領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析【精選文檔】

1、領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析案例7-1蒙哥馬利沃德公司獨(dú)斷而又誤入歧途的領(lǐng)導(dǎo)一、蒙哥馬利沃德公司的背景1872年，曾當(dāng)過(guò)百貨店經(jīng)理、紡織品推銷(xiāo)員和旅行推銷(xiāo)員的蒙哥馬利沃德在芝加哥開(kāi)設(shè)了第一家全部通過(guò)郵寄來(lái)銷(xiāo)售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對(duì)商品的高昂價(jià)格和當(dāng)時(shí)效率低下的百貨店所能提供的商品品種過(guò)少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個(gè)“格蘭奇的組織，該組織倡導(dǎo)農(nóng)民消費(fèi)者合作購(gòu)貨,通過(guò)取消中間商以節(jié)省開(kāi)支。沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱(chēng),并解釋怎樣在一張紙上訂購(gòu)貨物.到1874年，價(jià)目表已變成一本有8頁(yè)厚的小

2、冊(cè)子。進(jìn)展是非?？斓模又谕荒昀?，這本小冊(cè)子增加到了72頁(yè)；到1884年，目錄上已有240頁(yè)，所列商品幾乎達(dá)到1萬(wàn)種。那時(shí)，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應(yīng)商，因而在農(nóng)村市場(chǎng)上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證:如果顧客對(duì)商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來(lái)支付來(lái)回的運(yùn)費(fèi)。蒙哥馬利沃德還對(duì)他們的做法進(jìn)行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車(chē)上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷(xiāo)方法.他還邀請(qǐng)顧客參觀該公司在芝加哥的工廠,在芝加哥舉行世界博覽會(huì)期間，大約有285000人參觀了他的工廠。在前50年的經(jīng)營(yíng)中，沃德公司一直是純粹處理郵購(gòu)業(yè)務(wù)的公司。1926年，沃

3、德公司在不少小城鎮(zhèn)建立了郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，作為對(duì)郵購(gòu)業(yè)務(wù)的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣,他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣(mài).這一時(shí)期,沃德公司確有不愿開(kāi)設(shè)零售商店的想法,生怕這可能會(huì)搶走郵購(gòu)業(yè)務(wù)的生意。后來(lái),一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開(kāi)設(shè)零售商店的決定。它說(shuō)明消費(fèi)者的需求是怎樣不可抗拒地跨過(guò)了企業(yè)所設(shè)置的障礙。事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，有位男顧客想要買(mǎi)一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣(mài)”的回答，最后這一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無(wú)可奈何地答應(yīng)他可以買(mǎi)這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開(kāi)，導(dǎo)致很多人吵著要買(mǎi)其它陳列的商品。代理機(jī)構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他

4、們馬上又從郵購(gòu)工廠重新訂購(gòu)了全部貨物，這些商品也很快銷(xiāo)售一空。商品不停地運(yùn)往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)的異常現(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際上在直接銷(xiāo)售商品時(shí)，火冒三丈.但是，直接銷(xiāo)售商品所獲得的利潤(rùn)是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法.到1927年底為止，沃德公司已開(kāi)設(shè)了37家零售商店,另外,它的7家郵購(gòu)工廠都還有各自的門(mén)市部。在接下來(lái)的幾年里，沃德公司開(kāi)設(shè)商店的速度更是驚人。它選擇人口在400075000人之間的城鎮(zhèn),到1929年底，共開(kāi)設(shè)了500家商店，有時(shí)一個(gè)星期就開(kāi)張25家之多，這使它很快成為郵購(gòu)業(yè)的“巨人.30年代初,由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，沃德公司進(jìn)入整頓期,

