公平，從而降低工作枳極性。個人收入的歷史比較也會 產(chǎn)生同樣的心理和效果。企業(yè)本身自然希望英耕酬分配體系符合并體現(xiàn)“天道 酬勤”的古訓，苴實現(xiàn)前提則在于將績效和薪酬嚴格、科學且緊密地掛鉤。然 而，A銀行的現(xiàn)行績效評估體系依然存在若干不合理之處，這就勢必會影響員 工的積極性。二是忽視對員工的職業(yè)生涯管理，員工對職業(yè)發(fā)展和提升機會感覺渺茫、 期望落空。前文提到的馬斯洛的5大需求理論告訴我們，人類最髙需求是''自我 實現(xiàn)”的需求;這也是人之常情。在企業(yè)發(fā)展歷程中，當員工

41、的職業(yè)生涯與企業(yè) 的發(fā)展目標發(fā)生沖突時，特別是當員工的工作得不到組織的充分認可時，若企 業(yè)不能為員工及時提供適當?shù)呐嘤柌⒔o予職業(yè)生涯設訃和管理指導，則員工難 免會預期或認左企業(yè)能夠提供給自己的職業(yè)發(fā)展空間受限，從而為了自己的職 業(yè)生涯而選擇跳槽一或被動離職，或主動辭職、離職。還有一種情況屬于所 謂的“玻璃天花板效應(glasscciling):隨著員工的不斷升職，當其按預期升職到 某一層次后，繼續(xù)升遷的可能性微乎其微;此時員工往往因成就感缺失而心灰 意懶，若其偏偏又不安于現(xiàn)狀而樂意不斷而對新的挑戰(zhàn)，則離職自然在所難免。 三是員工享受的福利單一，難以有效地提升工作積極性。四是企業(yè)文化建設存在漏洞

42、，以人為本的管理思想尚未落到實處，收效不 佳。員工個人因素:主要指和個人要求有關的因素，如收入、自我價值的實現(xiàn)、 培訓、出國或到發(fā)達地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通、人際關系等。個人通過對 企業(yè)的評價并結合自己的要求，做岀是否離開企業(yè)的決宅;社會因素和企業(yè)因 素都通過個人因素而起作用。綜合以上分析，可以將離職原因劃分為外部因素和內(nèi)部因素兩類。苴中外 部因素就是影響員工離職的外部環(huán)境因素(包含社會原因和競爭對手因素)，其 較難以改變且不以A銀行的意志為轉移，在此不另行贅述。企業(yè)因素和員工個 人因素屬于彫響員工離職的內(nèi)部因素，；內(nèi)部因素可以通過改進方法或措施而加 以改變，而其中企業(yè)因素往往影響和決立著員

43、工離職的個人因素，是本文研究 的重點。就影響員工離職行為的企業(yè)因素而言，更髙的嶄水、更高的職位、更 富有挑戰(zhàn)性的工作、更優(yōu)厚的福利制度、更有活力且更人性化的企業(yè)文化等分 列前幾位。筆者認為，A銀行應當從企業(yè)內(nèi)部原因著手，迅速采取得力措施改 變現(xiàn)狀，從而盡早步入“事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機制激勵人才、法制 保障人才”的良性發(fā)展軌道，以更有效地抑制人才流失，并真正留住人才、杜 絕“離職”事件的重演。四、離職問題應對策略研究通過上文問卷分析發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部因素來看，嶄酬原因是導致大多數(shù)離職員工更換工作的首要原因，其次是職業(yè)道路的拓展性。鑒于此，筆者針對A 銀行在現(xiàn)行薪酬制度和職業(yè)生涯管理方而存在

44、的問題，就改善人力資源管理狀 況、降低員工離職率提岀應對措施。（一）餅酬方案的優(yōu)化設計嶄酬管理是企業(yè)人力資源管理的基礎性和關鍵性工作，它對于企業(yè)來說是 一把'雙刃劍”一使用得當，可以在實現(xiàn)企業(yè)利益的同時積極有效地激勵人 才;使用不當，則可能在人員管理、生產(chǎn)效益乃至長期發(fā)展等方而給企業(yè)造成 隱患甚至危機。因此，探索和建立全新的、科學的、系統(tǒng)的嶄酬管理系統(tǒng)，對 于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。本文從優(yōu)化設訃嶄酬福利方案入手，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展方案，以期為改進A銀行的人力資源管理制度、進一步增強英對人才的吸引力、減少人才流 失提供借鑒和參考。首先，要全面、科學地進行崗位分析?？茖W客觀

