建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架

1、建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架預算控制目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算 編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性。根據 CAM I 的研究，首先，明確預算目標是建立新型預算控制系統(tǒng)的基本原 則之一，設置預算目標應該注重企業(yè)的長期價值和競爭優(yōu)勢。其次， 預算目標應該緊密圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導致企業(yè)戰(zhàn)略的變 化，預算目標也必須及時調整。 另外，預算目標的確定應該區(qū)分層次， 應該與企業(yè)的管理層次相適應， 不同的管理層次應該有不同的預算目 標。筆者認為，在確定預算目標時應該從以下三個方面考慮：(1) 目標的導向性。傳統(tǒng)的預算控制系統(tǒng)實質就是以目標利潤為 導向，盡管在一定程度上能夠

2、反映企業(yè)的經濟效益， 但是以目標利潤 為導向存在許多問題， 如導致短期行為。 因此正確的做法應該是以資 本增值為導向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。(2) 目標的可操作性。預算目標并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的 體現。如果直接將預算目標用戰(zhàn)略目標替代， 就會出現預算目標不明 確，從而導致在實務中難以操作的現象。 因此我們還必須選擇既反映 企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預算指標，從而反映企業(yè)的預算目 標。(3) 目標的層次性。對于現代企業(yè)而言，其管理層次是復雜的， 至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務部門和戰(zhàn)略經營單位 (SBU) 三個 層次。這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不一樣的， 因 此其預算目標

3、也應該與管理層次相適應， 這樣才有利于企業(yè)各管理層 次發(fā)揮作用。當然，這必須有一個前提，低級管理層次的預算目標應 該與高級管理層次的預算目標相協調。預算控制組織構建預算控制體制是企業(yè)預算控制系統(tǒng)運行的基礎保證。 而預算控制 體制的核心部分就是企業(yè)預算控制組織體系。 預算控制組織設計的科 學與否，將會影響到預算控制職能的發(fā)揮?，F代的企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復雜多變， 知識資本已成 為影響企業(yè)價值的重要因素。 與環(huán)境變化相適應， 企業(yè)的組織結構也 應發(fā)生相應的變化。 因此，企業(yè)的預算控制組織體系也應該在原來的 基礎上進行創(chuàng)新：(1) 重新定義預算委員會的職能。傳統(tǒng)預算控制體制賦予預算委 員會過

4、多的職能，這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負 擔，另一方面又約束了業(yè)務部門和 SBU 的創(chuàng)造性。筆者認為預算委 員會應該把工作重點確定為預算目標確定、 業(yè)績評價和激勵機制建立 三個方面， 這樣才有利于預算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃， 以 及預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關系中去， 從而提高預算編制和控 制過程的效率和效果。(2) 突出預算委員會常設機構的地位。筆者認為，將預算委員會 常設機構設在財務部門是較科學的選擇。 因為在企業(yè)管理以財務管理 為中心的今天， 企業(yè)預算也將以財務預算為中心。 預算委員會必須明 確財務部門是負責預算編制、 分析和實施控制的主管部門， 是預算委 員會的執(zhí)

5、行機構。但是需要指出的是，財務部門在預算編制、控制和 評價過程中除了應用財務信息以外， 更重要的是應該關注那些影響企 業(yè)長期經營業(yè)績和戰(zhàn)略目標實現的非財務信息。(3) 建立分級預算控制體制。企業(yè)除了必須建立和完善一級預算 以外，對于一些重要的部門預算和項目預算， 應該將預算項目進行進 一步的細化，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門。為了 做到這一點， 需要對企業(yè)進行組織再造和流程再造。 前者是對內部的 非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調整，以避免資 源浪費；后者是對增值性作業(yè)部門或組織按照經濟成本效益原則進行 必要安排，以優(yōu)化資源配置。(4) 健全預算反饋機制。預算控制系

6、統(tǒng)要發(fā)揮其應有的職能，必 須依賴于靈活有效的預算反饋機制。 預算反饋機制應該與企業(yè)的具體 組織結構和預算執(zhí)行方式相適應預算控制方法選擇企業(yè)預算控制方法不僅僅指預算編制方法， 而是包括預算控制模 式、預算控制程序、預算編制方法等三個方面在內的方法體系。 從我 國企業(yè)預算控制的實踐來看， 我國企業(yè)在預算控制方法方面存在的問 題主要有：第一， 從預算控制模式來看，我國多數企業(yè)仍然是以銷售 預算或者利潤預算為起點編制預算。 這種模式無法適應資產經營、 資 本經營的要求。第二，從預算控制程序來看，多數企業(yè)預算的編制過 程存在“分權”或者“集權”不當的傾向。過分“分權”會導致預算 目標彈性范圍太大； 過分