5、它關(guān)閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開(kāi)設(shè)都要事先經(jīng)過(guò)更周密的計(jì)劃和研究.在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類(lèi)公司的營(yíng)業(yè)擴(kuò)展自然都遭受了挫折。但當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，沃德公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來(lái)最大的擴(kuò)展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)會(huì)立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷(xiāo)售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動(dòng)。19451952年，即二戰(zhàn)后實(shí)行經(jīng)濟(jì)控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒(méi)有開(kāi)設(shè)，反而關(guān)閉了37家收入僅敷支出的商店。從歷史上看，沃德公司的商店大多開(kāi)設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費(fèi)者,而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被

6、視為主要的市場(chǎng)。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，尤其是其近郊。購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意.但在這一購(gòu)買(mǎi)方式發(fā)生重大變化的時(shí)期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?是因?yàn)楣矩?cái)力不足，無(wú)力支持一項(xiàng)蓬勃的發(fā)展計(jì)劃嗎？或者是因?yàn)楣救狈芾砣瞬艈?？不！沃德公司兩者都不缺。事?shí)上，該公司正儲(chǔ)備著幾百萬(wàn)美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開(kāi).那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？答案就在自1932年以

7、來(lái)一直擔(dān)任沃德公司董事長(zhǎng)的休厄爾埃弗里身上。二、休厄爾埃弗里其人和他“不求增長(zhǎng)”的決策休厄爾埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個(gè)富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個(gè)值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè),并開(kāi)始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時(shí)，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國(guó)石膏公司吞并.4年以后，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理。時(shí)代雜志把他描述為“一個(gè)和藹的、卓越的超級(jí)推銷(xiāo)商。正是他，把美國(guó)石膏公司建成美國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的1932年,受沃德公司的董事和債權(quán)人之托,商人埃弗里投入了挽救這家岌

8、岌可危的公司的工作,沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬(wàn)美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周?chē)凰谖值鹿镜拇尕浿性黾恿嗽S多高檔品，并聲稱(chēng)“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣(mài)工裝褲和防糞鞋.”他使公司重新進(jìn)入了時(shí)髦商品市場(chǎng)；他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬(wàn)美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬(wàn)美元的盈利。但是多年來(lái)，埃弗里一直以一個(gè)老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當(dāng)他終于在1957年從公司職位上退下來(lái)時(shí)，已是83歲的高齡.他獨(dú)斷而又錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo),使沃德公司大傷

9、元?dú)?特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長(zhǎng)”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競(jìng)爭(zhēng)地位上受到無(wú)法彌補(bǔ)的重大損失.埃弗里關(guān)于“不求增長(zhǎng)”的決策的制定，是建立在對(duì)二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)形勢(shì)估計(jì)基礎(chǔ)上的。他有一個(gè)不可動(dòng)搖的信念，即戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后不久便會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預(yù)計(jì)，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬(wàn)退伍軍人又要尋找工作，因此，整個(gè)國(guó)家在把經(jīng)濟(jì)向和平時(shí)期調(diào)整時(shí)，將會(huì)遇到很大困難.他因此表示:“我們（沃德公司）將不做任何反應(yīng)，我們非常謹(jǐn)慎?！比绻蝿?shì)的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的34年內(nèi)確實(shí)開(kāi)始了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當(dāng)他人都因經(jīng)濟(jì)蕭條而陷于困境時(shí),沃德

10、公司的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)就可推動(dòng)公司以得天獨(dú)厚的價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)展。但是，隨著一年年時(shí)光的流逝，靜待時(shí)機(jī)這一策略的合理性變得越來(lái)越令人懷疑。沃德公司本該對(duì)策略進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和重點(diǎn)調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見(jiàn)，聽(tīng)不進(jìn)任何不同的意見(jiàn),并且不能容忍那些不全部接受他觀點(diǎn)的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場(chǎng)份額和本來(lái)可以通過(guò)合理擴(kuò)大規(guī)模而獲得的利潤(rùn),而且他所造成的那種獨(dú)裁式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強(qiáng)干的高級(jí)管理人才。據(jù)統(tǒng)計(jì),在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個(gè)副總經(jīng)理和許多其他高級(jí)管理人員離開(kāi)了公司,因?yàn)樗麄兿Ｍ軌蛳碛凶灾鳈?quán),來(lái)

