六西格瑪基本知識

1、六西格瑪基本知識一、 什么是六西格瑪管理法?六西格碼管理法是以質(zhì)量作為主線,以客戶需求為中心,利用對事實和數(shù)據(jù)的分 析,改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力,是一套靈活的,綜合性的管理方法體系。六 西格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角度,而不是從自己的角度,來看待企業(yè)內(nèi)部的各種 流程 (Processes; 利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn), 設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。 并以 此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性;它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的 質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力;并通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化。西格瑪是一個希臘字母的中文譯音,統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差,即數(shù)據(jù)的分散 程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量

2、特性:用 " " 度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。 幾個西格瑪是一種表示流程能力的統(tǒng)計尺度。任何一個工作流程或工藝過程都可用西 格瑪表示。六西格瑪流程能力 (短期 可解釋為每百萬個機會中有 3.4個出錯的機會, 即合格率是 99.99966%。二、 六西格瑪類似于 SPC (統(tǒng)計性工作程序控制嗎?六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理, SPC 是一個支持六西格瑪 這個管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具,像 SPC 、 MSA 、 FMEA 、 QFD 等均 是實現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。三、 六西格瑪管理的基本概念1、 缺陷:指無法交付客戶所期望的產(chǎn)

3、品,是客戶抱怨的原因所在。任何缺陷都是代 價高昂的,消除后無疑將帶來不菲的成本收益。2、 缺陷機會:指產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或不能滿足客戶要求的事件。3、 偏差:指在過程或業(yè)務(wù)運作中,客戶所能看見或感知的、可能發(fā)生的變化。4、 控制:指穩(wěn)定、偏差正常并可預(yù)見的狀態(tài),是一個調(diào)整、指導(dǎo)運作以及使用定量 數(shù)據(jù)的過程。5、 CTQ (關(guān)鍵性質(zhì)量要素 :指一次過程或者做法的要素, 對于它可察覺的質(zhì)量有直 接的影響。6、 客戶需求 /期望:由客戶定義的滿足他們基本需求和標(biāo)準(zhǔn)的需求。四、 六西格瑪質(zhì)量步驟和程式DMAIC :即定義 (define 、 測量 (measure 、 分析 (analysis 、 改進(jìn)

4、(improve 、 控制(control , 指一個持續(xù)改進(jìn)的過程。它是一種系統(tǒng)的、科學(xué)的、基于事實的過 程。這種閉路過程消除了無效益步驟,經(jīng)常注重于新的測量方式,并積極應(yīng)用技術(shù)來 追求改進(jìn)。DFSS:即 6 Sigma 設(shè)計,是一個系統(tǒng)的方法學(xué)應(yīng)用工具,通過培訓(xùn)和測量來幫 助我們設(shè)計那些能夠滿足客戶期望并按照 6 Sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的產(chǎn)品和過程。 五、 六西格瑪工具1、 控制圖表:在過程中監(jiān)視隨時間變化的偏差值,并且針對那些可能導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生 卻無法預(yù)測的偏差,對企業(yè)進(jìn)行提醒。2、 測量:用來解釋造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的缺陷之?dāng)?shù)量或頻率。3、 帕累托圖表:它是使用最為普遍的柱型數(shù)據(jù)分析圖

5、。側(cè)重于那些計劃或問題,它 們擁有最大的潛力;可以通過在一個下降條狀圖中顯示相對頻率或尺寸,從而增 加改進(jìn)的可能性。也就是說,它非常直觀地顯示哪些問題出現(xiàn)頻率最高、費用最 大,因而需要最先處理。該表的基礎(chǔ)是業(yè)已證明的帕累托(意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家原 理:20%的原因造成了 80%的事故。4、 過程映射:針對如何完成事物的圖表敘述,將幫助參與者身臨其境地看見整 個過程,并辨認(rèn)出相應(yīng)的長處和弱點。在辨認(rèn)個體貢獻(xiàn)值時,它有助于減少循環(huán) 周期及其缺陷。5、 根本原因分析:針對過程中不一致情況最初原因的研究。在根本原因被消除或糾 正之后,將最終消除不一致情況。6、 Chi2試驗:這是一種分析兩個問題原因的簡單表

