物控部PMC工作職責(zé)

1、物控部 PMC 工作職責(zé)1. 物料的分析與計算。 2. 物料的請購。 3. 物料進度的跟催。 4. 存量控制。 5. 有關(guān)部門之間事務(wù)的溝通協(xié) 調(diào)。 6. 及時、準確制定備貨及物料需求計劃、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，滿足銷售、客服出貨需求。 7. 審核倉庫的出 入庫單據(jù)，確保公司庫存物品的脹、物、卡一致；。 9. 制定安全庫存，定期組織清理倉庫呆滯物料； 10. 進料異常與生產(chǎn)管理采購協(xié)調(diào)處理。 11.生產(chǎn)用料的請購與余料轉(zhuǎn)用?？偨Y(jié)主要職責(zé)是：對物料分析，使公 司即不出現(xiàn)物料積壓占壓資金，又不出現(xiàn)停工待料。所以：物控工作要從兩方面分析：一、公司銷售靠接訂單生產(chǎn)。二、公司銷售訂單較少，靠生產(chǎn)出來后對市場分析

2、然后再銷售。對于接 訂單生產(chǎn)的企業(yè)。首先接到單后銷售要把單傳到物控部 PC 員。并注明要求送貨日期。 PC 員按排車間生產(chǎn)（有的是車間 調(diào)度員安排，物控 PC 只傳單減庫存）。按排生產(chǎn)的數(shù)量是單上要求到貨數(shù)量加上動態(tài)庫存數(shù)量減去倉庫實際庫存數(shù)量。生產(chǎn)部按照要生產(chǎn)的 數(shù)量進行排程，并把排程結(jié)果交給物控部 MC 員。MC 員再計算該訂單是否需要采購物料。采購物料到貨日期就是生產(chǎn)訂單前一天。（生物管） PMC 工作職責(zé)和常見問題解決方法 PMC 是英文 Product Material Control 的縮寫，意思是 生產(chǎn)及物料控制，又名生物管。通常它分為兩個崗位：PC（ Product Contr

3、ol ）：即生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)管制，臺資日資企業(yè)俗稱生管，國有企業(yè)俗稱 生產(chǎn)調(diào)度。主要職能是制定企業(yè)資源計劃（即 MRPII ，含物料、人力資源、機器設(shè)備的需求計劃）、評審交期、 擺主生產(chǎn)計劃、開工單結(jié)工單、解決生產(chǎn)異常、管控成品半成品庫存。生管的工作重難點是擺主生產(chǎn)計劃和解決生產(chǎn)異常。MC （Material Control ）：即物料計劃、物料控制，俗稱物控 /物管，臺資日資企業(yè)又名資材。主要職能是根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料計劃、請購計劃、進料計劃、庫存計劃、并對相關(guān)計劃實施與管控 等。物控的工作重難點是進料計劃的實施和適當(dāng)庫存。由此可見， PMC 是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運作的指揮中樞， 企業(yè)的一

4、切活動，乃至資源準備都圍繞 PMC 展開（如是否需要購買機器擴大產(chǎn)能、是否需要招聘新員工、是否需要加班，物料的需求、請購、到貨和 庫存水平等等）。 PC 職責(zé)： 1，從業(yè)務(wù)或交管處接收訂單需求，并根據(jù)人力、機器模具、物料庫存和購備 狀況評審訂單，回復(fù)交期。2,動態(tài)模擬生產(chǎn)，擺 MPS :既上傳未來中期（如 3個月）的主生產(chǎn)排程。3, 根據(jù)主生產(chǎn)排程，制定未來短期（如2周）的日排程。注意需追蹤物料、機器模具、人力的齊備情況下方可執(zhí)行日排程。日排程需考慮如下因素:訂單交期、訂單性質(zhì)和大小、客戶重要性、客戶習(xí)性、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、瓶頸 工序、規(guī)模生產(chǎn)、生產(chǎn)的穩(wěn)定性和平衡性。4，開立工單等制造指令。 5，

5、通過生產(chǎn)日報表、生產(chǎn)看板、現(xiàn)場巡視，及時跟進生產(chǎn)進度。 6，發(fā)現(xiàn)異常，處理異常，匯報異常，并尋求妥善解決。7，訂單完成后的結(jié)案與總結(jié)工作:對成品半成品庫存與呆滯、不良品率、生產(chǎn)計劃的達成進行分析與改進。MC 職責(zé): 1，整理歸檔 BOM 表，作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。BOM （BillofMaterials ）也叫物料清單，是 MRP 的核心文件，它在物料分解與產(chǎn)品計劃過程中占有重要的地位，是物料計劃的控制文件，是制造企業(yè)的核心文件。2, 根據(jù)交管或生管的 MPS，制定MRP （物料需求計劃）。注意 MRP是要扣減庫存、在制品和在外 訂單的凈需求。注意需求時間點。MPS（ master p

6、roduction schedule）主生產(chǎn)計劃 （預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負責(zé)維護 . 主生產(chǎn)計劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等 ）MRP（Material Requirement Planning）物料需求計劃：是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料 需求計劃體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。 主要用于非獨立性需求（相關(guān)性需求）性質(zhì)的庫存控制物料需求計劃（MRP）的制定需要三個關(guān)鍵信息：MPS、BOM、庫存記錄。MPS是指主生產(chǎn)計劃，BOM 是指物料清單。在 MRP 的制定過程中，庫存記錄的計算方法構(gòu)成了 MRP 的基本

