推薦連鎖業(yè)的六大黑洞渠道產(chǎn)品規(guī)模管理

1、連鎖業(yè)的六大黑洞渠道、產(chǎn)品、規(guī)模、管理雖然發(fā)展中也曾經(jīng)歷過曲折甚至危機， 但由于選擇了先進的業(yè)態(tài)，我國的 連鎖業(yè)取得了長足的發(fā)展。然而真正的危機即將來自于企業(yè)內(nèi)部，來自于經(jīng)營者心態(tài)的矛盾、彷徨與變化，來自于缺乏智力型優(yōu)勢的經(jīng)營體系。連鎖經(jīng)營業(yè)者，必須謹(jǐn)防來自于渠道、產(chǎn)品、 規(guī)模、配送和庫存、管理、價格等方面的黑洞。黑洞一：渠道狹義上講，連鎖經(jīng)營是營銷渠道中一種終端性質(zhì)的銷售模式，所以作為經(jīng)營者在 連鎖經(jīng)營上，我們首先考慮的是營銷渠道問題。如果企業(yè)將連鎖作為自己眾多渠 道形式中的一種補充，那在營銷中就很可能要出現(xiàn)黑洞。連鎖渠道具有很強的排他性，如果一個企業(yè)在擁有傳統(tǒng)商業(yè)零售渠道的同時發(fā)展 連鎖渠

2、道，結(jié)果可能導(dǎo)致兩種渠道互相沖突，最終可能導(dǎo)致渠道體系的混亂甚至 崩潰。渠道沖突的根本原因是企業(yè)很難，平衡控制傳統(tǒng)渠道銷售價格與連鎖渠道 中的銷售價格。所以一個企業(yè)要實施連鎖營銷戰(zhàn)略， 首先應(yīng)分析自己是否能放棄 傳統(tǒng)零售渠道，如果根本就不可能，那就要謹(jǐn)慎看待連鎖經(jīng)營了。連鎖的渠道和傳統(tǒng)商業(yè)的渠道，我們可以理解為一個是營銷的渠道管理，一個是 零售終端，渠道是指中間商怎么面對終端的一個問題。 代理商、中間商或生產(chǎn)商 在進入零售的過程中， 就會跟零售商產(chǎn)生一種排他性。 比如， 供應(yīng)商是直接進入 零售渠道， 還是通過代理商進入零售終端。 直接進入零售終端， 就等于供應(yīng)鏈上 連走兩步，就不可避免地會產(chǎn)生

3、一些排他性等問題。但也有專家認(rèn)為這種情況不是絕對的，行業(yè)里某些層面可能不會有排他性的存 在，中間代理商、 批發(fā)商和零售終端之間的關(guān)系， 有時候反映出來不是很明顯的 排他性。業(yè)內(nèi)也不乏有一些良性發(fā)展的案例。 如生產(chǎn)火腿等食品的雙匯集團原來 是生產(chǎn)企業(yè)， 現(xiàn)在進入零售業(yè)并發(fā)展勢頭良好。 前段時間雙匯的連鎖企業(yè)已經(jīng)超 過 196 家，估計現(xiàn)在已經(jīng)超過了 200 家。這種做法的好處是，雙匯的產(chǎn)品仍然 在其它超市上賣， 他自己的零售終端也在運作。 還有深圳一家專門經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品批 發(fā)市場的上市公司深圳農(nóng)產(chǎn)品， 其產(chǎn)品在各大批發(fā)市場銷售， 但同時它也在經(jīng)營 零售終端，它新開的全家樂超市和另一家超市都在運作，而

4、且發(fā)展勢頭都不錯。 它的上游的一些生產(chǎn)基地的蔬菜，仍然在其它超市上賣。有人直言，隨著連鎖的發(fā)展，代理批發(fā)業(yè)將告消失。即使這話是對的，那么在代 理批發(fā)環(huán)節(jié)沒有消失的市場環(huán)境中，它和零售環(huán)節(jié)的沖突就不可避免。近年來， 很多美容產(chǎn)品廠家發(fā)展連鎖的成功， 其一個很重要的原因就是他們可以完全放棄 傳統(tǒng)零售渠道。海爾、康佳、長虹等很多知名家電企業(yè)在 1998 、1999 年發(fā)展 連鎖專賣店失敗的案例從根本上分析， 就是連鎖經(jīng)營渠道的排他性所致。 按此分 析聯(lián)想 1+1 專賣連鎖店是否真如有些報道所言 “良好”，這只有經(jīng)營者和時間來 驗證了黑洞二：產(chǎn)品很多企業(yè)只看到連鎖經(jīng)營這種模式的優(yōu)勢， 而輕視了自身的能