6、格, 它用來確定兩個原因之間是 否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。7、 統(tǒng)計過程控制:用來分析數(shù)據(jù),研究和監(jiān)視過程能力和性能的統(tǒng)計方法之應(yīng)用。8、 樹狀圖表:圖形并茂地再現(xiàn)了任何廣義范圍內(nèi)的目標(biāo),它被分解成為不同層次的 具體步驟。當(dāng)創(chuàng)建解決方案時,該表用來鼓勵小組成員來延伸他們的思維方式。 9、 進(jìn)程表:這是用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板,但顯示 的卻是定單完成率、票據(jù)的準(zhǔn)確性,以及有缺陷零件的百分比等。每個表中的一 個箭頭表示客戶所要求的質(zhì)量值,另一個箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之 間的差距。六、 六西格碼管理法適合中國企業(yè)嗎?六西格碼本身是不是一套生硬的理論, 而是一套非

7、常靈活的動態(tài)體系和指導(dǎo)方法。 在中國的企業(yè)實行, 必須結(jié)合本土實情, 借鑒發(fā)揚先進(jìn)的管理體制和機制, 轉(zhuǎn)變觀念, 塑造有活力的企業(yè)文化,締造屬于自己的核心競爭力。有效的實施將會把六個西格碼 的理念,價值觀,工作習(xí)慣,看待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去,并形 成以其為中心的企業(yè)文化。六個西格碼管理法不僅適用于美國的企業(yè),歐洲的企業(yè), 同樣也適用于中國的各種體制的企業(yè)。七、 服務(wù)性企業(yè)如何運用六西格瑪?在六西格瑪?shù)谋ＷC和測量結(jié)構(gòu)中,對顧客重要的要求得到滿足,這對于大多數(shù)服 務(wù)機構(gòu)也應(yīng)是富有吸引力的。在六西格瑪中,測量體系及改進(jìn)方法是基于顧客的消費需求建立的。當(dāng)然,在服務(wù)業(yè)中,實施過程與制造

8、業(yè)有很大不同。因為在服務(wù)業(yè)的很 多管理過程還未達(dá)到成熟的水平,很多基本還處于識別和規(guī)劃狀態(tài);另外一個特征就 是測量的特殊性,使得數(shù)據(jù)的獲得比較困難。六西格瑪肯定是適合于服務(wù)業(yè)的。許多 實例,如 GE 資本集團(tuán)、花旗銀行就證明了這一點。八、 我們已經(jīng)有了質(zhì)量體系 (ISO9000, QS9000等 ,為什么我們還需要六西格瑪? 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具,它能夠提高質(zhì)量、減少消耗,如果你們的企業(yè) 現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步, 你的企業(yè)可能正在落伍。 六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn), 而是一種文化, 是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。九、 我的企業(yè)的產(chǎn)品不需要那么六個西格碼的精度,那我們還需要六西格碼管

9、理法嗎? 也許有的人會說,我的企業(yè)不是造飛機發(fā)動機的,也不是給病人作手術(shù)的,不要 求有那么高精尖的質(zhì)量水平,那我還用六個西格碼干什么。這是一個很好的問題。其 實,六個西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到 6個 的水平,六個 西格碼是一種驅(qū)動力,驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能 力大概在 2到 3之間,提高到 4就意味著公司流程績效分別有著 50倍和 10倍的提 高。顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。十、 我們正在申請 ISO9000,六西格瑪能夠促進(jìn)還是阻礙我們的努力?ISO9000和它的衍生 (QS-9000、 TL-9000、 AS-9000等 能給

10、我們提供一個基本的 質(zhì)量保證系統(tǒng),一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級的企業(yè),你們需要一個更 先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng),更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層 次的凝聚力, ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意, ISO-9000 2000版和現(xiàn)在的 QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。 六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作 方法,它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)優(yōu)化。十一、 " 百萬次品率 " 的含義是什么?什么是一個單位?首先一個單位是一個工作結(jié)果,它可能是一個報告、一件產(chǎn)品、一個合同、一個 電話或其它可以形容你工作結(jié)果的東

