大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究

1、大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究摘要：低成本競爭戰(zhàn)略目前已經(jīng)成為大型跨國公司的主要競 爭戰(zhàn)略，隨著中國加入 WTO 后市場的逐步開放，本土企業(yè)與大 型跨國公司面對面的競爭日益激烈。學(xué)習(xí)并掌握低成本競爭戰(zhàn) 略，已成為在與跨國公司白熱化的對決中勝出的重要法寶。 本文 著重闡述了低成本競爭戰(zhàn)略的定義、低成本競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略意 義、大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略成功實(shí)例及本土企業(yè)低成本戰(zhàn) 略的成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)， 對本土企業(yè)消化吸收、 總結(jié)應(yīng)用大型跨國公 司低成本競爭戰(zhàn)略具有較為重大的現(xiàn)實(shí)意義。隨著世界跨入 21 世紀(jì)，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來，世界經(jīng)濟(jì) 的全球化浪潮一浪高過一浪，全球工業(yè)技術(shù)水平有了飛速的

2、進(jìn) 展，但同時(shí)競爭也變得日益激烈，企業(yè)贏利空間逐漸變小。哈佛 商學(xué)院的邁克爾波特提出的低成本戰(zhàn)略，成為近年大型跨國公 司提高競爭力，增加效益的主要方法。自我國改革開放以來，國外許多跨國公司紛紛進(jìn)入中國市 場。多項(xiàng)調(diào)查表明， 占領(lǐng)中國的市場份額是跨國公司在華投資的 主要?jiǎng)訖C(jī)。一項(xiàng)實(shí)證研究將進(jìn)入中國市場的跨國公司子公司分為 四種類型，包括生產(chǎn)基地型（在中國當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品不在 中國市場銷售） 、資源獲取型（不在中國當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，也不在 中國市場銷售） 、銷售利潤型（不在中國當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品 在中國市場銷售） 、市場開拓型（不僅在中國組織生產(chǎn)，而且在 中國市場銷售） 。通過對包括新浪、寶潔、

3、諾基亞、施樂等不同 行業(yè)的大型跨國公司在內(nèi)的 128 家企業(yè)調(diào)查表明，其中有市場 開拓型子公司 97 家，生產(chǎn)基地型子公司 25 家，銷售利潤型子 公司 6 家，無資源獲取型子公司， 以上 3 種類型在華子公司所占 比例分別為 75.8 、19.5 和 4.7 ，而且隨著時(shí)間的推移，還 有 6 家生產(chǎn)基地型公司和 2 家銷售利潤型公司逐漸向市場開拓型 公司轉(zhuǎn)變。我國對 WTO 規(guī)則全面接受后，跨國公司進(jìn)入中國的 成本和障礙會更低， 對中國市場的爭奪將會更加激烈， 我國國內(nèi) 企業(yè)要面臨更大的壓力和威脅， 研究并掌握低成本競爭戰(zhàn)略， 已 經(jīng)成為本土企業(yè)輿待解決的問題。一、低成本戰(zhàn)略的定義及影響因素

4、 低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)， 通過加強(qiáng) 內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域內(nèi)將成 本壓縮至最低限度， 使成本明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。 為了獲得低成本競爭優(yōu)勢， 需要不斷 地關(guān)注各項(xiàng)成本驅(qū)動因素的綜合改進(jìn)，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、企業(yè)間相互關(guān)系、兼并整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、 地理位置和機(jī)構(gòu)因素等等。 這些因素間通過相互作用決定了企業(yè) 的成本行為。二、大型跨國企業(yè)低成本競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)1、通過兼并、聯(lián)合產(chǎn)生的互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)低成本競爭戰(zhàn)略大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)

5、現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和 合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是大型跨國企業(yè)尤其是石 油石化企業(yè)降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同 效應(yīng)可降低成本每年約 20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公 司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷 售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月， 埃克森公司和美孚公司全面合并，產(chǎn)生了世界上最大的石油公 司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運(yùn)營效率提高，1999年 減少了操作成本