11、作出積極推進(jìn)的決策.直到埃弗里離開(kāi)沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開(kāi)始逐步恢復(fù)生機(jī)。然而，逝去的歲月不再來(lái)。錯(cuò)誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見(jiàn)，給沃德公司帶來(lái)了可悲的后果。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他一生的某個(gè)階段，可能是非常成功的。休厄爾埃弗里在他擔(dān)任美國(guó)石膏公司總裁期間，以及在30年代領(lǐng)導(dǎo)艱苦掙扎的沃德公司時(shí)，都作出了很大成績(jī)。然而，在另一個(gè)階段，曾取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者可不能把一個(gè)組織引向?yàn)?zāi)難，特別是那些嚴(yán)厲而又固執(zhí)的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往會(huì)變得易犯錯(cuò)誤，并且不能容忍任何異已之見(jiàn)。埃弗里也正是這樣。他的錯(cuò)誤的判斷、專(zhuān)制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認(rèn)這一點(diǎn)。思考題1、 以埃弗

12、里的成功與失敗為例，運(yùn)用權(quán)變理論進(jìn)行分析，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長(zhǎng)處及進(jìn)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，并著重分析獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的弊端。2、 參與和授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？3、 在沃德公司戰(zhàn)后經(jīng)營(yíng)策略的制定上，埃弗里應(yīng)采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？4、 為什么一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展的眼光，而不能只滿足于現(xiàn)狀。盡可以詳述理由。案例提示這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，它主要提示了埃弗里獨(dú)斷專(zhuān)橫的領(lǐng)導(dǎo)方式所造成的嚴(yán)重后果。埃弗里曾經(jīng)有過(guò)輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴(yán)厲而又固執(zhí)，并且在年輕時(shí)獲得極大成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往容易聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn),變得獨(dú)斷

13、專(zhuān)制，自己卻難以覺(jué)察到這一點(diǎn)。這是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)此保持警覺(jué)。 案例72古局長(zhǎng)的遭遇濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。近年擴(kuò)展迅速,人口已近百萬(wàn)，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國(guó)的前列,狠抓公園娛樂(lè)點(diǎn)的規(guī)劃和建設(shè)。因此，當(dāng)市園林局老局長(zhǎng)決定近期要離休時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門(mén)盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專(zhuān)家來(lái)繼任.經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力,終于選中了古安松。老古在大學(xué)時(shí)是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門(mén)工作多年，前年還到一個(gè)干部訓(xùn)練班去學(xué)過(guò)一段現(xiàn)代管理。他已在另一個(gè)中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個(gè)娛樂(lè)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗(yàn)豐富

14、.該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系,幾經(jīng)交涉，對(duì)方才同意放人來(lái)“支援”。老古如今就任市園林管理局局長(zhǎng)的職位已有一年多了.上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長(zhǎng)截然不同。那位老局長(zhǎng)中午吃飯往往要很長(zhǎng)時(shí)間,飯后還要午休；他常花掉很多時(shí)間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來(lái)不干這類(lèi)事。他每天一大早8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班,中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點(diǎn)下班。他的時(shí)間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算及業(yè)務(wù)會(huì)議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動(dòng)物園的設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作.由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報(bào)紙已登載過(guò)幾篇有關(guān)他的報(bào)道與訪問(wèn)記。他在本市企業(yè)界聲譽(yù)鵲起，因?yàn)樗?/p>

15、接見(jiàn)記者時(shí)提出過(guò)一名格言-“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干.他還提出要他局里的職工寧可多花點(diǎn)時(shí)間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,應(yīng)當(dāng)盡快解決。然而,老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個(gè)別談話，提醒他們注意,但他們卻我行我素，毫無(wú)改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān),下放到基層公園管理處.這便引來(lái)一些議論.聽(tīng)說(shuō)那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過(guò)，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法,而這位常委看來(lái)也未予干涉，就是市長(zhǎng)本人也認(rèn)為老古做得對(duì)。事過(guò)不久，老古有一次在市府大樓遇到市長(zhǎng)時(shí)，市長(zhǎng)曾對(duì)他說(shuō)：“

