人才資源管理及其革新

1、人才資源管理及其革新羅賓斯在他的管理學(xué)中，賦予“組織”的職能，是意義更廣博的、全 新的概念。他在的管理學(xué)第四篇中所闡述的組織管理，包括：組織的基礎(chǔ)、組 織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇、人力資源管理、變革與創(chuàng)新的管理。這里著重解析一下人力 資源管理、變革與創(chuàng)新的管理。一、人力資源的管理過程人力資源管理的目的在于通過人力資源規(guī)劃、 招聘或解聘、甄選、定向、 培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展和勞資關(guān)系，努力為組織選配合適的人員并保持員工 高績(jī)效水平。人力資源管理過程分為以下步驟：一是人力資源規(guī)劃；二是招聘與解 聘;三是甄選；四是定向；五是員工培訓(xùn)；六是績(jī)效評(píng)估；七是職業(yè)發(fā)展；八是勞資 關(guān)系；九是對(duì)人力資源管理面臨問題的關(guān)

2、注。第一，人力資源規(guī)劃。是管理當(dāng)局為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 ，為適當(dāng)?shù)穆毼慌?備適當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo) 的任務(wù)的這樣一個(gè)過程。通過人力資源規(guī)劃，可以把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為需要哪些 人員來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源，要完成調(diào)查報(bào)告這項(xiàng)調(diào)查，能夠幫助當(dāng) 局管理評(píng)價(jià)組織中現(xiàn)有的人才與技能。評(píng)價(jià)現(xiàn)有人員還要做職務(wù)分析，職務(wù)分析對(duì)決定各項(xiàng)職務(wù)合適人選提供依據(jù)。通過觀察法、面談法、問卷法、舉行技術(shù)研 討、每天活動(dòng)記事寫實(shí)法進(jìn)行職務(wù)分析。占有了這些資料之后 ，管理當(dāng)局就可以 著手?jǐn)M定“職務(wù)說明書”和“職務(wù)規(guī)范”。這是招聘和挑選任職人員的重要文 件。未來人力資源的需要是

3、由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。對(duì)現(xiàn)有人員能力和未來 需要做全面客觀評(píng)估之后，測(cè)算出人力資源的短缺程度和將會(huì)出現(xiàn)超員配置的領(lǐng) 域。然后,把這些預(yù)計(jì)與未來人力資源的供給推測(cè)結(jié)合起來，便可以擬定出面向未 來的行動(dòng)方案。第二,招聘與解聘。根據(jù)職務(wù)分析獲得的信息來指導(dǎo)招聘?！罢衅浮笔侵赴仓?、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過程。 招聘是要形成一大批工作的潛在 候選人。常見的渠道有：內(nèi)部提升、廣告應(yīng)征、員工推薦、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、學(xué)校 分配中心和臨時(shí)性支援服務(wù)等。如果在人力資源規(guī)劃中指明存在超員，管理當(dāng)局就要減少組織中的勞動(dòng)力的供應(yīng)，這種變動(dòng)行為稱作“解聘”。解聘員工通常做 法是：解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位

4、、縮短工作周、提前退休,借以減少 組織中勞動(dòng)力的供應(yīng)。第三,甄選。甄選是一種預(yù)測(cè)行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請(qǐng)者會(huì)確保 組織工作的成功。甄選手段必須與預(yù)想的職務(wù)類型相匹配。 “工作樣本法”更適 合于低層次的職務(wù)?！皽y(cè)評(píng)中心法”更適合于管理職位。第四,定向。一旦選定了某項(xiàng)職務(wù)的候選人，他就需要被介紹到工作崗位 和組織中，使之適應(yīng)環(huán)境。這一過程稱作“定向”。第五，員工培訓(xùn)。一項(xiàng)職務(wù)的要求變化了 ，員工的技能也要隨之變化和改 進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),在美國(guó)，單是工商每年就投入了 300億美元的費(fèi)用，用于提高工人技 能的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)，采取兩種方式進(jìn)行：一是在職培訓(xùn)，包括職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí) 習(xí)、師徒關(guān)系；二是脫產(chǎn)培

