組織行為學(xué)(二)練習(xí)題8-9

1、組織行為學(xué)（二）練習(xí)題 8-9一、簡答題1何謂壓力緩和劑？正確答案：人們遇到壓力時(shí)所表現(xiàn)的反應(yīng)各不相同， 有人能向壓力挑戰(zhàn)，百折不 撓，克服困難；有人卻一蹶不振，精神崩潰。這種對(duì)壓力的適應(yīng)能力，即受到壓 力時(shí)避免行為失常的能力，叫做壓力緩和劑。2. 談?wù)剬?duì)沖突的理解。正確答案：沖突有多種含義，從靜態(tài)上看，是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知 到的不一致性（差異）；從動(dòng)態(tài)上看，沖突是指一個(gè)過程，這個(gè)過程起源于一方 感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。由以上定義可以看出，沖突就是 差異”就是不一致”。當(dāng)然，這種差異是否真 實(shí)存在并沒有關(guān)系，只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態(tài)也

2、就存在。3. 簡述群體內(nèi)部沖突的表現(xiàn)形式。正確答案：群體內(nèi)部沖突有以下幾種表現(xiàn)形式：身份的矛盾，開放的矛盾，信任 的矛盾，個(gè)性的矛盾，權(quán)威的矛盾，退化的矛盾，創(chuàng)造力的矛盾。4. 沖突的過程可分為哪幾個(gè)階段。正確答案：可以把沖突過程劃分為五個(gè)階段：潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性 化，行為意向，沖突行為及沖突結(jié)果。5. 簡述調(diào)和一沖突模型對(duì)沖突過程的階段劃分。正確答案：布坎南一哈克任斯基的調(diào)和一沖突模型認(rèn)為組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生和解 決大致經(jīng)歷組織中差異、調(diào)和差異、認(rèn)知和感知及管理沖突四個(gè)階段。6. 群體內(nèi)部調(diào)和差異的措施包括哪些方面 ？正確答案：群體內(nèi)部的調(diào)和措施包括：制定規(guī)則、政策和程序，使用組織

3、層次，設(shè)立臨時(shí)任務(wù)小組，組建固定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，派駐聯(lián)絡(luò)員，委任綜合協(xié)調(diào)員。7. 何謂談判？正確答案：談判是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過程，是解決意見分歧和處理沖突的重要措施。8. 何謂學(xué)習(xí)型組織？正確答案：學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。正如人要學(xué)習(xí)一 樣，組織也要學(xué)習(xí)。所有的組織都在學(xué)習(xí)，不管它們是否有意識(shí)這么做，這是它 們維持生存的基本條件。9. 何謂分權(quán)管理趨勢(shì)？正確答案：企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理體制，由職能化組織管理向流程化、網(wǎng)絡(luò)化組織管理轉(zhuǎn)換，通過權(quán)力下放和建立責(zé)任制來提高責(zé)任心、自主權(quán)和應(yīng)變能力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風(fēng)，這就是同信息時(shí)代的頻繁

4、變化相適應(yīng)的分權(quán)管理趨 勢(shì)。10. 影響變革的環(huán)境原因可以概括為哪幾方面 ？正確答案：中國企業(yè)面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生深刻的變化， 環(huán)境的變 化將帶來組織的變革。這些變化的環(huán)境可以概括為政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文 化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等方面。11. 簡述組織變革的一般程序。正確答案：組織變革的一般程序是，首先根據(jù)各種環(huán)境因素的變化，充分認(rèn)識(shí)變 革的必要性；然后對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行考察判斷，以確定各種變革的戰(zhàn)略和方法，并 在各種戰(zhàn)略和方法中選擇最佳方案； 最后將選擇的方案付諸實(shí)施，并對(duì)實(shí)施效果 進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。12. 簡述組織需要變革的征兆。正確答案：組織需要變革的征兆包括：企業(yè)經(jīng)營成績下降。例如

5、，市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增高、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等； 組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露。如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、 管理跨度過大、扯皮”增多、人事糾紛增加等；員工士氣低落，不滿情緒增加， 合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。13. 管理變革的戰(zhàn)略主要涉及哪幾方面的內(nèi)容 ？正確答案：管理變革的戰(zhàn)略主要涉及人員變革、工作變革、技術(shù)變革，工作環(huán)境 變革，非正式群體關(guān)系變革，正式組織結(jié)構(gòu)變革等方面內(nèi)容。14. 簡述變革阻力的類型。正確答案：組織變革常招致各方面的抵制和反對(duì)， 在個(gè)人和組織方面都會(huì)產(chǎn)生阻 力。個(gè)人方面的阻力表現(xiàn)在：習(xí)慣性，安全性，利益性，不

