房地產(chǎn)公司多項目管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)管理隨著我國房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場集中度正在持 續(xù)不斷提高，多項目開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強(qiáng)做大的主要特征和必 由之路。在新的市場政策下，項目開發(fā)的成本越來越高、利潤率越來越低，房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實施多項目開發(fā)， 不但能提高市場占有率、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，而且實現(xiàn)規(guī)模增長也是最大可能 地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。當(dāng)然，與單一項目開發(fā)模式相比，多項目開發(fā)勢必會面臨許多新的管理難題， 如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標(biāo)快速變化等?？梢哉f， 多項目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈， 橫向

2、涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為 房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。、目前房地產(chǎn)多項目管理中存在的主要問題從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題:1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項目擴(kuò)張過程中，項目管理人才的 匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。2、溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運(yùn)行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項 目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰， 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明 確，工作接口關(guān)系不清晰。3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核 關(guān)系不明確。4、項目部（項目公司）受項目經(jīng)理 “人治”因素的影響較大，或者過于依 賴公司總部，或者不愿服從

3、公司管理；5、項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往 往有較大偏差。因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現(xiàn)。、當(dāng)前房地產(chǎn)公司多項目管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產(chǎn)公司的多項目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會分為三種類型：職能 管理型、矩陣式管理型及項目管理型。1、職能管理型，完全由項目拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。優(yōu)勢是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復(fù)利用 內(nèi)部資源；劣勢是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。2、項目管理型，指項目公司是開發(fā)主體，項目公司下設(shè)拓展、設(shè)計、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢是對外部環(huán)境

4、的變化反應(yīng)迅速；劣勢是總部對項目控制較 弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。3、矩陣式管理型，指項目部是執(zhí)行主體，拓展、設(shè)計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建， 項目成員既對部門經(jīng)理 負(fù)責(zé)，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)勢是能較快應(yīng)對外界環(huán)境變化，另外避免了資源的 閑置；劣勢是人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)。三種項目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進(jìn)行靈活選 擇和運(yùn)用。對“僅從事同城多項目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設(shè)立項目開 發(fā)、設(shè)計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模 式，是比較理想的管理模式。對“從事異地多項目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化

5、的管理模式 是：在總部成立開發(fā)、設(shè)計、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工 程、銷售、采購等部門進(jìn)行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項 目管理模式。三、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的主要模式目前房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團(tuán)-區(qū)域-項目。在管理上集團(tuán)直接對區(qū)域公 司實行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務(wù)由區(qū)域公司自行負(fù)責(zé)。 監(jiān)管手段上主要是通過標(biāo)準(zhǔn) 流程和集團(tuán)年初下達(dá)的績效考核目標(biāo)、 項目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成， 定 期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念, 從橫向和縱

6、向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團(tuán)-區(qū)域-項目。集團(tuán)層面設(shè) 置：金融與財務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計室、營銷部、開發(fā)部、招投標(biāo) 管理中心等職能部門。項目部層面則設(shè)置財務(wù)、工程、合約、審計、造價等實施 具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級，具體業(yè)務(wù)由區(qū) 域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。第三種模式的管理層級為集團(tuán)-區(qū)域-項目三級。集團(tuán)只監(jiān)控管理到區(qū)域一 級，項目及具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級直接管理。集團(tuán)層面部門設(shè)置很細(xì)，包括有：營銷 策劃中心、物資采購中心、計算機(jī)中心、監(jiān)察審計部、規(guī)劃設(shè)計中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財務(wù)管理部、人力資源部；每

7、個部門都設(shè)總經(jīng)理以體現(xiàn)總 部的層級。四、成本管理是房地產(chǎn)多項目管理的關(guān)鍵成本的降低就是利潤的提升。從當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來看，房地產(chǎn)公司對 成本的重視，已經(jīng)超越單純成本控制的階段， 上升到成本管理的層面。成本管理 信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應(yīng)用，取得了顯著成效。做好成本管理應(yīng)該重視以下五個方面工作:1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業(yè)文化層面上進(jìn)行思想的統(tǒng)一。2、建立企業(yè)成本控制管理體系。應(yīng)設(shè)專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領(lǐng)域內(nèi)，組織、檢查、協(xié)調(diào)各部門涉及成本控制業(yè)務(wù)的權(quán)力；成 立“成本控制管理部”，從房地產(chǎn)定位、報建、設(shè)計工作、工程施工、營銷等各 個控制環(huán)節(jié)進(jìn)

8、行全方位的協(xié)調(diào)，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的 收集及分析工作，進(jìn)行成本的動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)成本超控現(xiàn)象，及時進(jìn)行討論, 并及時對工作進(jìn)行調(diào)整，保證成本在控制范圍內(nèi)。3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標(biāo)。尤其是做好設(shè)計及工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對設(shè)計中的重點環(huán)節(jié)如基礎(chǔ)設(shè)計選 型、結(jié)構(gòu)選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建 筑成本有重大影響的重點設(shè)計環(huán)節(jié)，在進(jìn)行設(shè)計前、設(shè)計中及設(shè)計后的反復(fù)測算、討論及對比，務(wù)必做好設(shè)計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇 工作及工程承包合同的簽訂工作， 認(rèn)真做好工程各專業(yè)分項工程的分包工作；

9、 嚴(yán) 格執(zhí)行統(tǒng)一采購，供應(yīng)商招標(biāo)等的相關(guān)制度，嚴(yán)格控制現(xiàn)場的變更和簽證的數(shù)量, 切實降低工程施工過程中的浪費(fèi)成本。 在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整 體效果的前提下，控制材料選用時的浪費(fèi)。4、項目開工前，認(rèn)真進(jìn)行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。5、項目竣工后，要進(jìn)行成本控制的工作總結(jié)，將項目開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，總結(jié)成本控制中的經(jīng)驗，找出不足。五、項目授權(quán)是多項目管理水平的決定性因素多項目管理的運(yùn)作是通過高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)來實現(xiàn)的。由于每個 項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，

10、而項目經(jīng)理只能 調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。通過建立對項目經(jīng)理規(guī)范合理的轉(zhuǎn)授權(quán)體系， 來降低項目公司管理風(fēng)險。但 在實際的項目管理運(yùn)作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握， 一方面項目經(jīng) 理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目， 另一方面對項目經(jīng)理過多地授 權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴(yán)格監(jiān)管和控 制。-可編輯修改-項目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項目團(tuán)隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項目經(jīng)理的權(quán)力包括： 合同文件簽署權(quán)，項目標(biāo)價談判權(quán)，超過項目總價一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用

11、權(quán)。授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)授予項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目,帶動團(tuán)隊合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊隊員的工作,與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項目的進(jìn)展情況等。多項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求,在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)， 即要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在每個時點上對項目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時監(jiān)控。六、加強(qiáng)多項目管理的思考及建議第一，公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置要突出重點。 針對多項目管理中的問題，在總部組織構(gòu)架設(shè)置上，分工要細(xì)，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢整合，要突出專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)設(shè)計開發(fā)職能和成本管理職能，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計監(jiān)督部門，直接為董事會負(fù)責(zé)。而項目部的組織構(gòu)架設(shè)置上相對精簡。第二，總部職能部門的強(qiáng)勢管理。總部要有強(qiáng)勢的制度管理，和雄厚的人力 資源相匹配?？偛康墓芾砣藛T，甚至是部門副職都是從項目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運(yùn)作的經(jīng)驗，更有操作性，在對下屬 單位的檢查中也