怎樣處理部門推諉

1、怎樣處理部門之間相互推諉責任某次面試，老總問到我：你怎樣看待部門之間的推諉呢？有沒有好的解決方法？對這個問題，我沉默了 5 秒鐘，我們沒遇到過，也沒有那個經(jīng)驗。出于對萬事萬物的一種感悟，對事物普遍規(guī)律的思考，我最終圓滿回答了 這個問題，獲得老板高度評價。雖然最終由于種種原因沒能在那里呆更長時間，但對于這段經(jīng)歷，我學到 的感悟到的確實比以前多。要求結(jié)果，必先解原因。我認為，凡事皆有因，表面是責任推諉，而實質(zhì)是利益的角逐。部門之間相互推諉的原因，無外乎利益。利益是永恒的話題，推諉責任，規(guī)避風險，就是為了保證自己的利益最大化，都巴不得風險由別人承擔，好處由自己占盡。其實我們不難發(fā)現(xiàn)，在許多扯不清理不

2、透的部門糾紛中，往往牽扯著以下 幾種利益：金錢、地位、面子、不愿付出。最直接的利益體現(xiàn)就是錢財，工作中出現(xiàn)紕漏，造成了損失，老板要追究責任，就得查查是哪個部門負責的，是哪個人負責的，才好挽回損失。如此一來，如果是某個部門或某個人單獨負責便罷，找不出推諉的對象， 只有獨吞苦果。要是這個紕漏牽涉了多個部門，那一連串的問題就出來了。甲部門想，這個又不是我們一個部門造成的，出于趨利避害的本性，本能 地把自己的責任無限縮小，其他部門的責任放大，乙部門丙部門丁部門都是這 樣想的，你說我，我指責你，咬來咬去一地雞毛，不知誰有理誰沒理。那么，究竟有沒有一套實操性強的思路來解決或是減輕這種管理中的痼疾 呢？我認

3、為是有的。首先，十六字原則：事實基礎，客觀分析，綜合考慮，主次明確。1. 事實基礎。評判任何事情都離不開一個理字，這個理事建立在事實基礎上的，不是信 口開河胡謅出來的歪理。本著實事就是的態(tài)度，充分了解事件過程的來龍去脈，對每一個細節(jié)做充 分的分析和設計，了解有關各方在各個細節(jié)上的作為，參照既成的標準予以評 判誰是誰非。我認為，在事件中，發(fā)生了的事件是客觀存在的，它的發(fā)生過程雖然受人的主觀影響，但發(fā)生的每一刻每一秒也是客觀展現(xiàn)出來的。所以，唯一不會再發(fā)生變化不會說謊的就是這個事件中的 “事實 ”。我們?nèi)フ{(diào)查，去研究，從 “事實 ”出發(fā)，獲得的信息司客觀真實的，才不會 被干擾。反之，從事件中的參與

4、者去調(diào)查，我相信是沒有結(jié)果的。因為人是主觀的有感性的，不可能做到絕對客觀，始終會有傾向性。素質(zhì)再高的人，也會被本能驅(qū)使隱蔽一些有價值的客觀事實。公說公有理婆說婆有理，到底誰有理？該聽誰的？誰的真實性大些誰的又小些？哪些是真實的哪些又不是？神仙也猜不透。2. 客觀分析。作為擁有主觀意識的人要做到絕對客觀是很困難的，天下沒有圣人，就算 是圣人也有自己的好惡與喜怒哀樂。但為了公正，為了正確處理部門之間的糾紛，我們不得不努力學習，提升 專業(yè)知識，培養(yǎng)高尚情操，樹立高標準的道德標桿，盡力去做到客觀，不偏不 倚，一顆紅心放中間，有一說一，有二說可以說，客觀主要體現(xiàn)的道德層面上，主要看個人的自我約束程度。科

