領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)別在哪里？

1、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者：區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者：區(qū)別在哪里？以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者()具備卓越的業(yè)務(wù)能力，能夠制定目標(biāo)和計劃，并帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務(wù)環(huán)境紛繁復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求?，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領(lǐng)導(dǎo)者() 轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)競爭力，以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者()與管理者()之間究竟區(qū)別何在？為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓(xùn)供應(yīng)商之一公司進行了一項全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用

2、文獻研究、小組訪談和在線問卷調(diào)查的調(diào)研方式，對領(lǐng)導(dǎo)者行為進行了深入研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42 個領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造一位合格“領(lǐng)導(dǎo)者”的核心所在， 也是界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)鍵。這些行為特別能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝目前全球領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術(shù)挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。公司將這42 項領(lǐng)導(dǎo)者行為，歸為六大類(模塊) 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關(guān)系、業(yè)務(wù)能力，從而形成了完整的21 世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者模型（如右圖）， 系統(tǒng)地展示一位“領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：模塊一：反思領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標(biāo)，不

3、時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：?承擔(dān)由于自身錯誤所造成的后果?不斷追尋獲得更高視野的必備知識?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔(dān)的角色?將失敗視作學(xué)習(xí)和成長的機會?經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者?嚴(yán)肅考慮他人的異議?誠以待人，虛心學(xué)習(xí)并建立相互信任模塊二：社交領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題?鼓勵他人進行社交行為?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益?根據(jù)績效，給予他人認(rèn)可和獎勵，而不

4、拘泥于公司規(guī)定?公平?jīng)Q策，即使該決策會給自己帶來負(fù)面影響?采取措施，以減少對環(huán)境的危害模塊三：多樣化領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求?鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作?有效領(lǐng)導(dǎo)由不同成員組成的團隊?學(xué)習(xí)其他文化背景下的業(yè)務(wù)方式?在明確的目標(biāo)下，以相同的標(biāo)準(zhǔn)管理不同地區(qū)的團隊模塊四：創(chuàng)新力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為自身和他人提供切中實際的指導(dǎo)，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：幫助他人迅速調(diào)整，以應(yīng)對變革幫助團隊

5、制定共同目標(biāo)，描繪光明未來為自身設(shè)定目標(biāo)，提升團隊整體能力思路清晰，同成員一起解決實際問題激勵他人共同為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法模塊五：員工關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：?了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)?適應(yīng)不同團隊對于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求?幫助他人平衡工作與生活?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任?將決策和行動中的人為負(fù)面影響降至最低?建立并維護不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)?與各級別的客戶和同事溝通融洽模塊六：業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團隊向著既定目

6、標(biāo)前進。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：?根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整?管理運營成本?不斷探尋提升業(yè)務(wù)競爭力的新方法?制定并實施有效的業(yè)務(wù)計劃?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果?發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理?明確公司的愿景及價值觀通過公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團隊共同向目標(biāo)邁進，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21 世紀(jì)復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：?更為復(fù)雜的問題需要更好的反思

7、?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力?大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長之路。管理者可以進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。附：（一 ）管理不是領(lǐng)導(dǎo)劉瀾：許多領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的思想家談?wù)撨^領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同。根據(jù)你剛才所說，管理是解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導(dǎo)是解決適應(yīng)性問題。海菲茲：是的，這么說可以比較容易地了解領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同實際上是兩個不同。第一個是領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威的不同。在商學(xué)院，人們想要區(qū)別從高層管理的

8、位置實施領(lǐng)導(dǎo)力和從中低層實施領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)不代表在管理層的高處的職位。但是我認(rèn)為如果把領(lǐng)導(dǎo)和擁有高的權(quán)威職位區(qū)別開來更清楚一些。第二個是常規(guī)問題和適應(yīng)性問題的不同?；蛘呷绶评杖麪柶澞峥耍ǎ┰谒?959年的經(jīng)典著作行政中的領(lǐng)導(dǎo)中所說：常規(guī)問題和關(guān)鍵問題不同。管理思想家在進行商業(yè)研究時，發(fā)現(xiàn)了管理活動，也就是通常的協(xié)調(diào)復(fù)雜職能來處理相對常規(guī)的問題，和從事創(chuàng)新和變革的活動之間有所不同。因此我認(rèn)為，管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別通過以下兩個區(qū)別更容易為人理解：一、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威的區(qū)別，幫助我們區(qū)分作為活動的領(lǐng)導(dǎo)和作為職位、組織角色的權(quán)威。它使得我們能夠這樣說：領(lǐng)導(dǎo)是一種活動，有權(quán)威或者沒有權(quán)威都能夠?qū)嵤?。二?/p>