11、西。 " 百萬次品率 " 指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞 給客戶的次品率是多少。十二、 哪些是六西格瑪提高效益,降低成本的實例?摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、 ABB 公司、 AlliedSignal, Texas Instruments 都是成功案例,它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?關(guān) 鍵在于必須相信如果合理地實施和支持六西格瑪,你們的企業(yè)可以做得更好,收益更 大。十三、 我知道六西格瑪是什么意思,還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎?有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪,如 SPC 、 MSA 、 QFD 等,所有傳 統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格

12、瑪一起運用。十四、 我聽說過 " 黑帶 " ,在這里它是什么意思?六西格瑪以倡導(dǎo)者,主黑帶,黑帶,綠帶體系建立人力資源構(gòu)架,為企業(yè)培養(yǎng)了 具備組織能力,激勵能力,項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者,這些人才是 企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。 以保證公司內(nèi)部持續(xù)性。 " 黑帶 " 由摩托羅拉所提出, 它指一個六西格瑪?shù)膶＜?就類似 ; 黑帶 " 在跆拳道中的意思,一般一個黑帶每年可 以從實施項目中為企業(yè)節(jié)省一百萬美金以上,但不是只有 " 黑帶 " 能用六西格瑪,因為 在六西格瑪里有很多簡單的工具,可以由綠帶等完成。十五、

13、實施六西格瑪?shù)幕ㄤN?好的培訓(xùn)在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最為 重要,在普及六西格瑪基本概念后,根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針,投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T 選擇必須的項目進(jìn)行實施,是減少不必要的花銷的好方法。實施上這些培訓(xùn)也是一些 必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是避免實施不必要的項目。六西格碼-GE 成功的之道GE (通用電氣公司多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點,一直被譽為全美乃至世界 最受推崇、最受尊敬的公司。 GE 取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功,其成功的關(guān)鍵就是不 斷地進(jìn)行改革:從重組、 精簡機構(gòu)到 群策群力 運動, 再從 無邊界行為 到 六西格碼 , GE 一路領(lǐng)先,不斷

14、創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。而從 1995年實施六西格碼管理概念以來, GE 更上一 層樓,公司的營業(yè)利潤從 1995年的 66億美元飆升為 1999年的 107億美元。如此飛速 的增 長和巨大的成功,使人無法不對六西格碼這一理論產(chǎn)生極大的興趣,盡管,它象數(shù)學(xué)那 樣神秘,象氣功那樣詭譎,但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。六西格碼其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格碼是 一個描述運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。 計 算方法是由具體運作人員 (被稱 為黑帶將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤,除以實際所出現(xiàn)的失誤,然后再乘以 一百萬。 這樣得出的結(jié)果 表示每百

15、萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。 按此計算, 六西格碼質(zhì)量水平 表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到 3.4個錯誤, 這已達(dá)到了 99.9997%的精確度。 (其它:5個西格碼=230失誤 /百萬機會; 4個西格碼=6,210失誤 /百萬機會; 3個西 格碼=66,800失誤 /百萬機會 。 對某些人來說, 六西格 碼 是一個難以理解的概念, 但是, 這一最新的質(zhì)量管理概念, 正在吸引越來越多的追隨者。 摩托羅拉公司率先使用了 六 西格碼理論,聯(lián)信公 司也成功地采用了它, GE 公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇更 是對這一理論愛不能己,并借此創(chuàng)造了新的神話。從 1995年下半年開始,六西 格碼運

16、動像野火一樣燃遍整個 GE ,改造著 GE 人所做的一切。 GE 在開始實施六西格碼時期 只有三至四個西格碼水平(據(jù)估計,如只達(dá)到 3到 4個西格碼質(zhì)量水平,將使一家公司損失 10%-15%的營業(yè)收入。對于 GE 來說,這意味著要損失 80億-120億美元,而全面實施 六西格碼管 理,意味著在本世紀(jì)末, GE 能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得 100至 150億美元的收入。GE 把六西格碼應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切,如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間 租賃、法律合同設(shè)計等等。 GE 籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、 每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 GE 的六西格碼項目