5、力和規(guī)模， 更致命 的是忽視了自身的產(chǎn)品數(shù)量、種類與成功商業(yè)連鎖經(jīng)營者的巨大差距。連鎖經(jīng)營模式被推崇的最終原因在于， 他是一種可以獲得絕對利潤額很高的經(jīng)營 模式。一個企業(yè)在經(jīng)營中， 要獲得很高絕對利潤額辦法有兩種， 其一是提高單位 產(chǎn)品的利潤率， 第二種是在單位產(chǎn)品利潤率有限的情況下， 通過提高銷售數(shù)量來 實現(xiàn)，也就是我們所說的“薄利多銷” 。在當(dāng)前的市場環(huán)境中能達到第一種情況 的企業(yè)很少很少， 絕大多數(shù)企業(yè)只能選擇第二種， 于是我們的營銷者、 經(jīng)營者對 于各自的市場份額、市場銷量視為生命數(shù)字。一些美容、 飲食連鎖企業(yè)在經(jīng)營上的成功， 與其所在行業(yè)本身高利潤率的特點是 分不開的。 以沃爾瑪、國

6、美為代表的商業(yè)連鎖企業(yè)， 其成功則是以天文數(shù)字般的 銷售額為基礎(chǔ)， 所以對處于低行業(yè)利潤率的傳統(tǒng)企業(yè)， 都祈望著通過連鎖來實現(xiàn) 自己的目標(biāo)市場份額、 市場銷量。 這種祈望在很大程度上是受商業(yè)連鎖成功的鼓 惑。但這些企業(yè)忽視了他們的產(chǎn)品數(shù)量、種類與商業(yè)連鎖經(jīng)營者的巨大差距。所以，連鎖經(jīng)營這種日漸火爆的經(jīng)營模式并不是適用于我們每個行業(yè)中的每個企 業(yè)，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的行業(yè)特點和自己本身的情況來看待連鎖模式。 對于以顧 客（品牌）營銷為核心的廠家在連鎖經(jīng)營上更應(yīng)多幾分冷靜。 沃爾瑪和國美現(xiàn)在在業(yè)界是個強勢企業(yè)， 他的銷售能力非常強。 所以處于第一行 業(yè)利潤率的傳統(tǒng)企業(yè)來說它是必須通過連鎖來實現(xiàn)市場份

7、額和市場銷量。 如果要 是生產(chǎn)商進入流通領(lǐng)域，就必須要非常慎重。你原來在哪個行業(yè)所積累的經(jīng)驗， 你走出這個行業(yè)之后， 所有的優(yōu)勢就沒有了。 必須形成一個成熟的業(yè)態(tài)， 在兩個 行業(yè)里面互相支持， 互相發(fā)展。 零售這個行業(yè)的門檻很低， 租一個場，弄個貨架， 再進一些貨就可以收錢了。 但實際上投資的風(fēng)險是很大的。 那么通過一個什么樣 的機制來更好地控制下面的門店， 不同人才的培養(yǎng)， 管理體制的搭建， 管理制度 的搭建，這些問題都比較難解決。不過，一些特色商品似乎是個例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如 IT 產(chǎn) 品、手機專賣店等，不需要靠大量銷售就可以維持中等偏上甚至高毛利的水平。 而對于大多數(shù)連

8、鎖企業(yè)來說， 供應(yīng)商是否強勢， 采購的產(chǎn)品是否豐富， 價格是否 合理，都關(guān)系到身家性命。黑洞三，規(guī)模規(guī)模不大是目前我國連鎖企業(yè)的一大隱憂。 我國的連鎖業(yè)雖然發(fā)展速度很快， 但 是與外資零售企業(yè)相比， 國內(nèi)企業(yè)不僅缺乏先進技術(shù)， 而且在經(jīng)營理念、 管理水 平等方面也有很大的差距。特別是在規(guī)模上還不夠強大，連鎖企業(yè)前 100 名的 營業(yè)總額加起來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上沃爾瑪一家，形勢非常嚴(yán)峻。我國連鎖企業(yè)規(guī)模不大還表現(xiàn)在連鎖經(jīng)營的門店數(shù)量方面。 據(jù)統(tǒng)計， 全國平均每 家連鎖企業(yè)擁有門店僅 14 家，而發(fā)達國家一般的連鎖企業(yè)也有數(shù)百家門店，著 名企業(yè)有上千家以至有上萬家門店， 銷售多已達百億美元。 而根據(jù)我國