9、技術(shù)性工作和適應(yīng)性工作的區(qū)別，幫助我們區(qū)分正常的行政職能，或者說管理職能，和讓人們應(yīng)對實驗和學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)。劉瀾：沃倫本尼斯（）跟人合著的領(lǐng)導(dǎo)者一書說：管理者是解決問題的人，領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)現(xiàn)問題的人。我想你會同意這一點。海菲茲：是的，我同意。還有一個說法我不知道是誰最先這么說的管理者正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。劉瀾： 領(lǐng)導(dǎo)者這本書里有這個說法。海菲茲：是的，印在了封面上。我想這跟我對技術(shù)性和適應(yīng)性工作的區(qū)分是一致的。如果你是權(quán)威性專家，你正確地做事，因為你已經(jīng)知道做什么，現(xiàn)在只是執(zhí)行和實施。如果面對適應(yīng)性問題，你不肯定需要做什么，你必須首先發(fā)現(xiàn)正確的事是什么。領(lǐng)導(dǎo)力就體現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)要做的正確的事的過程之

10、中。你也許一開始并不知道。也許需要時間來發(fā)展。也許需要多次實驗。 也許需要先有計劃，然后改進計劃，因為你一路走下來，會發(fā)現(xiàn)市場條件或者政治環(huán)境在變化。（二）管理不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有一次，同事看到我桌上的管理的實踐，詭異的一笑，問我： “怎么， 想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？”我相信， 這仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反應(yīng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？似乎，領(lǐng)導(dǎo)就是手下有一群人，他們聽領(lǐng)導(dǎo)的話，供領(lǐng)導(dǎo)差遣，完成領(lǐng)導(dǎo)下達的任務(wù)，平時還要關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)的生活。無論如何，這不是管理。管理，首先管理你自己雖為產(chǎn)品經(jīng)理，但沒有任何人是我的手下。從職責(zé)方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。 （別忘了：作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你有很多的責(zé)任，但是只有

11、很少的職權(quán)，你必須通過別人來完成工作。）我能管理的只有我自己。在調(diào)到產(chǎn)品部之前，我在研發(fā)部工作，那時候的工作相對單純：接受任務(wù)，評估任務(wù)，研究算法，寫代碼，調(diào)試，測試，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是屬于我自己的。到了產(chǎn)品部之后，一切變得不同，我不再屬于自己，我屬于別人。所有我參與的產(chǎn)品和項目，項目組的任何人都有權(quán)使用我：產(chǎn)品的設(shè)計，時間的規(guī)劃，項目的安排，啟動會，測試，上線，評估，發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的持續(xù)改進，等等。這時候，必須學(xué)會自我管理，否則你會一團糟，也不會很好的協(xié)助別人完成工作。比如，時間的安排，優(yōu)先級的調(diào)整，任務(wù)的分配，權(quán)衡利弊，在眾多方案中做抉擇，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。著眼于貢獻德魯克說過

12、一句話：“管理者應(yīng)該著眼于貢獻。”這話曾經(jīng)拯救了我。當(dāng)我剛來產(chǎn)品部的時候，也和研發(fā)等其他部門有沖突，我讓他們做的事情，他們說做不到。后來，我換個角度思考：我能為別人貢獻什么？別人能為我貢獻什么？當(dāng)我有了這樣的思考之后，我認(rèn)識到自己的長處是對產(chǎn)品和數(shù)據(jù)的分析，包括用戶怎么用我們的產(chǎn)品，怎么看待我們的產(chǎn)品，有哪些優(yōu)點，有哪些不足。當(dāng)我把這些問題呈現(xiàn)給研發(fā)的時候，問他們?nèi)绾谓鉀Q這些問題（這是他們的長處） 。在一起討論之下，我們分析哪些問題可以解決，哪些問題暫時不能解決，哪些問題可以短期解決，哪些問題需要長期的優(yōu)化，哪些可以由產(chǎn)品定義，哪些由研發(fā)來驅(qū)動。當(dāng)我們面對共同的問題，基于自己的貢獻（我能做些什

