美國沃爾瑪公司的物流配送業(yè)務運作

1、案例案例一美國沃爾瑪公司的物流配送業(yè)務運作 沃爾瑪公司是全美零售業(yè)務年銷售收入居第一的著名企業(yè)，素以精確掌握市場、快速 傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱。 之所以能取得如此輝煌的業(yè)績， 其中一個極為重要的 因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)， 并實施了嚴格有效的物流配送管理制度。 這 確保了公司在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了公司順利地擴張。一、配送中心的設立從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初， 公司就意識到有效的商品配送能保證公司達到最大 銷售量和最低成本的的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。 而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率 的途徑就是建立自己的配送組織， 包括送貨車隊和倉庫。 隨著

2、沃瑪?shù)某砷L， 公司意識到配送 中心的好處不僅是使公司可大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中大量送到配送中心， 再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟。于是在 1969 年，沃爾瑪?shù)牡谝粋€配送中心建成了， 當時即可集中處理公司所銷售商品的 40% ，提 高了公司大量采購商品的能力。第二個配送中心， 始建于 1975 年，約 1.4 萬 m 2 ，它不承擔倉儲功能， 只是一個轉(zhuǎn)運 站，統(tǒng)一接收供貨方送來的大宗物，經(jīng)檢測、編配后轉(zhuǎn)換到公司的送貨卡車上。到 20 世紀 80 年代末，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊言鲋?16 個； 20 世紀 90 年代初，達到了20 個，總面積

3、月 160 萬平方米。 整個公司銷售 8 萬種商品， 85 的商品由這些配送中心供 應。二、配送作業(yè)方式 在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送達自己的配送中心，再由公司卡車送商店。每店一周約收到 13 卡車貨物。 60% 的卡車在返回自己配送中心途中又捎回從沿途供應商 處購買的商品。這樣的集中配送為公司節(jié)約大量金錢，據(jù)統(tǒng)計， 20 世紀 70 年代初公司的 配送成本只占銷售額的 2% ，比一般大零售公司低了近一半。同時集中配送還為各分店提供 了更快捷、更可靠的送貨服務， 并使公司能更好地控制存貨。 競爭對手卻只有大約 50%65% 的商品實行集中配送。三、配送中心的運行及管理 沃爾瑪?shù)呐渌椭行?/p>

4、運行完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約 10 萬 m 2，相當于 23 個 足球場，占地約 6000 萬 m 2 。中心的貨物從牙膏、衛(wèi)生紙、玩具到電視、自行車等應有盡 有。每種商品都有條碼， 由十幾公里長的傳送帶傳送商品， 和電腦追蹤每件商品的儲存位置 及運送情況，每天能處理約 20 萬箱的貨物配送。配送中心的一端是裝貨月臺，可供 30 輛卡車同時裝貨；另一端是卸貨月臺，有 135 個車位。 每個配送中心有 600800 名員工 24h 連續(xù)作業(yè)， 每天有 160 輛貨車開進來卸貨， 150 輛車裝好貨物開出。 配送中心每年處理商品在配送中心停留的時間總計不超過 48h 。數(shù) 億次商品， 99

5、% 的訂單正確無誤。四、自己配送組織的完善 沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送， 以保持靈活性和為一線商 店提供最好的服務。 例如， 活爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次， 而其競爭對手凱 瑪特平均 5 天一次，塔吉特平均每 34 天一次，沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均 只要兩天就可以到貨。如果急需，則第二天即可到貨，這一速度同業(yè)中無人可及。 這使沃爾 瑪享有高于競爭對手的極大優(yōu)勢， 貨架總能保持充盈， 并隨時掌握到貨時間， 其運輸成本也 總是低于競爭對手?？梢哉f， 配送業(yè)務管理的成功保證