9、上海、 廣 東等地的連鎖經(jīng)營經(jīng)驗來看，一般開業(yè) 2 3 年內(nèi)達到 13 家左右的門店數(shù)量， 公司開始體現(xiàn)規(guī)模效益。 但是國內(nèi)多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)網(wǎng)點不僅規(guī)模小， 而且只有 店”不見“網(wǎng)”，分散經(jīng)營，成本高，效益低，流量有限，根本無規(guī)模效益可言。 許多企業(yè)也正是看到了自身規(guī)模不大所帶來的發(fā)展限制， 于是在擴大規(guī)模上下大 費苦心。但是， 目前業(yè)界一個非常令人擔(dān)憂的現(xiàn)象就是盲目連鎖： 只注重門店數(shù) 量擴張，而忽視內(nèi)部經(jīng)營管理。如北京的紅蘋果連鎖店在一年之內(nèi)擴張到 60 多 家，紅透京城，但由于攤子鋪得過大過快，總部對門店的約束力下降，資金周轉(zhuǎn) 不靈，苦苦支撐了半年， 最后在上百家供貨商的討債聲中關(guān)門了事

10、。 權(quán)威部門統(tǒng) 計表明，全國近百家大中型連鎖企業(yè)銷售額的增長很大程度上來源于商店數(shù)量的 增長，單個連鎖店的銷售額并沒有明顯增長。 說明整個連鎖企業(yè)的基礎(chǔ)比較脆弱， 在商業(yè)競爭進入白熱化后， 這類連鎖企業(yè)的發(fā)展顯然會受到制約。 靠門店數(shù)量擴 張來增加銷售額在連鎖企業(yè)發(fā)展初期無可非議，但如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于 此，則非長遠(yuǎn)之計：一是消費空間有限，連鎖數(shù)量總有飽和的上限；二是連鎖店 的擴張需要有較強的資金實力；三是連鎖店的擴張決不僅是“量”的擴張，而是 重在“質(zhì)”的提高，不是遍地開花，而是重點結(jié)果；不是盲目發(fā)展，而是精耕細(xì) 作，誰能先意識到這一點，誰就搶占了先機。超市生鮮經(jīng)營網(wǎng)的創(chuàng)辦人方昕先生認(rèn)為

11、，連鎖超市的規(guī)模問題應(yīng)該分兩部分來 看。一部分是不能盲目地將目前我國的企業(yè)跟國外企業(yè)相比， 這些對比將會帶來看問題的片面性?？陀^地說，外資連鎖企業(yè)在中國， 直接跟中國的連鎖企業(yè)競爭， 它在國外大量采購形成的價格優(yōu)勢， 也肯定會在國內(nèi)有所體現(xiàn)。 但是很多本地化 的產(chǎn)品還需要本地采購， 因為這里的消費者畢竟不同于國外的消費者。 而中國本 地的連鎖企業(yè)對本地的消費者、 采購市場都比較熟悉， 也因此就獲得了不斷發(fā)展 壯大的機會。 只要是良性的發(fā)展， 那么規(guī)模越大就越有優(yōu)勢。 另外令方先生擔(dān)憂 的是，中國的市場雖然非常大， 但是分布非常不均衡， 商業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一個梯度 發(fā)展的現(xiàn)象。 目前在一類城市和省會

12、城市是國內(nèi)企業(yè)跟外資競爭的主要市場， 國 內(nèi)的一些連鎖企業(yè)正在努力向二線城市發(fā)展。 在省會城市， 外資連鎖企業(yè)還沒有 完成布點。方先生認(rèn)為包括沃爾瑪在內(nèi)的外資連鎖巨頭目前都不具備這個實力。 何況，外資連鎖從事的主要是超市連鎖等主營業(yè)態(tài)， 但實際上還有一些非常有特 色的經(jīng)營門類， 這是外資十年后也未必能滲透進來的。 比如同仁堂這樣的中藥連 鎖，不僅開藥店，而且還開了藥膳。像這類特色經(jīng)營將有非常大的市場，至少是 主營業(yè)態(tài)的補充。但是它能否成為一種非常有規(guī)模的業(yè)態(tài)， 還有待于時間的證明。 黑洞四：配送和庫存配送體系的完善和快捷是成熟型連鎖企業(yè)的重要特征， 這是物流暢通的保證。 而 目前我國大部分連鎖