16、你干得對(duì)，咱們不能老容忍碌碌無(wú)為的二流子在機(jī)關(guān)混下去。他們倆其實(shí)早該撤了。你們局的老局長(zhǎng)是個(gè)好人,怕得罪人，一直拖著。你這么一來(lái)，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了.”聽(tīng)市長(zhǎng)這么說(shuō)，老古當(dāng)然挺高興。他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒(méi)有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的.在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級(jí)做一次考評(píng)和鑒定，還得明確評(píng)出優(yōu)、良等若干等級(jí)來(lái)。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評(píng)了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良的女干部十分惱火，她說(shuō)她參加工作以來(lái)，從來(lái)都被認(rèn)為是最好的。老古說(shuō)，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色,可他并

17、不覺(jué)得如此.他一上任就曾明確地向她布置過(guò)一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)。可是照他看來(lái),她并沒(méi)有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說(shuō):“你的工作是不錯(cuò)，但并不算特別突出。你是花了時(shí)間，把大部分工作都干了?？墒俏覒?yīng)該坦率地告訴你，你并沒(méi)下過(guò)什么特別的功夫。你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒(méi)干得了，只好交給別人干。我覺(jué)得這不是什么能力不足或沒(méi)受過(guò)有關(guān)訓(xùn)練的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題,積極性、主動(dòng)性問(wèn)題。老局長(zhǎng)在任時(shí)候，他可能認(rèn)為你干得很突出。這使你對(duì)究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的印象。老局長(zhǎng)是位老好人，我的要求比他高,而且我希望你能達(dá)到這要求.沒(méi)有什么理由你不

18、能成為最出色的干部,一切都看你自己的努力了?！崩瞎艥M以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰(shuí)知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。他跟另一位副手的談話也和這一位差不多.這個(gè)人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評(píng)價(jià)實(shí)在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?zhuān)贿^(guò)他覺(jué)得也不能搞得太僵，便對(duì)這位同志說(shuō)，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評(píng)時(shí)能給他一個(gè)較高的評(píng)語(yǔ)。古局長(zhǎng)的這次考評(píng)活動(dòng)可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個(gè)月，局里的辦事作風(fēng)果然面目一新.老古看得出大家干的活多起來(lái)，人們對(duì)工作更用心了，事情都能按時(shí)完成.這確實(shí)使老古心中暗自高興.到了下半年考評(píng)時(shí)，古局長(zhǎng)給這四名副手都下了一個(gè)“優(yōu)”

19、的評(píng)語(yǔ)。他還向市長(zhǎng)和辦公廳主任匯報(bào)說(shuō)，該局按期完成了全年既定計(jì)劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99，還有1%的節(jié)余，這主要?dú)w功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報(bào)告說(shuō)，有些項(xiàng)目完不成，如某條大道還要栽250株法國(guó)梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點(diǎn)還沒(méi)建成啦，都得要追加預(yù)算等等。還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)的約占評(píng)語(yǔ)的總數(shù)的45%,“良”類(lèi)也是45%，“一般”或更差的只占10%;這回“優(yōu)”、“良、“一般”這三類(lèi)評(píng)語(yǔ)的比重分別變成10%、35和55%，顯然,老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開(kāi)始

20、滲透到全局全單位，看來(lái)情況是不能比這更好了.園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的,老古這回自己的評(píng)語(yǔ)吃了一個(gè)“優(yōu)。辦公廳主任說(shuō)，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他能控制住預(yù)算、沒(méi)有超支反應(yīng)良好，市委會(huì)上,市長(zhǎng)說(shuō)了好些夸贊他的話,并發(fā)給他一筆較高的年終獎(jiǎng),說(shuō)希望他再接再厲，把來(lái)年園林工作搞得更好。然而,在后來(lái)的三個(gè)月里,情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對(duì)老古頗為不利了。首先是，那位曾得過(guò)“良”的評(píng)語(yǔ)的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長(zhǎng)了。老古覺(jué)得有點(diǎn)可惜，她的專(zhuān)業(yè)能力挺強(qiáng),如今只好放棄專(zhuān)業(yè)改行了。報(bào)紙還把她好好表?yè)P(yáng)了一番，譽(yù)為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而