5、訓(xùn)，包括課堂講座、電影錄像和模擬練習(xí)。第六,績(jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià) ，以便形成客觀 公正的人事決策過程?？?jī)效評(píng)估結(jié)果，是組織做出有關(guān)人力資源決策的重要依據(jù)， 如確定報(bào)酬、獎(jiǎng)酬、晉升、留聘或解雇、人事規(guī)劃等?？?jī)效評(píng)估有6種方法:一是書面描述法。以書面形式描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過去的績(jī)效、潛能以 及需要改進(jìn)提高的領(lǐng)域等；二是關(guān)鍵事件法。列舉、區(qū)分有效的和無效的工作績(jī) 效的關(guān)鍵行為；三是評(píng)分表法。就是按某一增量尺度對(duì)績(jī)效因素做出評(píng)分；四是行 為定位評(píng)分法。對(duì)員工從某項(xiàng)職務(wù)預(yù)效因素中衍生出的具體工作行為做出評(píng)分；五是多人比較法。將一員工同其他員工進(jìn)行比較 ；六是目標(biāo)管理法。按

6、照明確、 可實(shí)證和可衡量的目標(biāo)來評(píng)價(jià)員工。第七，職業(yè)發(fā)展。職業(yè),在通常的意義上，它指一個(gè)人的生涯、專業(yè)或終身 的工作歷程。在人力資源管理的場(chǎng)合，職業(yè),被定義為“一個(gè)人在其一生中所承擔(dān) 職務(wù)的相繼歷程”。職業(yè)生涯包括5個(gè)階段:一是探索期；二是建立期；三是職業(yè) 中期；四是職業(yè)后期；五是衰退期。一個(gè)人如果選擇了管理生涯，就要掌握取得成 功的要領(lǐng)。第八，勞資關(guān)系。在設(shè)立工會(huì)的組織中，人力資源必須解決好工會(huì)與組織 的管理當(dāng)局之間的關(guān)系。這是在國(guó)有，尤其是在私營(yíng)和外資的管理中，必須注意正 確處理的重大問題。第九，人力資源管理當(dāng)前面臨的問題。羅賓斯從西方國(guó)家的實(shí)際出發(fā)，在管理學(xué)中所闡明的勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣性的管

7、理、 雙職業(yè)夫婦和性騷擾等三個(gè)問 題,也可以為我國(guó)家實(shí)施人力資源管理工作提供借鑒。 勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣化，要求管 理者拓寬招聘渠道，給不同性別、年齡、種族、殘疾人乃至同性戀者以應(yīng)聘的機(jī) 會(huì)。在甄選過程中不存在歧視等。雙職工的數(shù)量在不斷增加，人力資源管理的政策必須考慮這一趨勢(shì)，幫助雙職業(yè)夫婦解決好面臨的特殊問題。二、變革與創(chuàng)新的管理假若不發(fā)生變革，管理者的工作將會(huì)相對(duì)容易很多。然而變革是組織的現(xiàn)實(shí),不可回避。對(duì)付變革，是每個(gè)管理者工作中不可分割的部分。（一）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)1. 和研究者。 為穩(wěn)定的、2在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，有兩種截然相反的觀點(diǎn)：一是“風(fēng)平浪靜”觀；一是 “急流險(xiǎn)灘”觀。風(fēng)平浪靜觀

8、。在很長(zhǎng)時(shí)間里，“風(fēng)平浪靜”觀一直統(tǒng)治著管理的實(shí)踐者“風(fēng)平浪靜”觀認(rèn)為，變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破。組織被視 可預(yù)見的，只是偶爾的危機(jī)才擾亂了它的秩序。急流險(xiǎn)灘”觀。同前一種觀點(diǎn)相反，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的、管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的、 近乎無序的變革。“急流險(xiǎn)灘”的比 喻并非是一種夸張的假設(shè)。在當(dāng)今充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中、成功越來越屬于那些 靈活應(yīng)變的組織。例如，惠普公司臺(tái)式電腦產(chǎn)品的執(zhí)行副總裁迪克哈克 ？伯恩,就 為自己樹立了革命性變革締造者的形象。在他的監(jiān)督下，惠普公司以3495美元的價(jià)格推出了一臺(tái)激光打印機(jī)。人們認(rèn)為這種打字機(jī)應(yīng)當(dāng)以10萬美元或更高價(jià) 格出售才能獲得利潤(rùn)