13、企業(yè)都缺乏高效運轉(zhuǎn)的配送中心， 甚至影響到了整個企業(yè)的 正常營運。世界頂尖級企業(yè)沃爾瑪?shù)呐渌?，已?jīng)實現(xiàn)了商場零庫存配送，其中一個訣竅是， 占其銷售額一半的 270 家供應(yīng)商與其結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證了配送的有效性。 而我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營門店目前只是采用了電子收款機， 商品實時管理系統(tǒng) 還未建立； 大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營相適應(yīng)， 保證其高效運轉(zhuǎn) 的配送中心； 即使部分企業(yè)已有配送中心， 但自動化水平很低， 在和供貨商直接 聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。有資料表明，發(fā)達國家連鎖企業(yè)的配送比例一般為 80 90% ，而我國僅為 30 40% 。今天的連鎖經(jīng)營已經(jīng)離不開信息技術(shù)的支撐。 沃

14、爾瑪通過衛(wèi)星傳輸各種商業(yè)信息， 然后整合信息，確保整個物流配送的有效性， 我們的企業(yè)要加大對信息技術(shù)特別是物流配送系統(tǒng)的投資力度， 保證企業(yè)不因物 流而影響整個企業(yè)的正常營運。有專家認(rèn)為， 物流配送的問題主要是大環(huán)境決定了的。 比如在一個城市當(dāng)中， 負(fù) 責(zé)配送的車輛什么時候可以進城？多大的貨車能夠進城？這是涉及到政府部門 有關(guān)政策的物流大環(huán)境。 另外也有配送體系的建設(shè)問題。 配送在連鎖當(dāng)中涉及到 兩個部分， 一個部分是常溫的， 一個部分是低溫的， 生鮮食品大部分都需要低溫 配送。在沃爾瑪、好又多這些企業(yè)里面，都有賣一些生鮮食品，這對于他們的物 流配送提出了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 因為低溫配送覆蓋的半

15、徑是有限的， 生鮮產(chǎn)品一 般不會超過 100 公里。所以生鮮產(chǎn)品的采購環(huán)境的區(qū)域性非常強。另外，保鮮 有一部分可以用類似于常溫的方式， 比如水果和蔬菜。 但是要求在很短的時間內(nèi) 配送到目的地。 但目前低溫的配送體系的投資是比較大， 必須配備專業(yè)的車輛和 冷庫。由于投資大，許多企業(yè)都不愿接手，到底是由物流企業(yè)、連鎖企業(yè)來建， 還是由供應(yīng)商來擔(dān)綱，業(yè)界都還沒有一個比較傾向性的做法。另外在連鎖這個行業(yè)， 還涉及到一個產(chǎn)品安全性的問題。 吃的食品是否安全， 這是廣大消費者非常關(guān)心的問題。這樣就引出了連鎖企業(yè)保鮮技術(shù)的問題， 連鎖超市里賣的蔬菜水果如果不新鮮,消費者就會選擇去菜市場如果是普通商品，零包裝

16、加工和倉儲的管售企業(yè)可以一邊進一邊銷，而生鮮食品涉及到商品的保鮮, 理，經(jīng)營不好往往損耗非常大。而很多物流企業(yè)則抱怨連鎖零售企業(yè)開出的配送價格偏低，甚至要虧本。而連鎖企業(yè)的如意算盤則是，如果干貨類的配送成本太高了， 還不如叫供應(yīng)商配送，這 樣等于節(jié)省了這塊費用。這些問題在業(yè)界都反映得比較普遍，而目前都沒有形成 一個非常完整的解決方法。另外，連鎖企業(yè)的庫存管理是一個非常大的挑戰(zhàn)。消費者是否能買到安全新鮮的 產(chǎn)品，取決于企業(yè)的庫存管理和配送。超市生鮮經(jīng)營網(wǎng)的創(chuàng)辦人方昕先生曾經(jīng)在 沃爾瑪、北京巨能集團等企業(yè)從事過連鎖管理工作， 對中國連鎖超市生鮮經(jīng)營市 場和農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈流通現(xiàn)況有著非常深刻的理解。他