45、的業(yè)績評價對激勵員工積極工作、提升銀行績效具有重要的支撐作用。開展崗位分析，夯實崗位管理的 基礎，是人力資源管理走向理性化與精確化的必由之路。無論是崗位職責不淸 晰、崗位配置不合理等實際問題的解決，還是科學合理的嶄酬激勵體系的構建, 都有賴于全面的崗位分析與評價機制的建立。這就要求A銀行在充分借鑒成熟 銀行先進經(jīng)驗的前提下推陳出新，全而分析現(xiàn)有崗位，細化職責;對部門職責 分門別類地進行窮盡式的列舉，從部門關鍵活動中抽象岀部門的關鍵職責。在 確泄組織結構和部門職能后，分解部門職責、確肚各類工作崗位，并針對具體 崗位的任職資格、工作范用、條件、權限及任職者所應具備的知識技能進行系 統(tǒng)深入的分析，進

46、而編制詳盡的崗位說明書。崗位說明書應涵蓋6個方而的內(nèi) 容，即崗位信息:崗位所在部門、部門內(nèi)部匯報途徑、上級和下屬崗位、崗位 類別、崗位職級等;崗位目的:簡單、準確地說明崗位設置的意義和必要性， 及其對保證組織整體成功的獨特貢獻;工作權限:對下屬的聘任、升降、薪酬、 調(diào)動權限，以及直接和間接管理下屬人員的權限;工作職責:主要說明工作領 域、范圍及所要達到的目標等;關鍵績效指標:涵蓋客戶與市場類、內(nèi)部流程 類、學習與發(fā)展類等的績效評價體系和指標;崗位勝任素質(zhì):勝任崗位所必需 的教棄程度、專業(yè)知識、技能、工作經(jīng)驗等。其次，要積極構建具有市場競爭力的分類薪酬激勵體系。以崗位分類為基 礎，根據(jù)不同類型崗

47、位的特點，區(qū)別各類人員對銀行經(jīng)營和發(fā)展的作用、貢獻, 為不同類型的崗位和人員設計不同的耕酬分配模式和激勵約朿機制，從而建立 科學可行的分級、分類薪酬體系。不同的崗位和層級適用于不同范圍的員工， 應區(qū)別情況設左不同的薪酬結構，制左不同的嶄酬激勵機制。如管理崗位和專 業(yè)技術崗位，適用范囤不同，承擔的職責也不一樣，對應的嶄酬結構自然不同。 與此同時，針對同一嶄酬結構、不同崗位和層級的員工，也應制左不同的嶄酬 激勵機制。以經(jīng)辦崗位為例，同為經(jīng)辦崗位，但層級不同，適用范圍不同，應 通過調(diào)整嶄酬結構統(tǒng)一構成在總體薪酬水平中的占比和采用不同計算方法來體 現(xiàn)薪酬的分類激勵。對同一崗位類別、同一層級、同樣嶄酬結

48、構的員工，應區(qū) 別不同的部門、同一部門的不同崗位，通過引入部門差異系數(shù)、崗位差異系數(shù)、 崗位配置調(diào)節(jié)系數(shù)等來確左相應的崗位工資，實現(xiàn)薪酬的分類激勵功能。 根據(jù)A銀行的實際情況，可以將所有人員劃分為3類:直接創(chuàng)造效益的具 體經(jīng)營人員、從事各類管理和支持保障的人員、前臺操作人員。對具體經(jīng)營人員，其工資收入應由基本工資和績效工資兩部分組成，英中 前者應當適度弱化，后者應當大力強化。就英工資結構而言，基本工資=員工 本人薪點x本年度單位薪點值x調(diào)節(jié)系數(shù)（小于1）。原則上，具體經(jīng)營人 員的基本工資應比管理保障人員的低;績效工資則同業(yè)績和貢獻直接掛鉤，并 按年度考核。筆者建議，經(jīng)營人員的績效工資二個人創(chuàng)造

