淺談銀行運營管理

1、淺談商業(yè)銀行運營管理摘要：運營管理體系構建是當前國內銀行業(yè)實施業(yè)務流程再造的重要內容，本文通過對當前國內商業(yè)銀行運營管理體系現(xiàn)狀的分析研究，發(fā)現(xiàn)需要面對的一些問題，再根據(jù)國內外的先進經驗提出了一些運營管理體系構建的對策。一 、商業(yè)銀行運營管理概述 運營管理的概念最初是適應工業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產的需要，逐步產生、發(fā)展起來的。企業(yè)運營管理在本質上是指對企業(yè)的一系列資源投入轉化為用戶所需要產出的作業(yè)過程實施的組織管理，企業(yè)通過運營管理把投入轉換成產出，即運營管理是對企業(yè)“輸入轉化輸出”的作業(yè)過程開展具體的選擇、設計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務共同構成了企業(yè)三大核心職能。 與工業(yè)企業(yè)運營管

2、理比較，商業(yè)銀行運營管理也具有以上特征，但是在一些具體細節(jié)上，又與工業(yè)企業(yè)的運營管理有一些不同：（1）商業(yè)銀行的運營管理主要是圍繞著客戶的財富信息進行加工轉化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務，而物料加工服務。（2）制造業(yè)的運營作業(yè)是以產品為中心，而服務業(yè)的運營過程是以人為中心的，由于客戶感受到的是整體服務要素的集合，因此相關服務資源提供部門的要密切配合協(xié)作，確保運作流程的順利運營。（3）由于直接向不同的客戶提供接觸服務，商業(yè)銀行的運營管理作業(yè)一方面必須同時考慮客戶的同質性和異質性，另一方面必須考慮要與產品營銷密切結合，使得作業(yè)流程須具有靈活性和柔性。（4）商業(yè)銀行運營服務過程

3、中人的參與性比例較高，作業(yè)流程設計必須要考慮操作風險問題，大量應用信息技術，采用系統(tǒng)管控手段顯得尤為重要。商業(yè)銀行運營管理涵蓋了三大方面的具體問題，為客戶提供金融服務、為股東創(chuàng)造財富、為自身穩(wěn)健經營防范風險的全部過程。各家商業(yè)銀行追求目標側重點的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業(yè)、后臺集中監(jiān)督等。二、國內商業(yè)銀行運營管理的現(xiàn)狀中國商業(yè)銀行多采用總分行結構。中國商業(yè)銀行組織結構中，管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制。這種組織管理結構的形成源于我國

4、四大國有商業(yè)銀行建立初期，為適應計劃經濟體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優(yōu)點是有利于規(guī)模經營，在更大范圍內調配資金，分散風險，但是由于管理層次多，加大了管理難度。而且中國各個商業(yè)銀行存在典型的集中型行業(yè)結構特征。中國的商業(yè)銀行不論是在資產規(guī)模、信貸規(guī)模、經營網(wǎng)點的分布，還是在貸款對象方面，都明顯呈現(xiàn)出鮮明的集中型的行業(yè)結構特征。原來的商業(yè)銀行運營管理是以營業(yè)網(wǎng)點作業(yè)管理為主，即銀行各項服務輸入輸出全部依賴手工，在營業(yè)網(wǎng)點處理完成。其后，隨著信息技術的推廣，使出現(xiàn)了銀行的信息化、電子化建設，由此，手工作業(yè)改為業(yè)務系統(tǒng)網(wǎng)點單機版處

5、理，但仍在網(wǎng)點完成。之后，伴隨著網(wǎng)絡信息技術突飛猛進和運營管理戰(zhàn)略及體系的理論創(chuàng)新，國內商業(yè)銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業(yè)銀行運營管理經驗，結合自身發(fā)展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業(yè)務流程和作業(yè)模式進行系統(tǒng)性改革，并取得不同程度的進展，使得運營管理演化模式進一步推進，出現(xiàn)了客戶信息在區(qū)域內集中加工轉化模式，即網(wǎng)點柜面負責錄入復核，區(qū)域中心服務器負責最終賬務處理和數(shù)據(jù)庫管理，實現(xiàn)了區(qū)域內通存通兌。最終，在信息技術和組織管理變革雙重推進下，運營管理演進模式日臻完善：一方面實現(xiàn)了客戶信息由總行一個后臺中心集中加工處理，另一方面對于多個業(yè)務單元

6、共同需要的多種業(yè)務提供集成支持服務。通過規(guī)?；?、專業(yè)化、標準化、高效率和低成本的運營管理模式的持續(xù)累積改進，形成了目前重客戶體驗，為客戶提供高品質服務的運營新模式，極大地增強了銀行個體的核心競爭力，推動了國內銀行業(yè)的整體發(fā)展。在此改革潮流中，農業(yè)銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發(fā)優(yōu)勢，起點較高，后臺集中作業(yè)、集中監(jiān)控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。三、我國商業(yè)銀行運營管理主要面對的幾個問題隨著我國金融市場的不斷成熟和同業(yè)競爭的日益加劇，各商業(yè)銀行原有的流程弊端和運營短板逐漸顯現(xiàn)，國內商業(yè)銀行都積極尋求改革。但是由于龐大的業(yè)務規(guī)模、復雜的機構層級、海量的數(shù)據(jù)信息等困難，