7、“集權”則又會導致預算目標調節(jié)余地太小。 第三，從預算編制方法來看，多數企業(yè)只采用定期預算、固定預算、 增量預算方法編制預算。國外一些行之有效的先進預算編制方法 (如 彈性預算、零基預算等 )并沒有得到廣泛應用，這導致預算的事前控 制和指導作用受到影響。CAM I理論研究和國外其他的研究結果顯示， 正確選擇預算控 制方法是預算控制系統(tǒng)設計的關鍵在于：(1) 預算起點應該與企業(yè)根本目標相一致，應充分反映企業(yè)戰(zhàn)略。 現代企業(yè)的根本目標是資本增值， 因此企業(yè)預算起點也應該是影響企 業(yè)根本目標的關鍵驅動因素。(2) 預算編制的程序實質就是對“集權”和“分權”的一種權衡。通常這種權衡是很困難的， 但是權

8、衡必須取決于預算責任部門所面臨 的環(huán)境、預算執(zhí)行者的特點及預算的類型。在現代企業(yè)中，既不能完 全“集權”，也不能完全“分權”。在權衡的過程中，應該注意應用信 任控制杠桿，即環(huán)境越不確定，預算執(zhí)行者獨立能力越強，預算任務 越復雜，就越應該激勵預算部門的積極性，充分授權給預算部門。(3) 改進傳統(tǒng)的預算編制方法提高預算的客觀性和準確性。(4) 必須將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來，廣泛 應用 Ebudgeting 技術 (由人工智慧結合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的 一種網絡式預算編制方法 )，提高預算的準確性和效率性。因此，在 我國構建新型預算控制系統(tǒng)時， 在預算控制方法方面也應該進行相應 的

9、創(chuàng)新。預算控制評價分析CAM I “超越預算”理論認為，現代預算控制系統(tǒng)不僅僅具有控制職能，應該是包容了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內的 一種新的管理模式。雖然傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng)也包括了激勵和評價職 能，但是它更注重的是計劃和控制職能。 “超越預算”理論認為，控 制和激勵是相輔相成的，如果激勵機制沒有有效的控制機制相配合， 機會主義將使激勵機制發(fā)生扭曲； 相反，如果只有控制機制而沒有激 勵機制，經營者將喪失生產的積極性，偷懶行為在所難免。更為重要的是，現代預算控制系統(tǒng)的激勵和業(yè)績評價職能與傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng) 相比，具有更加豐富的內涵。 現代預算控制系統(tǒng)的關鍵問題在于業(yè)績 評價和激勵，需要科學

10、設計業(yè)績評價機制和建立相應的激勵機制。反觀我國的企業(yè)實踐， 既沒有對預算的執(zhí)行結果進行真正的分析 評價，又沒有建立相應的獎懲措施。主要體現在： (1) 各預算部門的 責任和權力并不對等，導致難以進行分析評價。 (2) 預算分析僅僅注 重財務指標分析，而忽略對非財務指標的分析。 (3) 預算的財務分析 僅僅注重水平分析，而不注重結構分析、比率分析和因素分析。 (4) 沒有建立相應的激勵機制，或者雖然已建立但是過于簡單、粗放，致 使預算的作用沒有得到充分的發(fā)揮。針對這些實際存在的問題，結合 CAM I 超越預算的理論，我 們認為新型的預算控制系統(tǒng)評價應該進行以下若干方面的創(chuàng)新： dvnews_pa

11、ge (1) 評價客體創(chuàng)新。預算控制系統(tǒng)評價客體并不需要 與企業(yè)的組織結構完全一致， 更重要的是按照責任和權力相對等的原 則，分清責任部門和責任者。 凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現具有影響 作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，當 然也不成為預算控制系統(tǒng)的評價客體。(2)評價指標的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現的不僅僅是財務 因素，還包括非財務因素。 因此在設置和選擇評價指標時，首先應該 考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現影響因素的指標； 其次應該既包括 財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工 作性質、承擔任務等條件的不同而不同。(3)評價方法的創(chuàng)新。評價方法不