6、確定性，信息選擇性， 認(rèn)識(shí)模糊性等方面。組織方面的阻力表現(xiàn)在：相關(guān)部門的阻力，群體慣性，對(duì)部 門利益的威脅，對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅等方面。二、論述題1. 試述產(chǎn)生壓力的組織上的原因。正確答案：產(chǎn)生壓力的組織上的原因包括：一是組織的管理方式。如果主要用權(quán)威控制和懲罰的方法管理員工， 可能會(huì)形成 組織目標(biāo)（要求員工服從）與個(gè)人動(dòng)機(jī)（要求自我實(shí)現(xiàn)）之間嚴(yán)重的沖突，從而 產(chǎn)生心理壓力。二是組織結(jié)構(gòu)因素。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，目標(biāo)不明確，責(zé)權(quán)不對(duì)等，使員工的工作無所適從，由此產(chǎn)生壓力。三是組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。如果組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的控制過度嚴(yán)格，并經(jīng)常解雇達(dá)不到 其所要求標(biāo)準(zhǔn)的員工，將會(huì)使員工產(chǎn)生心理壓力。四是組織運(yùn)行

7、的周期。組織的運(yùn)行是有周期的，要經(jīng)過初創(chuàng)、成長、成熟、最終 衰退這四個(gè)階段所組成的生命周期。這個(gè)過程會(huì)給員工帶來許多不同的問題和壓 力。2. 試述影響壓力反應(yīng)的因素。正確答案：人們對(duì)壓力的反應(yīng)是不同的。有些人在壓力重重的環(huán)境中生機(jī)勃勃， 而有些人則萎靡不振。影響人們對(duì)壓力反應(yīng)的因素有：個(gè)人認(rèn)知。研究表明，員工的反應(yīng)是基于他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知， 而不是基于現(xiàn)實(shí)本身。因此，個(gè)人認(rèn)知是 潛在壓力環(huán)境與員工反應(yīng)之間的一個(gè)中介變量。工作經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐表明，工作經(jīng)驗(yàn)與工作壓力大致呈反比關(guān)系。 比如，組織中經(jīng)驗(yàn)豐富的、資深成員的適應(yīng)能 力更強(qiáng)，壓力感也較輕。 社會(huì)支持。越來越多的證據(jù)表明，社會(huì)支持 一一也 就是與同

8、事或上級(jí)主管的融洽關(guān)系 一一能夠減輕壓力帶來的影響。 控制點(diǎn)觀 念?？刂泣c(diǎn)是一種人格特性，分為內(nèi)控者和外控者。內(nèi)控者認(rèn)為，自己可以控制 自己的命運(yùn)。外控者則認(rèn)為，自己的命運(yùn)由外部力量主宰。有事實(shí)證明，持內(nèi)控 與持外控觀念的人相比，前者的工作壓力較輕。人格類型。有兩種人格類型，一種是A型人，另一種是B型人。A型人總是不斷地驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間 里干最多的事情；而 B型人，該類型的人從來不曾有時(shí)間上的緊迫感和其他類 似的不適感，充分放松和休閑。通常認(rèn)為 A型人會(huì)有更大的壓力感。3. 試述沖突的層面。正確答案：沖突可以分為三個(gè)層面，即人際沖突、部門沖突和群體沖突。人際沖突是指個(gè)人與個(gè)人之間的沖突，

9、這是各種沖突的基礎(chǔ)。部門沖突是指在一個(gè)組織內(nèi)部，不同部門之間或者部門內(nèi)部的沖突， 是群體沖突的一種特殊情況 （因?yàn)椴块T是相對(duì)正式組織結(jié)構(gòu)而言的，而群體包括正式群體和非正式群體）。群體沖突包括群體之間的沖突和群體內(nèi)部的沖突兩種情況。 群體之間的沖突， 是指組織內(nèi)不同群體之間的沖突， 比如，工會(huì)與管理層之間的沖突；群體內(nèi)部的 沖突，是指在一個(gè)群體內(nèi)部不同群體成員之間的沖突， 比如，在管理層這樣一個(gè) 群體中，高層管理者與中層管理者之間的沖突就是群體內(nèi)部的沖突。4. 試述變革的動(dòng)機(jī)。正確答案：在外部環(huán)境的作用下，組織變革的直接動(dòng)機(jī)（動(dòng)力）來自以下幾種力量：（1）勞動(dòng)力性質(zhì)的變化。由于經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，