13、么）時，事情也就更加順利的解決了。明確責(zé)任，讓別人放心在工作中，有同事抱怨我，說我很“強勢”，在產(chǎn)品上的一些想法很頑固，堅持己見，不能通融。我必須承認(rèn)這一點。而我的出發(fā)點是：最終為產(chǎn)品負(fù)責(zé)的人是我，不是別人。為此，我必須為我的決定負(fù)責(zé)，在不能通融的地方，絕不能通融。也只有這樣，別人才會信任你，知道你是一個負(fù)責(zé)的人。當(dāng)然， 這并不是說在工作中要獨斷專行，不聽取別人的意見。眾人的智慧是不可忽視的。但是，仍然要記住，工作不是請客吃飯，不是做交易，不是交朋友，不是談戀愛。工作的目的是把事情做好，為結(jié)果負(fù)責(zé)。作為產(chǎn)品，你的設(shè)計是否合理，是否精益求精？作為研發(fā)，你的代碼是否高效，有多少？作為測試，你的用例

14、是否全面，是否準(zhǔn)確清晰？每個人為每個人的工作負(fù)責(zé)，每個人把守自己的底線，每個人都為自己負(fù)責(zé)的部分全力以赴。在一次會上，我曾經(jīng)闡述過我工作的一個目標(biāo)：交給我的工作，請放心。如果能做到這一點，那么團隊的效率一定會顯著提高，管理的成本也會降低。管理同事在來產(chǎn)品部之前，一位產(chǎn)品部同事對他工作的簡短總結(jié)是兩個字：溝通。也就是說，產(chǎn)品部的一個主要工作是協(xié)調(diào)各個團隊的工作。研發(fā)為代碼負(fù)責(zé)，為接口和界面負(fù)責(zé)，測試為負(fù)責(zé)，而產(chǎn)品不光要為需求負(fù)責(zé)，還要為不同團隊之間的協(xié)調(diào)、溝通，為項目的順利進展負(fù)責(zé)。也就是說，你要為整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)。此時，就需要管理你的同事。但管理同事并不是發(fā)號施令，而是了解大家能貢獻什么（職責(zé)），

15、并將這些不同的貢獻整合在一起，讓整體大于總和。管理上司在一些不需要贏利的政府組織，或者一些不愁贏利的壟斷企業(yè)中，管理上司意味著了解上司的喜好，拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁， 和領(lǐng)導(dǎo)和諧相處。但在真正以績效為目標(biāo)的企業(yè)中（這也是現(xiàn)代企業(yè)的最終目標(biāo)），管理上司的概念完全不同。管理上司可能意味著如下幾項：要求授權(quán)。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司匯報， 這是需要明晰的事情。有些同事抱怨： “我已經(jīng)提出某某建議了，但就是沒人答復(fù)我。 ”如果這項建議是你的分內(nèi)之事，那就不需要別人的答復(fù)。如果需要答復(fù)，請確定需要誰的答復(fù)。如果這是一個真空領(lǐng)域，那就需要授權(quán)。（事實上， 德魯克曾說過：

16、 “沒有明確需要老板要拍板的事情， 都屬于手下的工作。 ”） 明確目標(biāo)。越來越多的企業(yè)都知道每個月、每個季度或每年評估員工的績效。但是，如何制定目標(biāo)，以達到績效呢？并不是說你能做什么就做什么，你所做的工作還需要和公司的整體目標(biāo)相一致。上司也不會了解員工的所有工作細(xì)節(jié)，以及他的能力。這就需要員工和自己的上司明確自己的工作目標(biāo)，以及這個目標(biāo)是否和公司的整體目標(biāo)一致。如果某一天，你費勁心思做了一件事情，但是上司并不認(rèn)可，甚至視而不見，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要時刻管理你的上司，溝通好你的目標(biāo)，以及你的績效標(biāo)準(zhǔn)。管理手下管理手下也不是

17、簡單的分配任務(wù)，或督促。那樣會很辛苦，而效果并不一定好。作為上司，應(yīng)該做到：制定目標(biāo)。 協(xié)助手下制定目標(biāo)。并對目標(biāo)進行評估（也就是“管理上司”中上司應(yīng)該做的事情） 。協(xié)調(diào)資源。有時候，為了達到這些目標(biāo)，需要一些資源，有些資源，需要作為上司的你為其爭取。貢獻自己。整體上，上司的職責(zé)就是“服務(wù)者”，你不是讓別人伺候你，而是為你的手下服務(wù)。幫他掃清障礙，幫他順利達成目標(biāo)，或者根據(jù)你的工作經(jīng)驗，幫助他克服困難，不斷成長。而他的成長，也是你的成長（所謂“教學(xué)相長”） ?？傊芾聿皇钱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)（責(zé)任比權(quán)利多得多），管理不是發(fā)號施令（反倒是為別人服務(wù)），管理不是讀發(fā)言稿（而要實實在在的做事情）。管理是實踐出來

