論供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)

1、供應(yīng)鏈治理對(duì)傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)1引言多青年來(lái)，企業(yè)出于治理和操縱上的目的，對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化” (Vertical In tegratio n) 治理模式，即某 核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國(guó)福特汽車(chē)公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車(chē)坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林， 專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静摹?脫胎 于打算經(jīng)濟(jì)體制下的中國(guó)企業(yè)更是有過(guò)之而無(wú)不及，“大而全”、“小而全”的思維方式至今仍在各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中占據(jù)要緊 位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等一整套設(shè)

2、備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。推行“縱向一體化”的目的，是為加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售全過(guò)程的操縱，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)期的利潤(rùn)。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下， 采納“縱向一體化” 戰(zhàn)略是有效的， 然而， 在高科技迅速進(jìn)展、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、 顧客需求不斷變化的今 天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市 場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。顯然，采納“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)要想 對(duì)其他配套企業(yè)擁有治理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不 論采取哪一種方式， 都要承受過(guò)重的投資負(fù)擔(dān)和過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期 帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)， 而且由于核心企業(yè)什么都想管住，

3、不得不從事自己 并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)， 使得許多治理人員往往將寶貴的精力、 時(shí) 刻和資源花在輔助性職能部門(mén)的治理工作上， 而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性 業(yè)務(wù)的治理工作。實(shí)際上，每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都想自己干，勢(shì)必要面 臨每一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而易使企業(yè)陷入困境。進(jìn)一步地， 假如整個(gè)行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最 終用戶市場(chǎng)遭受損失， 而且在各個(gè)縱向進(jìn)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損 失，因?yàn)槿绱诉M(jìn)展起來(lái)的縱向市場(chǎng)是為最終用戶市場(chǎng)服務(wù)的。 最 終用戶市場(chǎng)不景氣，必定連帶著縱向市場(chǎng)的萎縮。因此， “縱向 一體化”戰(zhàn)略已難以在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下獲得所期望的利潤(rùn)。進(jìn)入 90 年代以來(lái)，企業(yè)面對(duì)著一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)

4、測(cè)的 買(mǎi)方市場(chǎng)，致使傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式對(duì)市場(chǎng)劇變的響應(yīng)越來(lái)越遲緩和 被動(dòng)。 為了擺脫困境， 企業(yè)盡管采取了許多先進(jìn)的單項(xiàng)制造技術(shù) 和治理方法，并取得了一定實(shí)效，但在響應(yīng)市場(chǎng)的靈活性、快速 滿足顧客需求方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改觀。 人們才意識(shí)到問(wèn)題不在于 具體的制造技術(shù)與治理方法本身， 而是它們?nèi)栽趥鹘y(tǒng)的生產(chǎn)模式 框框內(nèi)。 嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變了人們認(rèn)識(shí)、 分析和解決問(wèn)題的思 想方法，開(kāi)始從“縱向一體化”向“橫向一體化 (Horizontal Integration) ”轉(zhuǎn)化。2 全球制造與供應(yīng)鏈治理全球制造及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈治理是 “橫向一體化” 治理思 想的一個(gè)典型代表。 現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)到， 任何一個(gè)企業(yè)

5、都不可能在 所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)， 只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)， 才能共同 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 因此，國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過(guò)去那種從設(shè) 計(jì)、制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式， 轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與 供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系， 與他們形成一種長(zhǎng)期的 戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。例如，美國(guó)福特汽車(chē)公司在推出新 車(chē) Festiva 時(shí)，確實(shí)是采取新車(chē)在美國(guó)設(shè)計(jì)， 在日本的馬自達(dá)生 產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)， 由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配， 最后再運(yùn)往美 國(guó)和世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售。制造商如此做的目的顯然是追求低成本、 高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。 Festiva 從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、 銷(xiāo)售，采納的確實(shí)是

6、“橫向一體化” 的全球制造戰(zhàn)略。 整個(gè)汽車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程，從設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售，差不多上由制造 商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)， 形成了一個(gè)企業(yè)群體。 在體 制上， 那個(gè)群體組成了一個(gè)主體企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商到最終用戶的物流和 信息流網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）差不多上 一種供應(yīng)與需求的關(guān)系， 因此稱之為供應(yīng)鏈。 為了使加盟供應(yīng)鏈 的企業(yè)都能受益， 同時(shí)要使每個(gè)企業(yè)都有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng) 實(shí)力， 就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運(yùn)作研究， 由此形成了供應(yīng) 鏈治理這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式。 供應(yīng)鏈治理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與世 界上最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作

7、關(guān)系， 托付這些企業(yè)完成一部分 業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源， 通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程， 做好本企業(yè)能制造專門(mén)價(jià)值、 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工 作，如此不僅大大地提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力， 而且使供應(yīng)鏈上的 其它企業(yè)都能受益。供應(yīng)鏈治理（Supply Chain Management, 簡(jiǎn)稱 SCM還沒(méi)有 一個(gè)統(tǒng)一的定義，一般認(rèn)為 SCM是通過(guò)前饋的信息流（需方向供 方流淌，如訂貨合同、加工單、采購(gòu)單等 ） 和反饋的物料流及信 息流 （供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入 庫(kù)單、完工報(bào)告等 ) ，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到 最終用戶連成一個(gè)整體的模式 2 。它既是