6、了沃爾瑪公司從一個區(qū)域性連鎖公司發(fā)展為全國性 連鎖公司， 而且一直保持著低成本效率， 業(yè)績不斷增長， 確保了公司的發(fā)展，是公司成功的 一個重要“武器” 。請回答：1、什么是物流配送？物流配送的意義有哪些？2、物流配送的功能有哪些？配送與送貨的區(qū)別有哪些？3、不合理配送的表現(xiàn)形式有哪些？提高配送經(jīng)濟效益合理化的途徑有哪些？ 4、什么是配送中心？配送中心的主要功能有哪些？配送中心的一般業(yè)務流程是怎樣的？5、配送中心選址的因素有哪些？ 6、通過本案例，請你談談配送中心在物流系統(tǒng)中占有什么地位？7、在城市配送中，如何構建配送網(wǎng)絡，請談談你的設想。案例二海福發(fā)展（深圳）有限公司的配送體系海福發(fā)展 （深圳

7、） 有限公司坐落在深圳福田保稅區(qū)， 是一家為高科技電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 提供物流配送服務的第三方物流企業(yè)。該公司承接了國際著名企業(yè)IEM在我過境內(nèi)生產(chǎn)廠的電子料件的配送業(yè)務，為此，他們按IEM的要求開發(fā)一套嚴密控制作業(yè)流程和管理物流信息的電子網(wǎng)絡系統(tǒng)。在這個網(wǎng)絡系統(tǒng)的支持下，將IEM分布在全球各地共14 0余家供應商的料件通過海、路、空物流網(wǎng)絡有機的聯(lián)系在一起。 料件集裝箱運達香港機場或碼頭后， 由公司配送中心進行報關、 接運， 并負責質(zhì)檢、分拆、選貨、配套、集成、結算、制單、信息傳遞、運輸、裝卸等項作業(yè)，將 上千種電子料件在2 4H安全、準確的完成從香港-保稅區(qū)IEM工廠生產(chǎn)線的物流過程，保證I

8、EM生產(chǎn)廠在料件零庫存狀態(tài)下生產(chǎn)。另外，還要把不合格的料件在規(guī)定時間內(nèi)準確無誤的退還給IEM的各供應商，與此同時還要完成IEM、 海福、供應商3者之間的費用結算。2 0 0 1年3月，海福公司又與日本美能達公司簽定了提供配送服務的業(yè)務。 這項服務與前者的不同之處在于， 前者是多家供 應商向IEM生產(chǎn)廠一家供貨，后者是供應商不僅向美能達本部供貨，還要向美能達分布在國外的幾十家分部供貨，所有這些料件的集散、選配、信息傳遞、運輸、報關都要由海福的 配送中心完成。從海福的物流業(yè)務來看，有兩個形式、一個特點。形式一是IEM式，完成多個供應商對一個需方生產(chǎn)線的配送活動，即”多對一”物流；形式二是美能達式，

9、承擔多個供應商對一個需方的多個供應點的配送業(yè)務，即"多對多"。一個特點是零關稅配送，因為是在保稅區(qū)業(yè)務范圍內(nèi)進行，來料進行 （包括廢料退回）及成品出口都是在不上關稅的條件下完成的。 這對保稅區(qū)嚴格貨品進出口管理和杜絕走私逃脫起了.3億美很大作用。幾年來，海福以年均3 0%以上的發(fā)展速度增長，1 9 9 8年完成了4元的進出口物流額，獲得了良好的經(jīng)濟效益?？偨Y其成功的經(jīng)驗除了各級政府的支持外， 一是有一個精明強干熟悉業(yè)務的管理團隊和一套科學的管理制度。 公司選拔人才注重人的品德和專業(yè)能力，許多20多歲的年輕人都在業(yè)務部門擔當主管。 海福公司以他們的嚴格管理通過IS09002認