17、的工作包括五項基本活動:確定、估量、分析、改 進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。這些項目通常都把重點放在提高客 戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上, 這同時也就提高了 GE 自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、 速 度和效率。 GE 公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都非常具 體地實施了六西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采用六西格碼管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員,包括市場營銷人員 和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。 所有的工 序, 包括電話應(yīng)答, 或裝配飛機, 按照六西格碼要求,出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之 3.4以下,達(dá)到 99.9997%的 精確度。 質(zhì)量管理不再 是

18、那種目標(biāo)不清, 只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐, 而是根據(jù)顧客 的要求來確定的管理活動。 對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。 在 GE, 六西格碼 的實施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為黑帶大師和黑帶的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo),他們時刻活躍于各種項目中,努力消除一切誤差 (黑帶這一術(shù)語借用于空手道,意味著大量的意念 和實踐訓(xùn)練 。 訓(xùn)練 黑帶 要花費四個月的時間, 但要成為一名精通諸樣分析工具, 如 Pareto 分析圖、 Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的 計算機軟件的黑帶大師,得花費兩年的時間。要獲得 正式認(rèn)可的資格,黑帶大師還 必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的

19、項目。在 GE 公司里,還有一支綠帶隊伍,他們業(yè) 余時間參加質(zhì)量控制項 目,余下的時間做各自的本職工作。運用 六西格碼 理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司, GE 占有其 51%的股份。 該公司花了一年的時間, 運用傳統(tǒng)的手段, 想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差 而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的黑帶大師克里斯 . 米切爾說:在裝配過程中,我們 試過好幾種方法,這些 方法一 開始似乎很有道理,但最后都經(jīng)不起試驗,還使我們蒙受了 不少經(jīng)濟(jì)損失。接著綠帶馬丁花了八個月的時間運用六西格碼來 解決這個問題。 他和同事們采用實驗設(shè)計試驗了 10種不同原因的組合,用 14種方法進(jìn)行了試驗。

20、待計 算機得出結(jié)果后,馬丁采用主效圖形分 析和圖形分析確診出了誤差的根源-在搪瓷 燒結(jié)的烤箱中,懸掛零件的方式有誤,還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些 過程, 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。另外一個應(yīng)用六西格碼理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是 GE 金融服務(wù)集團(tuán)。 GE 金融服務(wù)的 客戶告訴公司, 他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是, 銷售人 員如何不必去做大量的查詢工 作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六西格碼的數(shù)據(jù)采集規(guī)則,每位銷售員每周要 有一本詳細(xì)的記錄, 當(dāng)客 戶提問后, 銷售員人員要立刻把問題記下來, 然后記下是否立刻回 答了這些問題。結(jié)論是只有 50%的問

21、題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析,還 發(fā)現(xiàn)什 么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備,無法回答,因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外,還可確 定什么樣的人適合這項工作。同樣, GE 金融服務(wù)抵 押貸款公司實行了六西格碼方法管 理, 在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果, 于是他們就把這一模式移用于其它部門。 韋爾奇說,過 去客戶有 24%的機會接觸不到我們 (抵押貸款公司 ,而現(xiàn)在第一次打電話就 有 99%的機會與一位 GE 的銷售人員說話; 由于這種電話有 40%的生意, 由 此而帶來的收益 可達(dá)上百萬美元。GE 全面開展六西格碼運動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門,也不屬 于商業(yè)運作部

22、門的人說:這套方法不適用于我,你無法測 量出我的功能。這種論調(diào)喊得 最響的是 NBC (全國廣播公司 。 對此, GE 一位 六西格碼 項目推廣負(fù)責(zé)人以 NBC 的 Seinfeld 節(jié)目為例,問懷疑 者:你們打算從他的笑話中抖出多少笑來?回答說 20次。如果你 們抖不出 20次,那就是誤差。負(fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最 后,韋爾奇消除了反對意見, NBC 也任命了第一位質(zhì)量管理官員。六西格碼項目在第一 季度內(nèi),僅通過改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù),就 為 NBC 節(jié)省了 950萬美元?，F(xiàn)在,對于韋爾奇在 GE 實施六西格碼所會取得的成績,已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。 1996年,