7、運營管理體系改革的任務更加迫切和艱巨。第一，目前的運營體系不能適應銀行總體戰(zhàn)略的要求。目前的傳統(tǒng)運營管理模式仍存在許多不增值甚至負增值的活動環(huán)節(jié)，顯然還遠遠不能滿足國內各大商業(yè)銀行想躋身國際一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求。第二，目前的運營作業(yè)不能有效釋放營業(yè)網(wǎng)點的價值。當前國內大型商業(yè)銀行受傳統(tǒng)業(yè)務流程制約，營業(yè)網(wǎng)點80%的精力仍主要集中在低附加值業(yè)務及低價值業(yè)務處理環(huán)節(jié)上。而網(wǎng)點作為最昂貴的渠道，應成為銀行的產品銷售中心，致力于獲取客戶、深化客戶關系、增加銷售收入，營業(yè)網(wǎng)點的真正價值沒有完全體現(xiàn)出來。第三，目前的運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。目前運營管理模式中，傳統(tǒng)的“網(wǎng)點全流程、柜員全功

8、能”營運模式，無法應對產品日趨同質化的金融市場，以及客服對銀行服務的差異化要求，不能真正做到“以顧客為中心”的服務理念。第四，目前的運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要。目前，市場需求已不再單單是追求流動性、安全性，人們追求的是信息化、便利化、時效性和高效性等全方位用戶體驗。另外金融市場新產品增長迅猛，無論交易規(guī)模，還是交易渠道和處理方式等都大大增加了銀行運營的復雜度，這也對商業(yè)銀行的運營管理提出了新的挑戰(zhàn)。四、商業(yè)銀行運營管理對策研究第一、加強中央銀行對我國商業(yè)銀行的引導。由于資金的存量是有限的，人民銀行要采取有力措施加強宏觀管理，制止不正當競爭，減少不必要的籌資支出，優(yōu)化網(wǎng)點布局，提

9、高單產。此外中央銀行應在重點行業(yè)采用傾向性政策，鼓勵商業(yè)銀行的業(yè)務創(chuàng)新。幫助商業(yè)銀行進行合理的市場定位，充分發(fā)揮自身經營靈活的優(yōu)勢，以品牌化、特色化的產品系列形成金融服務的競爭優(yōu)勢。第二、提升作業(yè)組織方式和結構的匹配能力在總行、一級分行和二級分行均設立專門的運營管理部，負責全行運營業(yè)務的統(tǒng)一管理。在二級分行及以上機構設置后臺中心，負責集中作業(yè)、集中清算、集中授權、集中監(jiān)控等業(yè)務，為網(wǎng)點作業(yè)提供強大后臺支持。隨著改革的進一步深入，后臺中心的管理區(qū)域逐步擴展，借助精益管理、精益生產，獲得更加顯著的規(guī)模效益和成本控制能力，從銀行的“成本中心”蛻變?yōu)椤袄麧欀行摹?。一是重新設計作業(yè)組織架構，準確定位營業(yè)

10、網(wǎng)點和后臺作業(yè)中心。樹立大運營的觀念，將對營業(yè)網(wǎng)點提供集中運營支持服務的部門整合在一起設立“運營管理部”的獨立職能部門，實行條線垂直管理和扁平化管理。在管理層面上，二級分行以上管理行的運營管理部門密切聯(lián)合相關部門，構建矩陣式或項目制組織結構，采取專業(yè)管理、團隊作業(yè)方式致力于運營管理體系的深化建設。二是明確人員崗位的角色，做好工作任務流的分配銜接設計。網(wǎng)點主要運營角色有業(yè)務受理、交易錄入、業(yè)務監(jiān)督等。后臺中心主要角色有業(yè)務錄入、風險審核、業(yè)務授權、業(yè)務監(jiān)督、現(xiàn)金票證清分、物料集中保管配送、設備管理等。在人員角色劃分的基礎上做好工作任務流分配銜接的重點是要把握好管理層控制和員工參與之間的平衡。首先

11、是做好工作任務流分配和勞動分工，將能組合的工作任務分配給相鄰組合崗位。其次是為克服重復次數(shù)多，工作任務數(shù)量大導致的工作單調、健康損害、靈活性差等弊端定期開展工作輪換，適當開展工作擴大化、工作豐富化，促使員工加強學習，提高技能多元化水平和綜合素質。推行柔性工作制的靈活性作業(yè)方式，針對工作任務流和客戶流的峰谷值靈活地安排勞動組合和服務窗口，平滑生產能力和需求管理缺口的高低波動。第三、實施業(yè)務流程再造以價值鏈理論為基礎，以客戶為中心，盡量消除或減少低價值、不增值甚至負增值的活動環(huán)節(jié)，降低浪費、提高效率，最大限度地實現(xiàn)業(yè)務的集約化處理。通過成立項目組、確定流程再造業(yè)務范圍和確定流程再造業(yè)務順序的三步來