5、學先進的約束體制雖然有一定作用，但終究不好判定人家是真客觀還是假客觀，是故意包庇放水還是能力不濟意識不高。3. 綜合考慮。任何事情都不是孤立的，事出必有因，尤其是牽涉多個部門的時候，事情 往往沒那么簡單。工作失誤可能確實是由幾個部門共同造成的，但也可能又得部門確實是無 辜的。還有，有的是消極怠工甚至惡意破壞，這就是主觀故意，性質(zhì)惡劣；有的 不是故意的，但責任心不強，或技能不足造成了損失；再有的認真負責勤奮肯 干，但遇到客觀意外把事情搞砸了。如此種種，我們不可能都一刀切地給予同樣的懲罰吧，該考慮到的特殊情 況一定要考慮。比如一個郵差送信，他心懷不滿，故意把信全部燒了以泄憤，這樣的情形 理當重處；

6、但當他只是責任心不強，不小心燒毀了信件時，肯定不會如前面那 樣嚴厲懲罰吧；如果他是很負責的郵差，但信件還是被燒了，只是這次不是故 意或因為粗心，而是遇到了不可抗拒的事故，那么此時就不應當受懲罰。所以，孤立片面的看待事件，有失公允，可能會造成新的問題。4. 主次明確。是說弄清整個事件后，責任的劃分要主次明確，表明公正的態(tài)度，不能搞 平均主義，賞罰不分，更不能黑白顛倒。平均主義只會助長有過錯的繼續(xù)滋生僥幸心理，打擊優(yōu)秀員工的積極性；黑白顛倒更是親者痛仇者快歪風邪氣大行其道的肥沃土壤。介紹完原則，接下來介紹我的方思路。1. 機構(gòu)設置的科學合理性和職責的清晰、完整性。解決部門之間的利益糾紛，首先在部門

7、機構(gòu)設置之初就要充分論證其合理 性，有他不多，沒他不行。其次在設計部門職能的時候，要注意部門職能之間不能有重疊，也不能有 空白區(qū)。管理重疊會影響工作效率和質(zhì)量，好處大家搶，壞事互相推，導致問題久 拖不決。管理空白有好處大家搶，壞事無人管，無法解決問題。所以從開初就要盡可能地設計一套完善合理的組織構(gòu)架，搭好部門之間順 利合作的架子。2. 良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化這個東西是最不好弄的，在中國，所謂的企業(yè)文化實質(zhì)就是老板 文化，老板的個人意愿上升到公司層面就成為了企業(yè)文化，其實這是膚淺和野 蠻的。企業(yè)文化的建立和形成應當有所有員工參與，體現(xiàn)的是絕大多數(shù)人的愿 景。老板在這個過程中的作用是概括和指引。

8、但在中國企業(yè)中，良好的企業(yè)文化基本取決于老板良好的個人素質(zhì)。部門之間相互推諉這種現(xiàn)象能否得以存在，完全由老板是否公正、是否有 能力掌控局面來決定。如果能夠形成一個很好的檢討與自我檢討的工作氛圍，遇到問題大家都積 極參與，主動站出來解決，老板也能夠賞罰分明，那解決問題的難度就小了不 少。3. 清晰完備的工作流程和制度。設計一套清晰完備的工作流程，各個部門處于整個流程的哪些環(huán)節(jié)都清清 楚楚，這些環(huán)節(jié)都有詳細的工作說明，如何操作，需要的材料，做好了的獎 勵，做砸了的處罰等。一旦出現(xiàn)問題，就可以順藤摸瓜，迅速準確找到問題所在對癥下藥，當獎 則獎，當罰則罰。4. 英明的決策者在解決部門糾紛的過程中是重要的，他可以快速、公正地處理，不影響工作的開展，又不至于產(chǎn)生不良影響。平庸的決策者只能任由矛盾升級，一直糾纏下去而找不到解決的良策。不但不能解決眼前的問題，還將對其他合以后的工作產(chǎn)生干擾，甚至導致團隊對決策層的信任產(chǎn)生懷疑動搖，不利于企業(yè)凝聚力的產(chǎn)生和加強。5. 高素質(zhì)員工出于自尊、自身道德素質(zhì)和工作技能等因素，有助于在糾紛中 更好地溝通協(xié)調(diào)，更好的處理糾紛。6 妥善的解決了