12、但要應用定量評價，而且要應 用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采 用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。當 然在具體應用時應該具有靈活性， 應該針對不同的分析對象采用不同 的方法，或者采取不同方法的組合，而并不是一定都得采用。(4) 激勵機制的創(chuàng)新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制， 首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值， 應強調企業(yè)的長期業(yè)績， 而不是 短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景， 要應該獲得全體員工的認同， 而不是顧此失彼； 再者要具有足夠的激勵作用和吸引力， 充分發(fā)揮員 工的創(chuàng)造性和主動性； 最后要注意激勵中的約束問題， 對于沒有實現 預算

13、目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施， 以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭。值得注意的是， 要使預算控制系統(tǒng)充分發(fā)揮評價和激勵職能， 關 鍵還在于信息反饋機制的健全和有效。 因為如果沒有及時有效的信息 反饋機制，高級管理人員只有通過業(yè)績評價報告才能獲得關于管理者 行為的信息，但這已是事后的信息對稱， 由此進行的懲罰也只能是 “亡 羊補牢”。因此，信息反饋機制的存在是有效的激勵機制和評價機制 正常運行的前提。實施有效的預算控制前文述及的樹立全員參與意識、 滿足企業(yè)員工的多種需要、 營造 有利的環(huán)境、 推行預算管理責任化和自主化等， 其實都是預算控制或 有利于預算控制的情形。 但僅僅是

14、這樣也是不夠的。 關注預算實施情 況及其差異， 分清有利差異和不利差異， 找出原因，采取針對性措施， 及時控制不利偏差，保證企業(yè)經濟活動能夠按照預算設定的目標完 成。預算控制與企業(yè)內部控制制度是密不可分的。 COSO 報告具有較 強的理論可取性和實踐可行性， 得到了廣泛的認同， 對我國具有一定 的借鑒意義。因此我們亦可借鑒 COSO 報告內部控制框架來加強預 算控制。1. 環(huán)境控制完善企業(yè)治理結構， 加強企業(yè)文化建設， 營造并不斷優(yōu)化有利于 預算管理與控制環(huán)境，以便實施有效的預算控制。 建立學習型的組織， 以激發(fā)企業(yè)內部各單位追求共同目標， 排除只對局部有利而對整體不 利、只對短期有利而對長期

15、不利的各種機會主義行為， 引導整個企業(yè) 向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)展。2. 風險評估評估企業(yè)預算管理風險， 樹立風險意識， 建立有效的抵御風險的 能力與機制，保證預算順利完成，進而達成企業(yè)目標。3. 控制活動控制企業(yè)經濟活動，及時糾正偏差，保證預算目標的實現。這里 包括實施受權批準制度、 預算控制糾偏、 每月召開預算執(zhí)行情況分析 會議、超預算事先審批、加強預算管理的指導和協調等。4. 信息與溝通為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責 任單位的責任預算的履行情況， 就需要建立及時、 高效的有關預算執(zhí) 行情況的信息反饋系統(tǒng)， 以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者 隨時了解預算執(zhí)行的進展

16、情況， 并根據反饋信息作出相應的決策， 控 制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。5. 內部監(jiān)督。建立預算管理的監(jiān)督機制。 建立包括內部審計、 預算管理委員會 和責任預算實施主體在內的監(jiān)督機制， 并定期或不定期地對這種機制 的有效性進行評估并加以不斷改進。 控制環(huán)境是基礎， 風險評估是在 目標出現偏差時得以糾正的保證， 控制活動是控制的手段和措施， 貫 穿于控制活動始終的是信息與溝通系統(tǒng)， 內部監(jiān)督是內部控制得以正 常運行的保證。這五個方面共同構成為企業(yè)預算管理目標實現的一個 整體。（五）預算考評與業(yè)績評價相結合企業(yè)在建立績效評價指標體系時應盡可能地把業(yè)務部門的主要 預算考核指標納入進來， 以便使預算考核與部門業(yè)績考核相結合。 預 算考評與業(yè)績評價不盡相同，預算考評既重結果，又重過程；業(yè)績評 價主要是關注結果， 強調結果與薪酬計劃掛鉤； 預算考評應成為業(yè)績 評價的重要組成部分。 在企業(yè)預算管理中， 應該重視預算考評在業(yè)績 管理控制系統(tǒng)中的核心地位。對于預算年度綜合業(yè)績可借助平衡計分卡分別以下幾