12、實施業(yè)務流程再造。隨著運營改革的不斷推進，運營后臺將集中越來越多的業(yè)務流程，進而使銀行成為一個標準化生產的流水線，所有的內部流程都將規(guī)范統(tǒng)一，客戶最終接觸到的只是銀行的優(yōu)質產品和服務。第四、提升信息技術的支撐和整合能力。運營管理體系建設是在信息技術革命背景下誕生的，其追求的質量、速度、可靠性、柔性、成本五大績效目標，離開信息技術的支撐，構建就是空談。一是整合業(yè)務系統(tǒng)，推動任務流平滑流動。改變目前的信息孤島現(xiàn)象，以業(yè)務流程各節(jié)點為單位，將各個信息孤島連接起來，形成必要的信息共享和相互滲透，從而達到推動工作任務流平滑流動，為內部決策服務的目的。二是整合客戶服務渠道，為組織的績效合理評估提供量化支持

13、，推動后臺作業(yè)集約化改進。第五、優(yōu)化人力資源配置1、適時調整網(wǎng)點臨柜人員定位，提升崗位價值創(chuàng)造。隨著業(yè)務流程再造的推進，網(wǎng)點業(yè)務主體逐漸從后臺管理、現(xiàn)金交易、非現(xiàn)金交易、特殊處理、咨詢服務、產品營銷等轉向現(xiàn)金業(yè)務處理、非現(xiàn)金業(yè)務受理、咨詢服務和產品營銷。柜面服務人員的工作重點也將隨之發(fā)生變化。為有效提升柜面服務人員崗位價值創(chuàng)造，適時調整柜面服務人員崗位定位。2、適時定位后臺中心員工職能，滿足集約化生產要求。隨著后臺中心的建設，后臺內部機構、崗位職責、人員規(guī)模等都將不斷發(fā)展變化。因此，在推進后臺中心建設過程中，要突破慣性思維，打破傳統(tǒng)的以業(yè)務、產品為邊界設置生產團隊的傳統(tǒng)隊伍配置模式，按照標準化

14、、批量化的后臺生產特點，探索建立符合運營后臺集中作業(yè)模式的“扁平化”勞動架構，將作業(yè)人員劃分為操作崗、控制崗和管理崗三個層級標準崗位，并根據(jù)各崗位的職能定位設置相應崗位薪酬和準入條件，以滿足集約化的生產要求，提高生產效率。第六、其他對策1、提升業(yè)務處理的集約化和柔性能力。提升業(yè)務處理的集約化，主要是針對多節(jié)點流程、非現(xiàn)金的非實時業(yè)務而言的，具體運作模式是各網(wǎng)點柜面人員的受理客戶交易申請后，將審核、計算機錄入、處理等環(huán)節(jié)的大部分工作量提交給一個后臺作業(yè)中心集中完成。集約化的工作目標重點是強調提升銀行內部業(yè)務流程的運營效率，滿足內部運營管理的質量、速度和成本要求。質量要求是上述五種流程都必須在嚴格

15、的操作規(guī)程規(guī)范下開展的，實現(xiàn)標準化、規(guī)范化和零缺陷。在實行集約化的同時，尤其要注重提升業(yè)務處理的柔性。銀行的運營管理工作與客戶的服務接觸感受密切相關，直接影響客戶滿意度的高低。而后臺中心集中處理模式大都要求必須遵循既定的流程處理范式，加之受開發(fā)技術、組織架構、人力配備等因素制約，可能會在服務質量、速度、可靠性等方面出現(xiàn)缺陷。因此，在復雜流程和跨業(yè)務流程中適當下移授權，加大前后臺之間信息溝通和分享，將客戶營銷決策點直接定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，這樣可以彌補流程的剛性，及時應對客戶多樣化的服務需求，使得一些優(yōu)質客戶獲得與其對銀行利潤貢獻度相匹配的服務。2、提升操作風險的管控能力。運營管理體系建設提出的基于物理空間的前后臺分離，跨空間的多點審核作業(yè)模式，減少了網(wǎng)點人員道德風險和合謀發(fā)生的可能性，提高了運營效率。但也產生了另一類風險：一是集中了原先業(yè)務處理風險，二是產生了累積性風險。因此，在加強對集中的原有風險管控的同時，積極應對新產生的風險，滿足運營管理體系建設的質量和可靠性目標要求。對于第一類風險的管控，主要是充分利用影像工作流等先進信息技術，加強原始實物憑證的影像和再生電子憑證要素切片分發(fā)的隨機性，人員排班輪崗的彈性，操作規(guī)程的剛性，提升人員技能多樣化