6、12億美元（與1998年相比），2000年將增加 凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約 25億美元。1998 年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石 油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化， 使新公司減少成本支出 4.51億美元。法國的道達(dá)爾公司與比利 時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約 3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、 經(jīng)營運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約 1.83.5億美元 的營業(yè)利潤。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立

7、世界 最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成 本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購聯(lián)合碳化物公 司，合并后第一年將產(chǎn)生 2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為 5.0 億美元。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競爭力2、幾乎完美的內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)低成本競爭策略美國西南航空公司是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí) 施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì) 70 年代在大航空公 司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航 空公司，持續(xù) 30 余年保持了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn) 低于行業(yè)平均值的低成本。 西南航

8、空內(nèi)部管理已經(jīng)近乎完美， 這 來源于其卓有成效的經(jīng)營策略與運(yùn)作管理：（1）使用同一機(jī)種由于西南航空只使用波音 737 機(jī)種，這種策略使它獲得許 多好處。因?yàn)楣镜鸟{駛員，空乘人員，維護(hù)工程人員都可以集 中精力去研究熟悉同一種機(jī)型。 駕駛員和空乘人員都能用公司所 有的飛機(jī)。 所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何的飛機(jī)。 為調(diào)動 飛機(jī)和更換組員時(shí)帶來許多方便。作為使用同一機(jī)種的忠誠顧 客，在向波音公司購買飛機(jī)時(shí)可獲得更多折扣。（2）擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體 西南航空的員工每人平均每年服務(wù) 2400 名旅客， 是美國航 空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。 專家指出， 西南航空每名員工平均服務(wù) 旅客的數(shù)量是任何其它航空公

9、司的兩倍。 西南航空的員工流動率 平均每年低于 5% ，相對于美國其它同行來說， 這數(shù)字是最低的。 由于工作人員的配合和努力，西南航空的飛機(jī)從降落到起 飛，平均需要 15-20 分鐘。整個(gè)過程包括上落乘客、貨物、補(bǔ) 充燃料和食物、 安全檢查等等， 其它航空公司大約需要兩到三倍 的時(shí)間來完全同樣的工作。這個(gè)記錄令西南航空一直引而為榮， 從中可看出西南航空員工的工作效率。（3）精簡的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 西南航空認(rèn)為簡單可以降低成本并且加快運(yùn)作速度。 例如簡 化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航 空，每架飛機(jī)僅僅需要 90 名員工就可以開航。這比其它航空公 司幾乎少用一倍的員工。 取消了

10、不具彈性的工作規(guī)則， 令雇員可 以為了按時(shí)完工，按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會 "規(guī)則 "范圍 內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。（4）高效的內(nèi)部信息流動 西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立 堅(jiān)實(shí)而真誠的人際關(guān)系。 西南航空保持扁平的組織架構(gòu)， 排除官 僚主義， 讓員工隨時(shí)掌握可以協(xié)助他們更加了解公司， 任何和旅 客以及競爭形勢有關(guān)的資訊并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總 裁級的人員直接溝通， 而西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地 勤人員一起清潔飛機(jī)。（5）獨(dú)有的員工精神由于西南航空能賦予

11、員工家庭式的歸屬感， 所以它的企業(yè)的 內(nèi)聚力很強(qiáng)， 雇員們互相信任。 西南航空員工有著苦干實(shí)干的態(tài) 度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，自動自發(fā)地去幫忙其它同事。獨(dú)有的西南 航空員工精神它為在競爭中帶來不少優(yōu)勢， 讓公司在航空業(yè)環(huán)境 不好的情況下順利地渡過難關(guān)。三、本土企業(yè)低成本競爭策略的成功1、神舟電腦突破固有模式實(shí)現(xiàn)低成本競爭策略。 神舟電腦擺脫了實(shí)施低成本競爭戰(zhàn)略只注重形成低成本的 傳統(tǒng)做法， 緊緊抓住現(xiàn)行市場中消費(fèi)群體的主流特點(diǎn)， 突破性地 運(yùn)用以供定產(chǎn)模式， 并通過采取不同的方法有針對性地應(yīng)對五種 競爭作用力， 在成本、 價(jià)格和利潤三個(gè)層面上連動性地構(gòu)建了立 體發(fā)展態(tài)勢。（1）應(yīng)對供應(yīng)商的議價(jià)能力供