23、也就是 GE 開展六西格碼運動的第二年, GE 從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約 2億美元的收益。 1997年,當(dāng)六西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到 GE 的各項營業(yè)活動中以后, GE 的 營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被 認(rèn)為是高不可及的 15%的大關(guān),接近 16%。到 1998年, GE 已為實施六西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了 10多億美元,它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進(jìn)入幾 何 極數(shù)增長的階段:1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了 7.5億美元以上, GE 的營業(yè)利 潤率升至創(chuàng)記錄的 16.7%, 比 1997年提高了整整一個百分 點。 1999年, GE 的年度銷售收入、 利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高, 六西格碼

24、給公司帶來了 20億美元的收益。 韋爾奇說: GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、 服務(wù)和 六西格碼 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司 帶來的巨大效益。GE對六西格碼這個關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱,因為它被認(rèn)為是能 夠使 GE 這家大公司成為 GE 夢想中的公司的最終道路。 有人評價 說:韋爾奇的 六西格碼 理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲, 我們認(rèn)為他把 六西格碼 理論看作是留給 GE 的 最寶貴的財產(chǎn)。 GE 在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動,但沒有一 個能象 六西格碼 戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作, 也沒有一個能擁有如此多 的人力和物 力資源。

25、六西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在 GE 在全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了火熱的激情,激勵和鼓 舞了 GE 所有的人,使 GE 終于在 1999年達(dá)到了 GE一直想要達(dá)到的目標(biāo):既要成為一家年收 入 1000億美元以上的全球大企業(yè),又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。(注: GE1999年的銷 售收入達(dá)到 1120億美元,比 1998年增長 11%通用電氣的百年管理通用電氣 (中國 有限公司市場拓展總經(jīng)理程嘉樹程嘉樹談企業(yè)文化程嘉樹引起我們關(guān)注,除了他頭冠全球最強企業(yè)通用電氣中國公司市場拓展總經(jīng)理的 “ 官銜 ” 外,還在于他在麥肯錫長達(dá) 6年的咨詢經(jīng)驗,相信他對眾多中國企業(yè)功底的深淺厚 薄是有一定把握的

26、。出于可以理解的原因,程嘉樹在言詞中沒有更多地談及中國企業(yè),但他 一席關(guān)于通用電氣 “ 百年 ” 管理的論述卻是強烈地沖擊著我們對于管理瓶頸抱有的羞怯心 情。程嘉樹認(rèn)為多元化與專業(yè)化并非互不兼容,歸根結(jié)底是管理問題。然而管理既不好說, 又不好做,言語表達(dá)唯恐掛一漏萬,因此他決定把通用電氣許多實實在在的措施一一展現(xiàn)出 來,以資借鑒之用。其實很多管理問題,談及深層時都會大而化之為企業(yè)文化及價值觀,程嘉樹提及一個例 子:在某次重要會議的前一天晚上,杰克 ·韋爾奇與中國區(qū)的同事們一齊到酒吧,并相談甚 歡;第二天,在匯報工作時,其中一位同事很尊敬地站起來說開場白:“ Good morning,

27、Mr Welch ” 杰克 ·韋爾奇馬上打斷他:“ Hey,just call me Jack,we have met last night! ” 他的意圖明顯要為通用電氣塑造一種不矯飾、重實干的企業(yè)氛圍。反觀國內(nèi)不少企業(yè)老總往 往遮遮掩掩、一副 “ 深不可測 ” 的樣子,對此程嘉樹認(rèn)為中國企業(yè)確實有必要補上一節(jié) “ 文 化 ” 課。程嘉樹一再強調(diào) “ 發(fā)展是硬道理 ” ,通用電氣的百年基業(yè)就是拼殺出來的,百年老店是 無法靠等 “ 守 ” 字法修煉成功的。百年老店、久而彌新記:百年歷史,對于通用電氣是一個心理激勵抑或成績包袱 ?程:通用電氣的歷史可以追溯到大發(fā)明家愛迪生, 他在 18