8、一條從供應(yīng)商的供應(yīng)商 到用戶的用戶的物流鏈， 又是一條價(jià)值增值鏈， 因?yàn)楦鞣N物料在 供應(yīng)鏈上上移動(dòng)， 是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng)價(jià)值或附加價(jià)值的增值 過(guò)程。因此，SCM不同于企業(yè)中傳統(tǒng)的物資供應(yīng)治理職能。SCM 提出的時(shí)刻雖不長(zhǎng)，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注。特不是國(guó)際上一些聞名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、DELL計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入 21 世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑， 因而吸引了許多學(xué)者 和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐 SCM。 80 年代中期以后， 工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家 中有近 80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模式，取而代之轉(zhuǎn)向了 全球制造和全球供應(yīng)鏈治理這一新的

9、經(jīng)營(yíng)模式 3 。近幾年來(lái)，供 應(yīng)鏈治理的實(shí)踐已擴(kuò)展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作 關(guān)系， 超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種要緊以短期的、 基于某些業(yè) 務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 使供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的治理工具上升為治 理性的方法體系。3 我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)作模式存在的問(wèn)題 我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)治理體制與運(yùn)作模式受 “大而全”、“小 而全”思想的阻礙特不嚴(yán)峻， “萬(wàn)事不求人”的封建主義思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉系統(tǒng)， 與開(kāi)放式的全球制造和供應(yīng)鏈治理模式相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法適應(yīng) SCM勺要求。其存在的要緊問(wèn)題簡(jiǎn)述如下。1) 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的阻礙?，F(xiàn)行的制造業(yè)企 業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn)過(guò)程本身， 而沒(méi)有考

10、慮生產(chǎn)過(guò)程 以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的阻礙。2) 供、產(chǎn)、銷(xiāo)系統(tǒng)沒(méi)有形成“鏈” 。供、產(chǎn)、銷(xiāo)是企業(yè)的差 不多活動(dòng)， 但在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下差不多上是各自為政， 相互脫 節(jié)。3) 部門(mén)主義障礙。激勵(lì)機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià) 部門(mén)業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)片面追求部門(mén)利益，物流、信息 流經(jīng)常扭曲、變形。4) 治理信息處理手段落后。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍采納手工處 理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后。企業(yè)與 企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后， 沒(méi)有充分利用 EDI、INTERNET 等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，不同地域的數(shù)據(jù)庫(kù) 沒(méi)有集成起來(lái)。5) 庫(kù)存治理系統(tǒng)滿足不了 SCM的要

11、求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫(kù)存治 理是靜態(tài)的、 單級(jí)的 , 庫(kù)存操縱決策沒(méi)有與供應(yīng)商聯(lián)系起來(lái)， 無(wú)法利用供應(yīng)鏈上的資源6) 沒(méi)有市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈治理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 與激勵(lì)機(jī)制。7) 協(xié)調(diào)性差，在各供應(yīng)商之間沒(méi)有協(xié)調(diào)一致的打算，每個(gè) 部門(mén)都各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)。8) 沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與治理系統(tǒng)。9) 與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往 從短期效益動(dòng)身， 挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 失去了供應(yīng)商的 信任與合作。 市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商態(tài)度傲慢 , 市場(chǎng)形勢(shì)不行時(shí) 又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷(xiāo)商 , 因此也得不到經(jīng)銷(xiāo)商的信任與合 作。這些問(wèn)題的存在， 使企業(yè)專門(mén)難一下子從傳統(tǒng)

12、的 “縱向一體 化”治理模式專門(mén)快轉(zhuǎn)到 scM模式上來(lái)。然而，為了使企業(yè)能在 當(dāng)今這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和進(jìn)展下去， 必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的治理 模式，變革的陣痛能夠換來(lái)企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的以后。4順應(yīng)SCM朝流，改革傳統(tǒng)制造模式研究SCM寸我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、完全打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)7 / 12爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。 觀看一下我國(guó)目前許 多企業(yè)的運(yùn)作方式，就更感到研究與實(shí)踐SCM的緊迫性和必要性 了。大型百貨商場(chǎng)看起來(lái)氣概不凡， 然而其內(nèi)部卻是作坊的治理 模式，各個(gè)部門(mén)差不多上單獨(dú)進(jìn)貨，各有各的進(jìn)貨渠道。這不僅 加大了進(jìn)貨成本，而且使整個(gè)企業(yè)失去了抵御市場(chǎng)變化的能力， 沒(méi)有發(fā)揮集團(tuán)公司的應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。 連鎖經(jīng)營(yíng)是國(guó)際零售業(yè)的一種 行之有效的經(jīng)營(yíng)方式， 然而我國(guó)許多模仿建立起來(lái)連鎖公司卻半 路夭折，緣故就在于連鎖商店不連鎖。 名為連鎖 , 實(shí)則各自為政， 全然沒(méi)有發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處。 此間的緣故是多種多樣的， 觀念 落后、 治理模式跟不上時(shí)代的進(jìn)展是其中一個(gè)要緊緣故。 服務(wù)業(yè) 企業(yè)尚且如此， 制造業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)用情況就更差了。 從服務(wù) 業(yè)企業(yè)的單獨(dú)