10、勞動(dòng)力將來自不同的國家， 這些員工的文化出現(xiàn)了多元化。面對(duì)多元文化的勞動(dòng)力，在組織管理上與單一文 化的勞動(dòng)力應(yīng)當(dāng)有所不同。因此，就必須進(jìn)行相應(yīng)的變革。由于新技術(shù)突飛猛進(jìn) 的發(fā)展，在員工總?cè)藬?shù)中專業(yè)人員的比重增大。 專業(yè)人員多是有關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專 家，對(duì)他們的管理與對(duì)普通員工的管理也應(yīng)當(dāng)有所不同， 這同樣要求對(duì)現(xiàn)行的組 織進(jìn)行變革。（2）技術(shù)水平的不斷提高。計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了工作效率， 縮短了業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中的時(shí)間和空間的限制， 使無紙化貿(mào)易成為現(xiàn)實(shí)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 的應(yīng)用將會(huì)徹底改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)和人員分工模式。（3）經(jīng)濟(jì)沖擊。債券和股票價(jià)格的暴跌，將會(huì)導(dǎo)致上市公司的價(jià)值貶值，進(jìn)而 影響公

11、司的資金來源和員工的士氣，為了度過因債券和股票價(jià)格暴跌帶來的危 機(jī)，一些公司可能要對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行調(diào)整，尤其是可能要大量裁員。（4）競爭的加劇。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的發(fā)展，全球競爭將會(huì)愈演愈烈。為了應(yīng)對(duì)來自全球的競爭，企業(yè)必將通過兼并與聯(lián)合手段來壯大自身。 如果 這種思路符合實(shí)際，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)將會(huì)向海外擴(kuò)張。5. 組織變革應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？正確答案：組織變革是一項(xiàng)復(fù)雜細(xì)致的工作，牽涉面廣，在工作方法和步驟上要 穩(wěn)步、慎重，不能草率從事。應(yīng)當(dāng)注意以下問題：態(tài)度積極。對(duì)組織變革，要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)在變 革前做好思想教育工作，使全體員工充分認(rèn)識(shí)到

12、變革的必要性和可行性。充分醞釀。改革方案的出臺(tái)，一定要征求多方面的意見，在認(rèn)真調(diào)查研究和充分醞 釀的基礎(chǔ)上形成，避免出現(xiàn) 心血來潮” 朝令夕改”的現(xiàn)象發(fā)生。逐步推廣。 組織改革必然要觸動(dòng)一部分人的既得利益， 將會(huì)遭到一部分人的反對(duì)，因此改革 方案的推行應(yīng)當(dāng)盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免 限期完成”的盲目方式。配套改革。組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)同時(shí)，應(yīng)調(diào)整有關(guān)的職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流 程、崗位責(zé)任制等規(guī)章制度，并應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)人員培訓(xùn)、改進(jìn)管理制度和方法，以做 到各方面的變革能夠同步進(jìn)行。6. 試述組織結(jié)構(gòu)變革。正確答案：組織結(jié)構(gòu)問題涉及工作專門化、控制跨度和組織設(shè)計(jì)等方面的內(nèi)容。 環(huán)境的變化要求對(duì)組織

13、結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變革， 所以，變革推動(dòng)者可能需要對(duì)組織 結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。變革推動(dòng)者可以對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。例如，合并部門職責(zé)，精簡縱向?qū)哟危貙捒刂瓶缍?，從而使組織結(jié)構(gòu)更為扁平，減少官僚性。為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以制定更多的規(guī)則和程序。為了增強(qiáng)下屬的積極性和 主動(dòng)性，可以適當(dāng)分權(quán)，以提高決策的速度。變革推動(dòng)者還可以在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上做出重大變動(dòng)。 例如，從一個(gè)簡單的結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。 變革推動(dòng)者也可以考慮重新設(shè) 計(jì)工作安排，如修訂工作說明書，豐富工作內(nèi)容，實(shí)行彈性工作制，改變組織的 報(bào)酬制度（例如，通過引進(jìn)績效獎(jiǎng)金或利潤分成等手段來提高激勵(lì)水

14、平）等。三、案例分析題1. 工作壓力案例案例背景：比爾歐文是一家貨棧的電推車司機(jī)，開始與他的上司發(fā)生矛盾。歐文堅(jiān)信， 他的上司分給他干最重的活兒，而上司則撈到好處。他確信上司不賞識(shí)他， 不會(huì)提升他。一天，一位上了年紀(jì)的計(jì)時(shí)員在貨棧里檢查時(shí)間記錄。這時(shí)， 歐文感到特別煩惱，打斷了計(jì)時(shí)員的工作，開始傾訴自己的麻煩。當(dāng)歐文談 到， “你不必為我的時(shí)間費(fèi)神，我既不會(huì)快點(diǎn)干，也不會(huì)拖時(shí)間時(shí) ”，計(jì)時(shí)員 問道： “為什么 ?”談話就從此開始了。計(jì)時(shí)員是為貨?？偙O(jiān)工作，不在行政序列這一等級(jí)劃分之中，因此歐文能不 受拘束地暢談自己的問題。也許歐文把計(jì)時(shí)員看做是繞過他的上司而與高層 主管溝通的手段，因而滔滔不絕