10、證，在客戶中有可靠的信譽。二是重視依靠先進技術，尤其是信息技術。公司從業(yè)務需要和發(fā)展出發(fā)，自行研制開發(fā)了一套物流管理信息系統(tǒng)， 這套系統(tǒng)使如此大量的進出口業(yè)務、 如此繁雜的料件品種配 送能夠順利進行， 海關與廠商的各種嚴格要求也能得到滿足。 而這些工作只靠手工操作是不 可能做到的。 通過海福公司的經(jīng)驗， 一方面我們看到了現(xiàn)代物流的一種模式， 另一方面我們 也看到先進的技術在企業(yè)競爭中發(fā)揮的作用。案例三地址的選擇，不僅僅只是一個位置設施選址程序由于受到環(huán)境、方法和相關政治問題的影響而變得相當復雜。1993 年，9.3 萬 m 2的分銷55 個團體提供的美國百貨連鎖店 Target ，在為發(fā)展中的

11、芝加哥地區(qū)的市場服務而建立一個 中心的選址中， 就遇到了這樣的問題。 Target 使用室內(nèi)模型軟件分析了由 成本和稅務鼓勵，其中包括了諸多因素， 如市場的皆進度、運輸成本、 勞動力成本及其可用性。最初的分析將選址限于三個可能的地點，最后，選擇了威斯康星Oconomoroc 的工業(yè) 園。Target 完成了所有必要的法律程序來為 Oconomoroc 地址開工， 并相信選址程序已經(jīng) 完成了。 然而， 此時一個稱作 "銀湖環(huán)境協(xié)會 "的非營利性環(huán)境組織在威斯康星州收集了許多 庭審案例， 要求進一步聽證。 該組織關心的問題集中于暴風雨的排水及其地表水的影響和雇 員交通而引起的空

12、氣污染影響， 以及根據(jù)現(xiàn)行的法令是否會在任何地方傷害到環(huán)境。 Target 項目的反對者相信這個項目是政治上權衡的結果。 StanRiffle 說，銀湖環(huán)境協(xié)會的律師這樣 講，“我們以潛心于研究各層次的許多不同的庭審案例。底線是這將要進行多年。我們理解 Target 想很快轉(zhuǎn)移。所以我認為，他們會意識到，轉(zhuǎn)移到更適合于其工作和設施的地方是 明智的?！睆耐箍敌侵莸慕嵌葋砜?， 規(guī)劃一個進攻性的提倡商業(yè)的態(tài)度而非反發(fā)展的姿態(tài)是重要 的。威斯康星的發(fā)展部公共信息官員 TonyHonzeny 說。“這個社區(qū)的人們在發(fā)布建設方案 之前就知道這個計劃?，F(xiàn)在為了保護這個地址，必須符合 58 項獨立的條件，這

13、不是一件好 像今天你加入進來， 明天你就得到允許的事情。在這里， 我們試圖避免官僚主義， 所以在這 里如果你能在 90 天內(nèi)得到一個處理的許可，那是個好消息。 ”從 Target 的角度看，公司已經(jīng)決定在未來的情況下，必須有足夠的時間來準備 "許可 " 程序(在這事件上)及任何潛在政治上的動亂。不久以前，社區(qū)還很愿意接受向"Target"這樣的大項目， 但是由于環(huán)境、 社會和基礎設施問題受到損害， 當?shù)芈蓭焾F體就將問題直接 指向選址程序。 在這些條件下， 公司最佳的戰(zhàn)略似乎是直接面對環(huán)境程序， 因為這將有可能 由此得到合法權。 因而這個戰(zhàn)略更能意味著一個

14、更長、 更慢的過程， 但結果可能是提供一個 最終所有涉及方更容易接受和滿意的解決方案。分析 通過該案例的分析，配送中心選址是需要考慮的非技術因素應包括哪些內(nèi)容。案例四7-11 便利店的配送系統(tǒng)每一個成功的零售企業(yè)背后都有一個完善的配送系統(tǒng)支撐,在美國電影新片火拼時速II(RushHourll )中，嘮叨鬼詹姆斯卡特有一個綽號叫 7- 11，意思是他能從早上 7點鐘 起床開始一刻不停地嘮叨到晚上 11 點鐘睡覺。其實 711 這個名字來自于遍布全球的便利 名店 7-11，名字的來源是這家便利店在建立初期的營業(yè)時間是從早上7點到晚上 11 點，后來這家便利店改成了一星期七天全天候營業(yè)，但原來的店名