21、，他覺(jué)得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了,就算不大力支持他，至少也不至于跟他過(guò)不去吧。事態(tài)的第二項(xiàng)發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長(zhǎng)升任副省長(zhǎng)的任命，而他的繼任者竟是原來(lái)分管工交工作的一位市委常委韓逖.這不僅大出老古的意外，也是大家沒(méi)有料到的。老古跟這位韓市長(zhǎng)接觸不多，但不知是什么原因，老韓對(duì)老古像是有些成見(jiàn)似的，常對(duì)他故意挑剔.例如他就聽(tīng)說(shuō)，在市里某次會(huì)議上，老韓曾很不客氣地評(píng)論說(shuō)：“預(yù)算怎么會(huì)巧花了99%？我總覺(jué)得這很可疑，這說(shuō)明園林局實(shí)際上很有節(jié)約潛力,故意花到差一點(diǎn)滿額.我看園林局削減5-10的預(yù)算,也決不會(huì)出啥問(wèn)題。不過(guò)聽(tīng)說(shuō)好幾位常委不同意這種猜測(cè)，其中包括前任市長(zhǎng).他說(shuō)：“要是這預(yù)算真

22、這么松，當(dāng)初我們審批的時(shí)候，你為啥沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話？如今老韓出任市長(zhǎng)了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說(shuō)他覺(jué)得園林局預(yù)算撥得太多,太浪費(fèi)了，必須大力削減。主任請(qǐng)他說(shuō)明白點(diǎn).于是韓市長(zhǎng)說(shuō)：“我想老古這個(gè)園林局長(zhǎng)干得不怎么樣。不錯(cuò)，我知道他抓得很緊，對(duì)手下人要求很?chē)?yán)，是做了不少事?？墒?，他的作風(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道,把誰(shuí)都推到對(duì)立面去了.就像剛提升做宣傳部副部長(zhǎng)的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過(guò)他幾天副手，也說(shuō)他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo).我看這個(gè)局的人事非得重新安排一下不可。韓市長(zhǎng)說(shuō)的“重新安排,主要是讓現(xiàn)任副局長(zhǎng)之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個(gè)“一般”評(píng)語(yǔ)的人.顯然，柯副部長(zhǎng)是出這個(gè)主意的參謀.照

23、韓市長(zhǎng)的說(shuō)法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古?？墒寝k公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡(jiǎn)單。因?yàn)樗鞘欣锵铝舜罅鈱?zhuān)門(mén)調(diào)來(lái)的,調(diào)來(lái)本市后的歷次評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”，說(shuō)他“不稱(chēng)職”是難以自圓其說(shuō)的。把他以“莫須有名義撤了，就等于說(shuō)歷次鑒定完全是一張廢紙，一個(gè)局級(jí)干部單憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就換掉。而且,同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了.于是,各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境,消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié),求得一個(gè)都能接受的折衷辦法來(lái)。韓市長(zhǎng)主張老古自己辭去園林局長(zhǎng)職務(wù),然后任命他做市動(dòng)物園主任。這個(gè)動(dòng)物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢(shì),它擁有國(guó)內(nèi)別處難以匹敵的海生動(dòng)物館，收羅豐富,所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費(fèi)由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個(gè)董事會(huì)，由各資助單位及有關(guān)專(zhuān)家、顧問(wèn)組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因?yàn)槭姓顿Y占總經(jīng)費(fèi)的40%.但另一方面，該園的日常經(jīng)營(yíng)工作則在市府管轄之外.老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長(zhǎng)的刁難,但這個(gè)職位是不太可能再獲晉升的。因?yàn)橐?/p>