17、介紹說，日本的有些連鎖企業(yè)能做到一天三配，而目前國內(nèi)的連鎖企業(yè)一天一配都無法保證。 有的一天一配 到中午才能配到。按照國外連鎖企業(yè)通行的做法，庫存管理最好能做到一天兩配， 而這個方面在我國目前就面臨著一些困境， 涉及到物流大環(huán)境的問題。比如說青 菜，什么叫新鮮？目前還沒有一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣消費者的權(quán)益就得不到保障。 上游生產(chǎn)企業(yè)的物流、配送以及標(biāo)準(zhǔn)化等所有問題的積累是只有在零售終端才反 映出來。黑洞五：管理 從經(jīng)濟學(xué)角度看， 商業(yè)經(jīng)營確實達到一定規(guī)模才能實現(xiàn)規(guī)模效益， 但若是商家的 管理跟不上， 達不到規(guī)模經(jīng)營所要求的水平， 則企業(yè)的效益不僅不會隨著規(guī)模的 擴大而增長反而會減少，這就是所謂的“

18、有規(guī)模無效益” 。與傳統(tǒng)商業(yè)相比， 連鎖業(yè)對企業(yè)管理要求要高出好幾倍， 一旦在企業(yè)管理的某一 個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就很有可能釀成企業(yè)的“大出血” 。時下有些連鎖企業(yè)認(rèn)為， 加盟的店越多，其自身的勢力就一定越強。但這其中多少有一些“廉價圈地，高 價拋地”的不良心態(tài)在作怪。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著加盟店的增多，企業(yè)的影響日 趨增大的同時，企業(yè)的管理壓力也隨之增大。目前，從發(fā)展趨勢來看，連鎖經(jīng)營 確實進入了大發(fā)展階段，機不可失，失不再來；但對于具體個案而言，必須量力 而行，切忌跟風(fēng)跑，否則就會得不償失。有了規(guī)模，只能為連鎖商業(yè)降低了管理 成本，取得價格優(yōu)勢創(chuàng)造了前提。 因為連鎖業(yè)不僅是開架的百貨店， 它必須具

19、備 一套科學(xué)、 完備的管理手段。 如果在管理模式、 人才儲備和資金運轉(zhuǎn)上跟不上店 面發(fā)展的速度，則會導(dǎo)致有規(guī)模，無效益。連鎖經(jīng)營最基本的管理內(nèi)容有兩個方面： 一個是對下屬店鋪實行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)監(jiān)控 和管理工作；另一個是連鎖型零售企業(yè)與供應(yīng)商進行日常的業(yè)務(wù)交易和信息溝通 工作，包括與供應(yīng)商之間的訂單、退貨、驗收、貨款結(jié)算等。譬如，目前沃爾瑪建立了全球最先進的物流配送系統(tǒng)， 使用最先進的電子技術(shù)交 換技術(shù)(EDI)，從而把供應(yīng)商、各個門店和物流配送中心聯(lián)系起來。如你在沃爾 瑪?shù)囊患疫B鎖店里買了一件襯衫，沃爾瑪就能夠向供應(yīng)商提供此前 100 個星期 內(nèi)的這種襯衫的銷售記錄， 并能夠跟蹤這種產(chǎn)品在全球或某

20、個特定市場的銷售情 況。而國內(nèi)多數(shù)連鎖超市目前只是采用了電子收款機， 商品的實時管理系統(tǒng)還未 建立起來。 大部分連鎖商家沒有真正建立起與其經(jīng)營相適應(yīng)， 保證其高效運轉(zhuǎn)的 配送中心； 即使部分連鎖商家已有了配送中心， 但自動化水平很低， 在和供應(yīng)商 直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。國內(nèi)有一些企業(yè)片面地認(rèn)為， 按照連鎖經(jīng)營所提供的方案將店面裝修一致， 店內(nèi) 的貨物陳列保持一致就算是連鎖經(jīng)營了。 其實這是一種曲解， 僅有外部一致只是 具備了連鎖經(jīng)營的“形” ，真正連鎖經(jīng)營的“神”在于管理制度的一致。也就是 連而不鎖。 組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營的前提條件。 只有對門店實行 統(tǒng)一采購配送，統(tǒng)一經(jīng)營