15、卻沿用了下來。這家 70 多年前發(fā)源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球 20 多個國家擁有 21 萬家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國臺灣地區(qū)就有 2690 家7-11 店，美國 5756 家，泰國 1521 家，日本是最多的，有 8478 家。一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)， 7- 11 從一開始采用的就是在 特定區(qū)域高密度集中開店的策略， 在物流管理上也采用集中的物流配送方案， 這一方案每年 大概能為 7- 11 節(jié)約相當于商品原價 10 的費用。配送系統(tǒng)的演進一間普通的 7 11 連鎖店一般只有 100-200 平方米大小，卻要提供 23000 種食品，不同

16、的食品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，每 一種食品又不能短缺或過剩， 而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時能調(diào)整貨物的品種， 種種要 求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。 一家便利店的成功， 很大程度上取決于配送系統(tǒng) 的成功。7-11 的物流系統(tǒng)模式先后經(jīng)歷了三個階段三種方式的變革。 起初， 7-11 并沒有自己的 配送中心，它的貨物配送是靠批發(fā)商來完成的。以日本 7-11 為例，早期日本 7-11 的供應 商都有自己特定的批發(fā)商， 而且每個批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商， 這個比爬上就是聯(lián)系 物流、 信息流和資金流的通道。 供應商把自己的產(chǎn)品交給批發(fā)商以后， 對產(chǎn)品的銷售就不再

17、 過問，所有的配送和銷售都會由批發(fā)商來完成。對于 7-11 而言，批發(fā)商就相當于自己的配 送中心，它所要做的就是把供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速有效地運送到 7-11 手中。為了自身的發(fā) 展，批發(fā)商需要最大限度地擴大自己的經(jīng)營， 盡力向更多的便利店送貨， 并且要對整個配送 和訂貨系統(tǒng)做出規(guī)劃，以滿足 7-11 的需要。隨著 7-11 便利店規(guī)模的不斷擴大， 這種分散化的由各個批發(fā)商分別送貨的方式無法再 滿足 7-11 便利店的需要， 7-11 開始和批發(fā)商及合作生產(chǎn)商構建統(tǒng)一的集約化的配送和進 貨系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)下， 7-11 改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利店送貨的方式，改 由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特

18、定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應商， 然后向 7-11 統(tǒng)一配貨， 這種方式成為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為7-11 節(jié)約了物流費用。配送中心的好處提醒了 7-11 ，與其讓別人掌握自己的經(jīng)脈， 不如自己把自己的脈。 7-11 的物流共同配送系統(tǒng)就這樣浮出水面。 共同配送中心代替了特定的批發(fā)商， 分別在不同的區(qū) 域統(tǒng)一進集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng)，分別與供應商及 7-11 店鋪 相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據(jù)以往的經(jīng)驗保留 4 天左右的庫存，同時，衷 心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告， 配送中心把

19、這些報告 集中分析， 最后形成一張張像不同供應商發(fā)出的訂單， 由電腦網(wǎng)絡傳遞給供應商， 而供應商 所需的貨物分別打包，等待發(fā)送， 。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向 自己配送區(qū)域內(nèi)的 7-11 連鎖店送貨，整個過程就這樣循環(huán)往復。則會在預定的時間內(nèi)向配送中心派送貨物。7-11 配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪配送中心的優(yōu)點還在于 7-11 從批發(fā)商手上奪回了配送的主動權， 7-11 能隨時掌握在 途商品、 庫存貨物等數(shù)據(jù)， 對財物信息和供應商的其他信息也能握于股掌之中， 對于一個零 售企業(yè)來講，這些數(shù)據(jù)是至關重要的。配送的細化。隨著店鋪的擴大和商品的增多， 7-11 的物流