12、應(yīng)商的議價(jià)能力會影響企業(yè)的原材料成本以及其他投入成本，并導(dǎo)致企業(yè)為買方創(chuàng)造的價(jià)值被供應(yīng)商占有， 所以應(yīng)對供 應(yīng)商的議價(jià)能力是實(shí)施低成本競爭戰(zhàn)略過程中最為關(guān)鍵的一環(huán)， 也是實(shí)現(xiàn)低成本基礎(chǔ)必須的一環(huán)。 神舟電腦利用以供定產(chǎn)模式和 加大自主研發(fā)等成功應(yīng)對了供應(yīng)商的議價(jià)能力， 進(jìn)而有效降低了 企業(yè)的采購成本， 使其創(chuàng)造的價(jià)值盡量向鏈條后端轉(zhuǎn)移， 企業(yè)獲 得了充足的定價(jià)空間。（2）應(yīng)對買方的議價(jià)能力 價(jià)格是表現(xiàn)業(yè)已形成的成本優(yōu)勢的最有力手段， 并直接關(guān)系 到企業(yè)所能獲得的利潤空間。 神舟電腦利用自身的定價(jià)空間降低 了買方的議價(jià)能力， 為企業(yè)保留了行業(yè)的平均利潤， 甚至是超出 行業(yè)平均水平的利潤。（3）應(yīng)

13、對現(xiàn)存競爭對手之間的競爭現(xiàn)存競爭對手之間的競爭會影響企業(yè)的價(jià)格與競爭成本， 在 過度競爭狀態(tài)下迫使企業(yè)將大量的資金投入到固定資產(chǎn)、 產(chǎn)品研 發(fā)、廣告促銷、營銷渠道的建設(shè)等方面。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)， 這種競爭勢必更為激烈， 神舟電腦將以何種方法來應(yīng)對？答案是 利潤。很多人都懷疑神舟電腦在低價(jià)營銷模式下所實(shí)現(xiàn)的利潤。這種懷疑不無道理。 但神舟電腦依靠低成本競爭優(yōu)勢， 在低價(jià)格 的情況下也保持了合理的利潤空間。 利潤的實(shí)現(xiàn)滿足了神舟電腦 進(jìn)一步發(fā)展的資金需求， 使其有能力應(yīng)對來自現(xiàn)存競爭對手的競 爭，并為適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)積蓄了能量。（4）應(yīng)對替代品的威脅電腦作為整體出現(xiàn)， 其替代品目前尚不明朗。 但電

14、腦的某項(xiàng) 功能卻存在替代品。 所以從某種程度上講， 功能越多其被代替的 可能性越大。 神舟電腦正是利用功能的適當(dāng)簡化來應(yīng)對替代品的 威脅的。 神舟電腦的功能都建立在 “適用” 和“實(shí)用”的基礎(chǔ)上， 不同的價(jià)格購買不同的功能， 絕不造成資源的浪費(fèi)。 當(dāng)買方在抱 怨功能缺陷的時(shí)候， 只要想到其為之所支付的費(fèi)用， 這種抱怨便 消失了。所以替代品對價(jià)格的威脅沒有對神舟電腦造成實(shí)質(zhì)性的 影響。（5）應(yīng)對新競爭對手的入侵 新競爭對手的成功入侵， 將導(dǎo)致現(xiàn)存企業(yè)的成本上升和利潤 下降。神舟電腦在這一過程中的主要表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和進(jìn)入扼制 價(jià)格等方面。 神舟電腦的以供定產(chǎn)模式就是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 它 迫使新進(jìn)入