9、。但由于采用了新技術(shù)，大大降低了成本，激光打印機(jī)完全打 亂了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?；萜展菊紦?jù)美國(guó)激光打印機(jī)70%的市場(chǎng)。動(dòng)蕩多變的時(shí)代要求 革命性、激進(jìn)式的變革，而不是改變性、漸進(jìn)式的變革。因此，越來越多的組織, 競(jìng)相尋找那些能提出并成功地推行急劇變革的管理人員。（二）組織的慣性與變革阻力作為變革推動(dòng)者的管理者，應(yīng)當(dāng)有動(dòng)力去推動(dòng)變革。但變革對(duì)管理者，也 對(duì)非管理者構(gòu)成一種威脅，促使其反對(duì)改革現(xiàn)狀，形成慣性。變革的阻力。人們反 對(duì)變革,是基于這樣三個(gè)原因：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失以及認(rèn)為變革不是為了組 織的最佳利益。變革使已知的東西變成不確定或模糊不清。 反對(duì)變革第二個(gè)原因 是害怕失去既得利益。人們對(duì)現(xiàn)有體

10、制投入得越多 ，反對(duì)變革的阻力就越大。因 為他們擔(dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)勢(shì)、友誼、個(gè)人便利或別的看重的福利。 這就使得老年員工比年輕的員工更反對(duì)變革。阻礙變革最后一個(gè)原因是認(rèn)為變革 并不符合組織的目標(biāo)和最佳利益。他們認(rèn)為一種新的操作程序或革新，將會(huì)造成生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的下降，因此反對(duì)這種變革。（三）管理變革的方法管理者變革的選擇方案基本上有三種，即:結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人的變 革。管理者通過改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度，或者進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)而變革結(jié)構(gòu)。例如,把幾個(gè)部門的職責(zé)組合在一起，或精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟?、拓展?理跨度。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從職能型向產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

11、 另一個(gè)選擇是修改組織的酬償制度，提高對(duì)員工的激勵(lì)力度。管理者通過改變工 作流程、方法和設(shè)備而變革技術(shù)。管理者通過改變員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為而變革人員。就是通過敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組 隊(duì)發(fā)展等,建立起人際間更有效的工作關(guān)系。(四) 管理變革中的新問題組織文化變革、推行全面質(zhì)量管理和處理員工壓力，將成為管理者領(lǐng)導(dǎo)其 組織進(jìn)入21世紀(jì)需要關(guān)注的關(guān)鍵問題。1. 管理當(dāng)局推行組織文化變革。首先應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)有文化分析入手；接著采取 措施使人們更清楚地看到組織的危機(jī)；任命新的高層管理者；重組關(guān)鍵職能；創(chuàng)造 出新的故事和典禮來代替原有的、反映舊文化的儀式；改變組織的人員甄選和社

12、會(huì)化過程及績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度、以反映新的文化價(jià)值觀。,縱向變異程度低，管理跨度大；技術(shù)必須;員工隊(duì)伍必須能投身于現(xiàn)實(shí)組織的質(zhì)2. 管理者可以通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源來推行全面質(zhì)量管 理,它要求的組織結(jié)構(gòu)必須是分權(quán)化的是充分有彈性的，以支持持續(xù)的漸進(jìn)變革 量目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)中。這是現(xiàn)代優(yōu)秀管理者的格言。在全球競(jìng),就必須創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或提供新的服3. 激發(fā)創(chuàng)新?！安粍?chuàng)新,則滅亡” 爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，組織要成功地參與競(jìng)爭(zhēng)務(wù)；就必須采用當(dāng)代最先進(jìn)的技術(shù)。創(chuàng)新,是指形成創(chuàng)造性思想并把它轉(zhuǎn)換為有用 的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。換言之，是指富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將 創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。有三類因素可以激發(fā)組織的創(chuàng)新力。(1) 結(jié)構(gòu)因素。一是有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的正面的影響。 因?yàn)榭v向變異、正 規(guī)化和集權(quán)化程度低，有機(jī)式結(jié)構(gòu)可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作 能力，從而使創(chuàng)新更易于被采納；二是擁有富足的資源能為創(chuàng)新奠定基石。 組織資 源充裕,就保證管理當(dāng)局有能力購買新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受創(chuàng)新 風(fēng)險(xiǎn)損失；三是單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的種種潛在障礙。(2) 文化因素。富有創(chuàng)新力的組織,通常具有某種共同的文化。充滿創(chuàng)新 精神的組織文化，通常具有下列特征：一是接受模棱兩可。過分強(qiáng)調(diào)目的性和專一 性，束縛人的創(chuàng)造能力；二是