15、地說，而計(jì)時(shí)員則認(rèn)認(rèn)真真地聽。 因?yàn)橛?jì)時(shí)員大部分時(shí)間都在貨棧工作，他很熟悉工作的分配以及那位上司。 歐文知道這一點(diǎn)，所以在向他傾訴委屈時(shí)，便開始進(jìn)行必要的修正，因?yàn)樗?意識(shí)到其中一些問題與計(jì)時(shí)員的親身體驗(yàn)的事實(shí)細(xì)節(jié)不符。隨著歐文不停地 把內(nèi)心的感受說出來，他感到輕松一些，能夠平心靜氣地討論問題了。他開 始明白他前面所說的大多是自己想象的堆積，而不是根據(jù)事實(shí)得來。他這樣 結(jié)束這次談話， “我想我并沒有什么大麻煩，不過無論如何，我很高興我能告 訴你這些。 ”問題討論：請(qǐng)根據(jù)案例說明歐文產(chǎn)生工作壓力的主要原因，以及減輕壓力的途徑。正確答案：答案要點(diǎn)： 產(chǎn)生工作壓力的主要原因是溝通渠道不暢以及過多的猜

16、疑所致。 可通過改善溝通 和進(jìn)行必要的情緒釋放等辦法來減少工作壓力。2. 上下級(jí)沖突案例案例背景：蘇珊在布里斯托爾邁爾斯斯奎布公司采購部已工作了 3年，她對(duì)這項(xiàng)工作 的喜愛在很大程度上是因?yàn)樗纳纤镜倌??麥吉爾是個(gè)非常容易合作的人。 但 是蒂姆6周前職位提升，原有職位由查克本森接替。蘇珊說她現(xiàn)在的工作總 是一團(tuán)糟。 “蒂姆和我有很多共同之處，但查克卻不一樣。他今天讓我做這件 事，我照辦了，明天卻說我做錯(cuò)了。我覺得他總是變化無常。而且，他沒有 一天不沖著我因?yàn)槭裁词露蠛按蠼械?。你知道，有些人非常容易交流和?通，但查克卻不是這種人。問題討論：請(qǐng)根據(jù)案例分析產(chǎn)生沖突的主要原因。 正確答案：答案

17、要點(diǎn)： 根據(jù)案例背景資料，可以判斷主要是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及溝通不良等原因所致。3. 案例背景：瑪麗馬努斯科供職于一家公司，它位于占地超過 40英畝的綜合樓群中的一 幢大樓中。在度過了兩周的假期后，她精神煥發(fā)地回來，卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)辦公室 里的 50 個(gè)人都消失了，人去樓空?，旣惔蟪砸惑@，困惑不已；她感到被拋 棄了，并在一瞬間對(duì)自己的工作安定性感到憂慮。 后來她了解到為了空出這座建筑留作他用，必須采取一些緊急變動(dòng)。在她休 假期間，辦公室的同事們迅即搬進(jìn)了另一幢大樓。然而，這種搬遷處理方法 對(duì)瑪麗來說有幾個(gè)法律問題。她問道： “他們?yōu)槭裁床煌ㄖ??他們知道我在 哪里，因此他們應(yīng)當(dāng)給我打電話，至少應(yīng)該給我寫封信

18、，以便我回家后能收 到它，昨天晚上為什么一個(gè)朋友也沒給我打電話?為什么我的上司不與我聯(lián)系?沒有人關(guān)心這些事嗎 ?以后的變革也是這樣處理嗎 ?”問題討論：工作環(huán)境的變革給瑪麗的心靈是否帶來了創(chuàng)傷 ?為什么 ?正確答案：給瑪麗的心靈帶來了創(chuàng)傷，使她在一瞬間對(duì)自己的工作安定性感到憂慮，這種憂慮必將對(duì)今后的工作帶來嚴(yán)重影響。主要原因在于沒有將變革建立在良好的溝通基礎(chǔ)之上，從而導(dǎo)致了員工心靈上的焦慮感。4. 案例背景：一位大學(xué)新校長的經(jīng)歷說明了遠(yuǎn)景的重要性和復(fù)雜型。面試小組對(duì)他把一所 平庸的學(xué)校發(fā)展成為一所一流大學(xué)的計(jì)劃框架產(chǎn)生了很深的印象，因此推舉 他作為這所學(xué)院的校長。但是，他錯(cuò)誤地以為，對(duì)他的總體遠(yuǎn)景的積極反響，將自動(dòng)轉(zhuǎn)化為對(duì)他的具體方案的接受。實(shí)際上他的具體方案遭到了來自立法