20、配送越來越復雜，配送時間 和配送種類的細分勢在必行。以臺灣地區(qū)的 7-11 為例，全省的物流配送就細分為出版物、 常溫食品、 低溫食品和鮮食品四個類別， 各個區(qū)域的配送中心于要根據(jù)不同的商品的特征和 需求量每天做出不同頻率的配送，以確保食品的欣限度， 以次來吸引更多的顧客。 新鮮、即 時、便利和不缺貨是 7-11 店鋪最大的賣點。和臺灣地區(qū)的配送方式一樣， 日本的 7-11 店鋪也是根據(jù)食品的保存溫度來建立配送體系的，日本7-11對食品的分類是：冷凍類（零下 20 C）,如冰激凌；微冷形，如面包等。 不同類型的食品會用不同的冷藏設備和方法配送， 由于冷藏車在上下貨時經(jīng)常開關門， 容易 引起車廂

21、溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)， 7-11 專用一種兩倉式貨車來送貨，這樣一個倉中 的溫度變化不會影響另一個倉，需冷藏的食品就是始終能在需要的低溫下配送了。除了配送設備， 不同食品對配送時間和頻率也有不同的要求。 對于有特殊要求的冰激凌，7-11 會繞過配送中心由配送車早、中、晚三次直接從生產(chǎn)商運到店鋪，對于一般的食品，7-11 實行的是一日三次的配送制度，早上 3點到 7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早 上8點到 11 點配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品， 如牛奶、新鮮蔬菜等， 下午 3 點到 6點配 送當天上午生產(chǎn)的食品， 這樣一來一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時，也保證了食品的新鮮度

22、， 為確保各店鋪的萬無一失， 配送中心還有一個特別的制度來和一日三次的 配送制度相搭配， 每個店鋪都會碰到一些特殊的情況做成缺貨， 這時只能向配送中心電話告 急，配送中心則會用安全庫存對店鋪進行緊急配送， 如果安全庫存也告罄， 中心就轉(zhuǎn)而向供 應商緊急要貨，并且在第一時間送貨到缺貨店鋪。分析通過 7-11 的配送系統(tǒng)，我們能得到什么啟示？案例五倉儲合同與合同違約某汽車裝配廠從國外進口一批汽車零件，準備在國內(nèi)組裝、銷售。 1994 年 3 月 5 日， 與某配送公司簽訂了一份倉儲合同。 合同約定， 配送公司提供倉庫保管汽車配件， 期限共為 10 個月，從 1994 年 4 月 15 日起到 19

23、95 年 2 月 15 日止，保管倉儲費為 5 萬元。雙方對 儲存物品的數(shù)量、種類、驗收方式、入庫、出庫的時間和具體方式、手續(xù)等作了約定。還約 定任何一方有違約行為，要承擔違約責任，違約金為總金額的 20% 。合同簽訂后， 配送公司開始為履行合同做準備， 清理了合同約定的倉庫， 并且從此拒絕 了其他人的倉儲要求。 1994 年 3 月 27 日，配送公司通知裝配廠已經(jīng)清理好倉庫，可以開 始送貨入庫。 但裝配廠表示已經(jīng)找到更便宜的倉庫， 如果配送公司能減低倉儲費的話， 就送 貨倉儲。 配送公司不同意， 配裝廠明確表示不需要對方的倉庫。 4 月 2 日倉儲公司再次要求 配裝廠履行合同，配裝廠再次拒

24、絕。4月 5日，配送公司向法院起訴，要求汽車配裝廠承擔違約責任，支付違約金。并且支 付倉儲費用。汽車配裝廠答辯合同為履行，因而不存在違約問題。案例六長虹公司彩電配送系統(tǒng) 長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商， 1998 年長虹將設置在全國各地的分公司 處理的保管和配送等業(yè)務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那里制訂有計劃地、 集中地處理的物流戰(zhàn)略計劃。長虹公司過去采取的方法是 :將工廠裝配好的產(chǎn)品，直接通到各地從事經(jīng)營的商店，暫 時保管，然后再根據(jù)客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數(shù)多少，各分店中都 必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的 70% 以上。長虹面臨這種成本