28、78年 也就是咱們清朝同治年 間 發(fā)明了一項劃時代的產(chǎn)品:電燈。在 1892年,愛迪生與人合伙創(chuàng)辦了通用電氣 GE 公 司。屈指一算,通用電氣已經(jīng)有 108年的歷史了,名實相符的一家 “ 百年老店 ” 。其實擁有 百年歷史的企業(yè)在國際上并不鮮見,意大利一家公司有 128年更悠久的歷史,現(xiàn)被通用電氣 “ 收編 ” 成為了下屬公司。歷史只是企業(yè)的一個特性,并非企業(yè)追求的目標(biāo)。通用電氣能搏 擊一百多年的風(fēng)雨沖刷,并一直保持長盛不衰、愈走愈高的發(fā)展態(tài)勢,確實是一個很有趣也 頗具研究價值的話題。記:通用電氣發(fā)展思路的 “ 另類 ” 觀點是什么 ?程:目前通用在全世界 100多個國家開展業(yè)務(wù), 1999年

29、營業(yè)收入 1120億美元,現(xiàn)階段股 票市值超過 6000億美元, 世界企業(yè)排行榜上名列第一。 通用電氣成功的經(jīng)驗不少, 其中核心 之一就是我們的多元化業(yè)務(wù)。通用電氣一共擁有 11個業(yè)務(wù)集團(tuán),產(chǎn)業(yè)跨度也很大,如全國廣播公司 NBC ,是美國三大電 視廣播網(wǎng)之一;又如飛機發(fā)動機集團(tuán),也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)頭企業(yè);其它金融服務(wù)、資訊集團(tuán), 從生產(chǎn)制造到軟件服務(wù), 跨度之大似乎有些 “ 匪夷所思 ” 。 而且這 11個業(yè)務(wù)集團(tuán)無論 規(guī)模上、技術(shù)上在所處行業(yè)中都名列三甲。假設(shè)我們把通用電氣進(jìn)行分拆為數(shù)個公司,很多 都能在世界 500強中排上名次。事實上,多元化經(jīng)營在國際經(jīng)濟(jì)界中也是一個非常具有爭議性的命題

30、,早間中國企業(yè)就風(fēng) 行 “ 多種經(jīng)營 ” ,有少數(shù)急先鋒偶露 “ 崢嶸 ” 便很快沉沙折戟。通用電氣是世界上極少數(shù)經(jīng) 營多元化業(yè)務(wù)并達(dá)至成功的企業(yè),企業(yè)管理是首要條件,財務(wù)實力是保證因素。以通用電氣 1120億的年營業(yè)收入的實力,堪稱 “ 富可敵國 ” ,超過新加坡一個國家的國民生產(chǎn)總值。從 財務(wù)實力引申出來的是通用電氣的信用等級, 全美國只有兩家企業(yè)信用評級達(dá)到 “ AAA ” 這一 最高級別, 通用電氣是一家, 即使美國政府由于近年管理有方, 新經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛而國力大增, 也僅僅是接近 “ AAA ” 級。 另外包括超大型的企業(yè)規(guī)模、 持續(xù)的科技創(chuàng)新能力、 注重價值觀的 企業(yè)文化、 獨特的人

31、才培養(yǎng)策略都是支持多元化經(jīng)營的必備條件。 尤值一提的是我們強調(diào) “ 增 長戰(zhàn)略 ” ,盡管發(fā)展勢頭強勁,但公司所有員工都形成一種執(zhí)著甚至狂熱的追求:“ 逆水行 舟、不進(jìn)則退 ” ,也就是說如果通用電氣每年不能按照 15%以上的速度發(fā)展,那么我們在市 場就無法立足。以上所有因素統(tǒng)合在一起,便鑄就了通用電氣這家生機盎然的百年老店。 達(dá)爾文在研究物種進(jìn)化時得出一個規(guī)律:“ 物競天擇,適者生存。 ” 在他的進(jìn)化論中強調(diào) 能一直保存至今的物種并非生態(tài)環(huán)境中最強大或是最聰明的一類, 而是善于適應(yīng)變化的物種。 反思中國企業(yè),總有一種 “ 一招鮮,吃遍天 ” 的保守心態(tài),孰不知產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷對企業(yè)提 出的生存