15、者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)現(xiàn)存企業(yè)的強(qiáng) 烈反擊， 或者以小規(guī)模生產(chǎn)并接受成本劣勢。 而神舟電腦的低價(jià) 營銷模式， 使得本行業(yè)中存在低于進(jìn)入扼制價(jià)格的價(jià)格水準(zhǔn)， 從 而阻止新的競爭對手入侵。 因?yàn)槿绻F(xiàn)行的價(jià)格水準(zhǔn)高于進(jìn)入扼 制價(jià)格，則新的競爭者會認(rèn)為其通過產(chǎn)業(yè)侵入可以獲得高于平均 水平的利潤，促使其采取入侵行為。神舟電腦的做法有幾點(diǎn)值得借鑒： 一是找準(zhǔn)現(xiàn)行市場中消費(fèi) 群體的主流特點(diǎn)，不盲從所謂的科技前沿，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 二是處理好成本、 價(jià)格和利潤三者之間的關(guān)系。 實(shí)施低成本競爭 戰(zhàn)略關(guān)鍵是低成本優(yōu)勢的形成和維持， 表現(xiàn)方式是價(jià)格手段， 而 核心是保證企業(yè)的利潤。2、邯鄲鋼鐵嚴(yán)細(xì)管理

16、實(shí)現(xiàn)低成本競爭策略。 邯鄲鋼鐵以“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”為核心，大力 開展技術(shù)改造， 全面強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營管理， 堅(jiān)持走集約化經(jīng)營道路， 勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。邯鋼采取的“模擬市場核算”的具體作法：一是確定目標(biāo)成 本，由過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r(jià) 格為依據(jù)的“倒算法” ，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi) 工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價(jià)減去目 標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo) 成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。 二是以國內(nèi)先進(jìn)水平 和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比 較，找出潛在的效

17、益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)， 進(jìn)而對每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、 先進(jìn)、 合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利 潤等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤， 原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不虧或微利， 原來盈利的產(chǎn)品要 做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明 確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不 講客觀原因。“成本否決” 的具體作法： 一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指 標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán) 節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任， 把市場壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán) 節(jié)。全廠 28 個(gè)分廠、 18 個(gè)行政處室分解承包指標(biāo) 1022 個(gè)，分

18、解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá) 10 萬多個(gè)。全廠 2.8 萬名職工人人 身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè) 當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議， 聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企 業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。 三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤， 凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人， 即使 其他指標(biāo)完成得再好， 也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng) 金，連續(xù) 3 個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的， 延緩單位內(nèi)部工資升級。 四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤， 確保成本的真 實(shí)可靠， 總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡， 對每個(gè)

19、單位的原 材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月 2 日由分廠自己校對， 3 日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠 召開物料平衡會，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái) 務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。 賬實(shí)不符的， 重新核算內(nèi)部 成本和內(nèi)部利潤； 成本超支、 完不成目標(biāo)利潤的， 否決全部獎(jiǎng)金。四、低成本競爭策略的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在市場經(jīng)濟(jì)中， 競爭是正常的商業(yè)行為， 而每個(gè)企業(yè)要想競 爭取勝，必須制定競爭戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢地位，而競爭有利地 位取決于成本行為， 成本行為取決于影響成本的驅(qū)動因素， 不同 驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈， 從而決定價(jià)值活動的成本地位。 因 此，控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來源，才 能在競爭中取勝。 總結(jié)低成本競爭策略成功案例的經(jīng)驗(yàn)， 主要有 如下幾項(xiàng)：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是重要的成本驅(qū)動因素。一個(gè)企業(yè)要取得恰當(dāng) 的規(guī)模形式， 在對規(guī)模敏感的活動中制定政策加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 根 據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形式所 驅(qū)動的價(jià)值活動。2、采取先進(jìn)的生產(chǎn)能力利用模式。當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動與大量 固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影 響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用