25、壓力， 物流費用的必然上升將嚴重影響企業(yè)的競爭力， 長虹采用上述 商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。配送中心建立在分公司集中的大城市內(nèi)， 一個中心可承擔約 20 個分公司的商品配送業(yè)就能用較少車輛運送大量務。建立配送中心， 分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣， 貨物。更進一步、 還可實行從工廠到消費者的一貫制產(chǎn)品運輸， 這可以取得大批量運輸?shù)认?當好的成效。點評 :這樣的例子還有許多，這可說是各企業(yè)所采取的物流合理化措施中具有代表性的 措施。這種合理化措施可以實現(xiàn)規(guī)定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。 案例七海爾公司彩電配送系統(tǒng)2001 年 3 月 25 日某百貨公

26、司通過網(wǎng)站的電子商務平臺下達了55 臺商用定單， 定單號5000571 。海爾物流采購部門、生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息。在計算機系統(tǒng)上顯示出 商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發(fā)布網(wǎng)上定單；配送部門(根據(jù)配送單)4 小時送料到工位。 3 月 30 日海爾完成 55 臺商用空調(diào)的生產(chǎn)，并當天配送給用戶。海 爾完成客戶定制定單只用了 5 天。(1)海爾企業(yè)內(nèi)部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點 ：1) 海爾以訂單處理為核心建立電子商務網(wǎng)站。在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)、采購 系統(tǒng)的連接， 自動確定出生產(chǎn)計劃和采購計劃， 并通過配送部門實現(xiàn)原材料的門到門的

27、配送。2) 海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統(tǒng)，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可 以利用第三方物流的資源， 以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。 此時海爾物流 的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流， 使其與海爾自有物流及其生產(chǎn)、 采購營銷 系統(tǒng)無縫鏈接。案例八國美電器國美電器從一個電器商店發(fā)展為具有 100 多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通 過總部集中采購壓低商品進價， 各專賣店集中銷售利用地區(qū)大庫和專賣店小庫構成的配送體 系，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的配送。請回答下列問題：1、上述案例中，國美采取了什么措施來降低成本？2、你認為降低成本的措施還有哪些？案例九美國機械公司是一

28、家以機械制造為主的企業(yè)， 該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗 旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了 500 多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高 不下，每年大約有 2000 萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細致調(diào)查，結果為： 以目前情況，如果減少 202 個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降 200-300 萬美元，但是由 于可能會造成供貨，銷售收入會下降 18% 。請問：1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結果減少倉庫？為什么？2、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)不會。因為減少 202 個倉庫只能節(jié)省 200-300 萬美元，卻造成了 18% 銷售收入的 下降，

29、得不償失。即使能節(jié)省大量費用， 但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這 等于顧客的喪失， 在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下， 企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿 足用戶需求。(2) 首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標市場細分的原理將全國市場細分為10-15 個左右的大型區(qū)域， 目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心； 其次， 通過配送中心選址方法選擇每個區(qū) 域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區(qū)域內(nèi)，選擇 5 個左右的集中銷售城市，建 立城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實用物流技術、物流設備、管理信息系統(tǒng)四個方面入 手，真正意義上實現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現(xiàn)倉庫大

30、量減少， 費用下降的目的， 同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高 顧客滿意度，一舉兩得。案例十鄭州市地處中原地區(qū)， 交通便利， 是國家重點支持建設的大型商貿(mào)城市之一， 在這個擁 有 600 萬人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等交錯布局，比較適合開展異產(chǎn)業(yè)間的共同 配送。 鄭州市倉儲企業(yè)除了各個產(chǎn)業(yè)部門的倉庫外，聚集了中央、省級的倉儲企業(yè)，數(shù)量眾多，規(guī)模較大的有 70 多家，這些倉庫目前基本都在從事異產(chǎn)業(yè)間的共同配送服務。請問：1、你認為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送有哪些優(yōu)缺點？2、如果讓你來組織和運作一個共同配送的項目，你將分幾步開展這項工作？ 分析要點：(1)同產(chǎn)業(yè)共同配送優(yōu)點在于配送商品物理化學特性相