21、管理，統(tǒng)一財務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范， 才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。 如果只有相同的店名、 店貌，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和 服務(wù)，那就是“連而不鎖” ，“形似而神不似”。在體現(xiàn)連鎖經(jīng)營重要特征的統(tǒng)一 性上，許多企業(yè)重形式，輕實質(zhì)。如統(tǒng)一了商店名稱、標(biāo)識，但沒有實行總部統(tǒng) 一采購和配送；統(tǒng)一了廣告宣傳、 員工服飾，而沒有統(tǒng)一商品價格和服務(wù)規(guī)范等。 良好的企業(yè)品牌要有良好的整體管理支撐， 尤其是跨省連鎖經(jīng)營的企業(yè)更要有先 進、科學(xué)和高效的統(tǒng)一管理，步伐整齊，規(guī)范運作，分店與總店的運行相扣，個 個不僅形似，而且神似，從而達到整體均衡，實現(xiàn)綜合效益的最大化。如果不強 調(diào)整體經(jīng)營，一個分店出現(xiàn)的問題很

22、可能給整個連鎖企業(yè)帶來災(zāi)難， 以致引發(fā)“多 米諾骨牌” 效應(yīng)，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了。 總店與各分店之間是生死 相依的關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損，因此，如果只重視一時的形似而忽視神似的錘煉，其結(jié)果可能影響整個連鎖企業(yè)的發(fā)展國外連鎖經(jīng)營成功的品牌一個根本的原因就在于操作規(guī)范， 有一個高質(zhì)量的加盟 手冊和可操作的運營手冊， 使得其在全世界各地的店鋪都能較好地保持一致的形 象與風(fēng)格。然而，有一項調(diào)查表明，在國內(nèi)連鎖經(jīng)營品牌中有近 30% 的企業(yè)沒 有加盟手冊， 20% 以上的企業(yè)沒有運營手冊。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，連鎖經(jīng)營中，特許 者不能向被特許者提供規(guī)范性的技術(shù)輸出與管理， 就猶如是在給病人輸入不健

23、康 的血液，所帶來的負(fù)面效應(yīng)及后果將是巨大與嚴(yán)重的。 就目前國內(nèi)連鎖超市的發(fā) 展?fàn)顩r來看，在一般性經(jīng)營設(shè)施，如建筑物、門面和內(nèi)部裝修、柜臺陳列等方面 和國外差距并不大， 但在利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段以提高經(jīng)營效率和效益方面， 卻 存在著相當(dāng)大的差距。黑洞六：價格在商言利， 是普天之下商家共奉的真理， 對于從來就以薄利經(jīng)營而贏利的連鎖超 市而言更是如此。 可是，一些商家在激烈的競爭中卻連最起碼的維系身家生存的 飯碗也棄之不顧，打起了一場價格惡戰(zhàn)。2002 年11 月，在廣州的萬佳和百佳，一只燒雞曾一度賣到 8角錢。當(dāng)然，這 是虧本的買賣。 距離不遠(yuǎn)的萬佳和百佳， 此舉在于吸引消費者， 祭出低價售賣的

24、 法寶也只是為了應(yīng)付一時之需， 目的無非在于擊垮一些實力不濟而 “賠不起” 的 同行，從而一舉促成讓顧客集體“轉(zhuǎn)移陣地” ，前來光顧。在目前的連鎖業(yè)，陸續(xù)暴露出一系列的連鎖誤區(qū)：低價營銷的誤區(qū)當(dāng)以國美、蘇寧等連鎖家電經(jīng)營企業(yè)的低價格營銷模式在整個連鎖零售圈子內(nèi)瘋狂擴張，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的時候；當(dāng)格蘭仕微波爐通過一次又一次的降 價策略逐步占領(lǐng)全國乃至全球市場的時候， 很多的后來的連鎖零售企業(yè)誤以為低 價格營銷就能獲得成功，其實這是錯的。連鎖零售企業(yè)尤其是一些大型的賣場價格策略是有自己的企業(yè)定位的，每一個企業(yè)所作出的價格制定都是經(jīng)過了自己的全面的市場調(diào)研和分析，不是所謂完全的低價格。在某些地方，我們經(jīng)常能夠看到某些超市提出這