32、要求也越來越高,夜郎自大最終必然被淘汰出局。我們可以斷言,如果通用電氣沒 有堅持創(chuàng)新與發(fā)展,現(xiàn)在就是一家躲在美國某個角落里的 “ 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ” 。記:如果把 “ 管理 ” 物化為管理者與管理系統(tǒng),通用電氣的現(xiàn)實情況如何 ?程:通用電氣的董事會也很有特點,在前期商業(yè)周刊對全球企業(yè)的董事會的一項評定 中,通用電氣的董事會排名第一,對它的評價是 “ 最善于管理變化 ” ,這與達(dá)爾文的進(jìn)化論 不謀而合。新加坡是一個國家,人口大約在 200萬左右,為了保持國家的穩(wěn)定,它建有法院、監(jiān)獄、 警察、軍隊等等國家機器以保障社會有序運作,而通用電氣作為一個企業(yè),年銷售收入超過 新加坡的國民生產(chǎn)總值, 員工總數(shù)也達(dá)

33、到 30多萬人, 但我們沒有那么多的機構(gòu)設(shè)臵, 而且能 在全球 100多個國家內(nèi)經(jīng)營,依靠的是一套行之有效的管理系統(tǒng)。猛藥治沉疴記:“ 百歲 ” 對于一個企業(yè)來說已經(jīng)跨入老齡期, 通用電氣有否也不可避免地患上種種 “ 老 人癥 ” ?程:1980年, 杰克 ·韋爾奇走馬上任通用電氣第八位首席執(zhí)行官。 當(dāng)時公司的混亂情況是: 350多個業(yè)務(wù)部門, 40多萬雇員,當(dāng)年的銷售收入大概在 250億美元,而且業(yè)務(wù)高度集中在 美國本土,行政后勤人員多如牛毛。杰克 ·韋爾奇當(dāng)年即頗具遠(yuǎn)見地指出, 通用電氣改革已迫到眉睫, 否則滅頂之災(zāi)瞬間即至。 改革矛頭直指公司的整個營運體系, 他上臺后

34、的首要工作便類似于目前中國國企改革的 “ 關(guān)、 停、并、轉(zhuǎn) ” ,一一召集部門經(jīng)理,并提出一個問題:“ 你的公司能否在全球同業(yè)中躋身第 一或第二 ? ” 如果無法得到保證就意味著沒有必要存在。當(dāng)時在公司內(nèi)引起了軒然大波, 很多員工都認(rèn)為這個 45歲的年輕 CEO 是個 “ 瘋子 ” 。 盡管 如此,改革還是 “ 軍令如山倒 ” 地貫徹執(zhí)行下去了。當(dāng)年通用電氣還設(shè)有一個類似 “ 戰(zhàn)略研 究所 ” 的機構(gòu),里面全是哈佛等名校的 MBA ,研究的卻是 “ 通用電氣的十年規(guī)劃 ” 等空而不 當(dāng)?shù)臇|西,結(jié)果杰克 ·韋爾奇堅持要求他們下去 “ 基層 ” 、 “ 企業(yè) ” ,不到一星期,這個機 構(gòu)

35、就關(guān)門解散了。記:現(xiàn)在回過頭來看,改革達(dá)到了怎樣一個目標(biāo)和效果 ?程:大約經(jīng)過十年這樣一個剛性的改革, 通用電氣逐漸形成現(xiàn)在 11個核心的業(yè)務(wù)集團(tuán), 雇 員削減至 30萬人,眼光也從單一的美國本土延伸至全球市場。與架構(gòu)系統(tǒng)的改革同步進(jìn)行的是管理模式的修正。舊通用電氣的規(guī)模達(dá)到 250億,也逐漸 陷入官僚主義和形式主義包圍的怪圈中,當(dāng)年在公司里流傳著一個笑話:看誰的級別高就看 辦公室大小,而最直接的方法就是數(shù)數(shù)有幾塊天花板,十塊天花板的肯定比八塊的官銜高。 官本位的思潮泛濫,每個人只想自己轄區(qū)內(nèi)的工作,跨部門的則相互推諉。一個員工買一副 勞保手套竟要七個人簽字批準(zhǔn),最終結(jié)下通用電氣運行效率非常低