18、的，最終是為了達成現(xiàn)實目標(biāo)，實現(xiàn)團隊和企業(yè)的理想。紙上得來終覺淺，絕知管理要躬行。（三）高情商領(lǐng)導(dǎo)要領(lǐng)導(dǎo)不要管理領(lǐng)導(dǎo)者固執(zhí)地認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)的原因是他的職位決定了他是領(lǐng)導(dǎo)，這也就是為什么許多領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地運用領(lǐng)導(dǎo)力的地方，因為理所當(dāng)然，所以領(lǐng)導(dǎo)者便會去思考作為領(lǐng)導(dǎo)者該如何領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理。管理永遠(yuǎn)不會朝著開發(fā)別人能力的方向發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)則要求領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式發(fā)生根本變化，不能簡單地由內(nèi)而外看問題，要懂得由外而內(nèi)觀察和思考，認(rèn)識到他人的領(lǐng)導(dǎo)力所在，并能激發(fā)他人釋放領(lǐng)導(dǎo)力，這些將有助于領(lǐng)導(dǎo)者真正傾聽他人內(nèi)心的聲音，也才能使工作富于創(chuàng)造性和成就感。杰克韋爾奇說：“我不管理通用，我領(lǐng)導(dǎo)通用?！蔽覍@句話的理

19、解就是要像“領(lǐng)導(dǎo)”一樣去“管理”，這個理念很重要，也很值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟。 “要領(lǐng)導(dǎo)，不要管理?！弊鳛槿虻谝坏念I(lǐng)導(dǎo)者，杰克韋爾奇在他的職業(yè)生涯中為的發(fā)展奠定了領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)，頂著巨大的壓力實施組織模式的變革，在開展群策群力地運動以及身體力行地與管理層順暢地溝通，建立了一個高績效的組織。杰克韋爾奇對自己的工作描述：“分配資源、金錢與觀念，開發(fā)員工潛能，剝掉束縛他們的腳銬?！惫芾硎且婚T學(xué)科，也是一門科學(xué)，管理更是一門藝術(shù)，還是一種實踐。管理的實踐就是領(lǐng)導(dǎo)。管理才能或許通過閱讀一些管理方面的書籍、去商學(xué)院學(xué)習(xí)管理學(xué)原理、掌握有條理的知識，以及在實際工作中通過對工作所有領(lǐng)域中的表現(xiàn)加以分析和了解，可

20、以逐步提升管理的能力和管理的績效，但是領(lǐng)導(dǎo)卻要跳出管理固有的思維模式和行為境界，在另一個更開闊的視野范圍內(nèi)重新認(rèn)識管理，因為領(lǐng)導(dǎo)需要一個與大家都一致的共同哲學(xué)、愿景和價值觀，而這也支撐領(lǐng)導(dǎo)是如何帶領(lǐng)團隊在不斷地成長。管理強調(diào)的對象是“事”，而領(lǐng)導(dǎo)看重的則是“人”?！笆隆?是死的，而“人”是活的。管理無法開發(fā)人的能力，而領(lǐng)導(dǎo)則 能使人得到爆發(fā)。管理終究是一板一眼，而領(lǐng)導(dǎo)則是靈活自 如地運用。管理講究的是對規(guī)則的尊重，而領(lǐng)導(dǎo)則是一門藝 術(shù)。當(dāng)然管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)是在管理上，管理與領(lǐng)導(dǎo) 既相互聯(lián)系，又有明顯區(qū)別。管理與領(lǐng)導(dǎo)不是靠等級制度來區(qū)分差別的。管理更加看重他人是否能夠努力把事情給做了，還要

21、能取得令人意想不 到的成績；而領(lǐng)導(dǎo)則是通過著眼未來的發(fā)展促使他人創(chuàng)造績 效。管理只能看到你不能做什么或者看不到你能做什么，而 領(lǐng)導(dǎo)則是期望你能做什么，并能為你的行動提供資源、支持和服務(wù)。當(dāng)一個組織過去只有很少的成員的時候，我們的管理顯得游刃有余、具有競爭優(yōu)勢。但當(dāng)成員數(shù)目日益增加、龐大 到難以想象時，如果只有管理或許還保證良好的運作，不會 出現(xiàn)一團糟的現(xiàn)象?？晌C此時也隨之而來了，一些良好的 管理只是讓我們在重復(fù)昨日的事情、工作，也許也就是對目標(biāo)期望再進一步，創(chuàng)新力和創(chuàng)造力在這種認(rèn)識中逐漸侵蝕，如此我們?yōu)榱司S系生存、保持競爭力就強調(diào)變革，但變革的支撐就是強調(diào)強有力的領(lǐng)導(dǎo)。對“人”新的認(rèn)識企業(yè)本