7、計算模型。3，開立請購單，實施請購作業(yè)。 4，跟進供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，追蹤物料的到貨驗收（僅僅適合象富士 康這樣走 JIT 送貨，對庫存管制要求較高的企業(yè)，因為這部分屬于采購的職能）。5，對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管和交管。6，跟進生產(chǎn)部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數(shù)據(jù)可依。 7，原物料庫存管控，呆滯預(yù)防和處理。 PMC 一般出現(xiàn)于中小企業(yè)的組織架構(gòu)中。這是因 為生管和物控幾乎是中小企業(yè)的最主要部門（在某些企業(yè)中生管物控還由同一人擔(dān)任），且一般隸屬于生產(chǎn)廠長。而在一些大企業(yè)，特別是世界500 強企業(yè)中，分工很細， PMC 往往有不同的主管。相對而言，物控與采

8、購的關(guān)系，更親密于與生管的關(guān)系。所以說生管與物控未必是最佳的組合，盡管它廣泛存在于我們的經(jīng)濟生活中。我個人認為生管應(yīng)該隸屬于生產(chǎn)廠長。而物控應(yīng)該和采購、原材料倉庫組成供應(yīng)鏈管理課，直接由物 料經(jīng)理負責(zé)。 PC 和 MC 都有縱向一體化（一人完結(jié)）的職能發(fā)展趨勢。主要原因是這樣極大的減少了溝通 困難和權(quán)責(zé)不分。同時在現(xiàn)今成本激增、競爭激烈的時代背景下，也不失為企業(yè)減負增效的舉措。PMC 常見問題解決辦法： 1，交期不能達成。交期不能達成常見的原因是資源不齊備，或不夠充裕，比如人手緊缺，機器設(shè)備超 負荷運轉(zhuǎn)且故障頻繁，物料不到位。或者是工廠庫存管控太嚴；而客戶緊急訂單太多，數(shù)量太少；工廠具有規(guī)模生

9、產(chǎn)效應(yīng)。當(dāng)然也有可能是生產(chǎn)計劃員不夠?qū)I(yè)，人為失誤。 2，物料不到位，停工斷線。原因：物控請購不及時，采購漏下單，采購量太小，供應(yīng)商生產(chǎn)配合不到位，需要第三方物流轉(zhuǎn)運和報關(guān)。同時生產(chǎn)現(xiàn)場浪費物料，公司制度管控過嚴也是主要原因。3，生產(chǎn)過多，致庫存呆滯。原因：客戶定單過小，且多急單；客戶經(jīng)常換貨；工廠有規(guī)模生產(chǎn)效應(yīng)。4，錯誤生產(chǎn)。實踐證明，如果一個公司沒有專門的工程開發(fā)部門或人員，工廠錯誤生產(chǎn)的可能性非常高，原因很簡單，一個既立法又司法的人必然腐敗。所以我主張工程研發(fā)系統(tǒng)和量產(chǎn)系統(tǒng)一定要分開，才能術(shù)有專攻， 才能心力能及。PMC 控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目

10、標(biāo)什么是生產(chǎn)與物料控制 （PMC ）？PMC 代表 Product Material Control 的縮寫形式， 意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC :物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：1、 做何種機型以及此機型的制造流程。2、 制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。3、 產(chǎn)品的總標(biāo)準時間，每個制程的標(biāo)準時間（人力負荷能力）。4、 材料的準備前置時間。5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷

11、能力）。生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按 ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇， B類次之。C類更 次。 3、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器 負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。PMC 的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生

12、產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料2、 生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆， 造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生 產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。5、 對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就

13、成了泡影。6、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。接單接到訂單后，PMC 需進行確認是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認訂單的注意事項（包括樣品單與量試單 ） ，MC 接到審核后依訂單注意事項追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計劃時無異常情況。物料請購 的訂單，首先應(yīng)核對 BOM 然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量標(biāo)準用量 =標(biāo)準單位用量*計劃生產(chǎn)量*（1+設(shè)定標(biāo)準不良率）和材料的請購天數(shù),并且根據(jù)庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到

14、料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料物料異常供應(yīng)商來料不良進料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實際情況作岀特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時，MC應(yīng)提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內(nèi)作岀檢驗結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單岀貨。設(shè)計變更物料接到變更通知后，MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單，注明為設(shè)計變更物料要求采購8H內(nèi)確認供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作

15、標(biāo)識進行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請報廢處理。緊急物料當(dāng)訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應(yīng)商交 期困難，MC在下PR單時需注明原因，同時要求采購 4小時內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會相關(guān)部門。若為 MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細，在周例會說明并跟蹤異常情況。訂單變更接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進行變更。對訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進行交期延后三個月。生產(chǎn)進度根據(jù)物料交期 提前三天與采購確認，有異常狀況需及時知會主管同時與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計劃協(xié)商變更生產(chǎn)計 劃，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認最后的結(jié)果。交期無法完成找出問題所在