49、稅后利潤x分行 確泄的比例（該比例全行統(tǒng)一），以充分體現(xiàn)“多勞多得”原則、充分調(diào)動經(jīng)營 人員的工作積極性。從事各類管理和支持保障工作的人員的工資收入亦可劃分為基本工資和績 效工資兩部分。其中基本工資=員工本人薪點X本年度單位薪點值X調(diào)節(jié) 系數(shù)（由部門差異系數(shù)和崗位差異系數(shù)得來）;績效工資則同單位實現(xiàn)的利潤直 接掛鉤，即績效工資總額=單位當年實際創(chuàng)造利潤總額可供分配工資總額一單 位員工基本工資一單位經(jīng)營人員和前臺績效人員工資總額，績效工資總額除以 全部從事各類管理和支持保障工作的人員的薪點總合il算岀平均單位薪點值， 員工個人績效工資二員工本人嶄點X平均單位薪點值X調(diào)節(jié)系數(shù)（由部門差 異系數(shù)和崗

50、位差異系數(shù)得來）。同樣地，前臺操作人員的工資也可劃分為基本工資和績效工資兩部分。英 中基本工資=員工本人薪點x本年度單位薪點值X調(diào)節(jié)系數(shù)（調(diào)市系數(shù)低 于1）；原則上其基本工資應比管理保障人員的低?？冃ЧべY則根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務 不同按件計價考核，如柜而人員處理一次存取款業(yè)務按0.5元計價，一天處理 100筆，績效工資則為50元。當然了，按件計價基準必須經(jīng)周密論證和實踐檢 驗后最終確泄，以保證公平性、合理性、可行性。與此同時，薪酬管理在對內(nèi)體現(xiàn)公平性的原則下，還應對外具有競爭力， 否則不利于有效地吸引人才并留住人才。前文嶄酬管理理論綜述中的基于市場 的嶄酬模式理論告訴我們，建立薪酬模式時要充分考慮了企

51、業(yè)外部競爭環(huán)境和 市場供求關系，以市場價格決左員工的工資水平。這就要求管理者在具體執(zhí)行 方案的過程中，隨時考察、了解當?shù)厝肆κ袌龅目傮w情況，并參考市場價格適 時、靈活地對薪酬管理方案中的相關系數(shù)或單價進行調(diào)整，以確保嶄酬的外部 競爭力。通過上文對薪酬管理模式的優(yōu)化設計可以合理預期，優(yōu)化后的薪酬管 理制度將會催生一部分收入水平遠高于高層管理者的優(yōu)秀經(jīng)營人員，從而真正 體現(xiàn)、踐行并弘揚“多勞多得”的收入分配原則。最后，應建立長期嶄酬激勵機制。為了防止關鍵崗位人才流失，A銀行可 為他們開設工作貢獻獎金專戶，以個人年收入和工作時間年限為基準，為其設 置一立數(shù)量的獎金并存入英專戶，逐年追加，并規(guī)泄員工在

52、退休時可一次性支 取該專戶資金。若員工在履職過程中發(fā)生過失或過錯，則應按章扣減該等獎金; 若提前離職則沒收該等獎金。這樣將促使員工在離職前反復權衡離職的機會成 本，從而抑制離職、降低人才流失率。（二）員工職業(yè)生涯發(fā)展優(yōu)化設計員工流失不僅與員工對工作和嶄酬福利水平等的滿意度有關，也與員工對 企業(yè)內(nèi)、外角色和職位的預期有關。A分行的不少人才因預期或認左職業(yè)發(fā)展 前景不明朗而選擇離職，造成人才大量流失。鑒于此，有必要進行員工職業(yè)生 涯發(fā)展優(yōu)化設計，通過將企業(yè)價值和員工價值有機融合，實現(xiàn)員工個人發(fā)展目 標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的匹配和共贏。因此，可以認為員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是 組織和個人之間持續(xù)的匹配過程。

53、通過進行職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于員工明晰自 身在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展前景，并基于職業(yè)生涯預期而迸發(fā)工作熱情、踐行奉 獻精神。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最髙層次需求是 自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)的核心在于體現(xiàn)自我價值，并得到社會承認。而對激烈的 市場和人才競爭，部分企業(yè)利用優(yōu)厚的嶄酬和福利來吸引井留住人才，這無可 厚非。然而，人不是經(jīng)濟動物;尤其是年輕人，希望有所作為、職業(yè)和事業(yè)更 上層樓往往也是苴決定去或留的關鍵因素。筆者建議，A銀行應當大力推進員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定，使每位員 工在合理、科學地評估自己擁有的技能、興趣及價值觀的基礎上，明晰自己在 銀行內(nèi)的職業(yè)發(fā)展預期和前景。這就要求，首先要建立公平、公正的競爭環(huán)境 和能上能下的用人機