22、身就是一個自成一體的社會組織，也有其獨特的運行規(guī)律、運作方式、思維模式和心智模式，這一切都取決組成企業(yè)的一個個人。企業(yè)無論是做管理、研發(fā)或營銷，如果想要發(fā)揮的人的作用，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人的活力和生命力。人的思維模式、意志力和價值觀決定了一個人的行為模式，當(dāng)企業(yè)不能充分挖掘深藏員工內(nèi)心對實現(xiàn)價值的渴望時，也就注定無法獲得員工的生產(chǎn)力、組織的成長和對未來的美好愿景的實現(xiàn)。無論管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者都有一個共同的感嘆：人力資源是企業(yè)中使用效率最低下的一種資源。是的，提升企業(yè)經(jīng)濟績效的根本前提就是員工都能高效能的工作。這種老生常談的論調(diào)在管理界由來已久。雖然現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進步日益改變企業(yè)工廠的運作模式，確切點說

23、就機械化和自動化已經(jīng)成為現(xiàn)實，但機械化和自動化背后的支撐卻是人，因為工作始終需要人去完成，進入工廠后或許我們看不到忙碌的身影，但是產(chǎn)品的研發(fā)、原料的采購、設(shè)備的維護、流程設(shè)計和營銷計劃等等，機械化和自動化應(yīng)該不會是簡單的將工廠中的人力大大降低，而是應(yīng)該把人的勞力因素發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力因素發(fā)展，也就是由“量變”到“質(zhì)變”， 促使生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力都能大幅提升。企業(yè)最重要的資源是人，而這具有特殊品質(zhì)的資源的使用向來都是一道難題，是所有企業(yè)面臨的現(xiàn)實和挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)本身也要有一種特殊的品質(zhì)，如何才能認(rèn)識到“人”作為一種資源，我們又不能草率地把人當(dāng)成“資源”來看待，而是認(rèn)識“人”的一面，這就是我們常

24、說的直抵人的內(nèi)心、人性面的觀念。如果 “人”只是一種資源當(dāng)然可以被企業(yè)在運營管理中用來創(chuàng)造收益，但“人”除“人力”之外的“人”的時候，我們就只能通過愿景、潛意識與服務(wù)世界的真誠渴望來調(diào)動人的積極性、寬廣的眼界和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮影響力，關(guān)鍵在于只有“人”本身才能看見他們自己的能力被隱藏，也只有他們自己知道怎樣去挖掘并使這種能力產(chǎn)生效益。實際工作中常常出現(xiàn)出現(xiàn)管理層的人員在員工出現(xiàn)錯誤的時候會選擇批評、責(zé)罵和憤怒，對員工是一番奚落、甚至還有侮辱，在這些管理人員看來這是“善意的愛戴”，有點恨鐵不成鋼的味道。但我卻認(rèn)為這種做法極其錯誤而且沒有效果，每當(dāng)員工受到管理人員的責(zé)罵和批評時表面上選擇接受，實際在員工

25、的心里卻是充滿了積怨和憤恨，如此長久下去必定使員工產(chǎn)生逆反的心理和過激的行為，當(dāng)然也就不用談?wù)撊绾尾拍艽偈箚T工學(xué)習(xí)以及開發(fā)他們的能力，所謂對未來的美好的憧憬將可能因為無法使得他們努力而成為泡影。以前管理人員都有一個錯誤的假設(shè)：人都不是向善的。因為這種假設(shè)使得管理陷入困境，在企業(yè)中總是強調(diào)“控制、程序和制度”， 往往明顯地忽視一個人對工作的渴望，尤其是對創(chuàng)造高績效的強烈愿望以及追求完成目標(biāo)的興趣。人是有一種強烈工作的愿景，人的本性就是追求最好的表現(xiàn)，不怎么說要如何去適應(yīng)、而是怎樣去開拓進取。我們不要求員工總是聽命行事，是因為我們深刻認(rèn)識到如果長此以往下去，只會傷害員工對工作的能力，就好像我們常說父母應(yīng)該讓自己的孩子在摔跤后更多的依靠自己爬起來一樣。管理的基本工作就是學(xué)會對人的認(rèn)識，這樣做是為了更好的組織員工和安排員工參與工作做出貢獻。權(quán)利和