36、下的苦果。杰克 ·韋爾奇上任后一掃頹風(fēng),強調(diào) “ 打破等級 ” 和 “ 充分授權(quán) ” ,并指出 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 是在 前面引領(lǐng)大家進(jìn)步而并非在后面指手劃腳、發(fā)號施令的人,同時毫不留情地汰弱留強。 記:互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊最為明顯,通用電氣如何順勢轉(zhuǎn)型,并在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域重立潮 頭 ?程:杰克 ·韋爾奇本人就是一個電子商務(wù)的 “ 狂熱分子 ” ,曾有人問他電子商務(wù)在通用電 氣的重要性排第幾,杰克 ·韋爾奇的回答是:第一,第二,第三,第四,都是它。由此引發(fā) 出通用電氣一項獨特的舉措 “ 摧毀你的業(yè)務(wù) ” ,在一個業(yè)務(wù)集團(tuán)中另外建立起一套電子商務(wù) 系統(tǒng),與傳統(tǒng)運作模式競爭,

37、把他們的生意 “ 搶 ” 過來。漸漸地,原來的很多業(yè)務(wù)模型就逐 步轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)平臺上。一年后,在 “ 摧毀你的業(yè)務(wù) ” 結(jié)束其歷史使命后又提出 “ 增長你 的業(yè)務(wù) ” ,因此通用電氣整個大盤就很順暢地移植到了電子商務(wù)的土壤里。產(chǎn)品、人才,立身之本記:產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線,在以前采訪中,不少國內(nèi)企業(yè)對于通用電氣的 6個西格碼 的質(zhì)量管理體系常有談及。程:6個西格碼是一種從統(tǒng)計方法中派生出來的質(zhì)量控制理論,指百萬量次中的差錯率。 傳統(tǒng)的質(zhì)量控制大多以百分比作為標(biāo)準(zhǔn), 其實誤差驚人。 如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在 99%, 但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換成 6個西格碼, 其糟糕程度立即凸現(xiàn):全美國每小時有

38、2萬封信件丟失; 航空線上每天有 2班飛機降落出錯;每星期發(fā)生 5000次醫(yī)療失誤。 99%的合格率其實僅相當(dāng) 于 3.8個西格碼。而如果提升至 6個西格碼,則每小時信件誤投可降低至 7封,已接近零差錯。 6個西格碼 可以用毛澤東的一句話來形象比喻 “ 做一件好事不難,難的是一輩子做好事 ” ,它對企業(yè)的 質(zhì)量要求可以說到了臻近完美的程度。通用電氣每年將花上過十億美元推廣 6個西格碼,而且每個新雇員都必須接受關(guān)于 6個西 格碼一至兩星期的培訓(xùn),在職務(wù)提升方面這也將作為一項關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。據(jù)研究,美國六西格瑪基礎(chǔ)知識 企業(yè)有 15%的銷售收入的流失源于質(zhì)量問題， 而通用電氣在貫徹 6 個西格碼

39、每年就創(chuàng)造近 100 億美元的收入。 前些日子，20 多家國有大型企業(yè)組團(tuán)赴美取經(jīng)，在學(xué)習(xí)了通用電氣 6 個西格碼的質(zhì)量管理 模式后都感覺大受啟發(fā)，不少企業(yè)回國后即臨摹推廣。 記：人才作為企業(yè)擁有的真正財富，通用電氣如何積累并運作這筆資產(chǎn)? 程： 通用電氣全球管理的一個重要基石是人事管理系統(tǒng)， 公司的人事管理系統(tǒng)可以說是“毫 發(fā)畢現(xiàn)，無孔不入”。各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都設(shè)有一位副總裁負(fù)責(zé)人事，同時總公司方面亦有專職 副總裁，所有地區(qū)人事工作都必須“雙重匯報”，以便總部掌握全球人事變動情況。 每年杰克·韋爾奇都鐵定參與公司高層中 3000 人的業(yè)績考評，可能他不認(rèn)識每一個人，但 一旦提起誰的名字， 他就能說起其工作崗位