從物流改革談家電零售企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造力

1、從物流改革談家電零售企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造力國美物流改革案例眾所周知，目前的家電銷售企業(yè)如果單純通過價(jià)格大戰(zhàn)或者依靠不斷增加連鎖店的數(shù)目，來打擊對(duì)手、搶占市場(chǎng)、贏得顧客，恐怕都會(huì)得不償失。只有在充分分析家電銷售特點(diǎn)的前提下，制定合理的物流戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)奈锪鬟\(yùn)作模式，才能提高客戶服務(wù)水平，降低運(yùn)作成本，在激烈的家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。 要做好家電流通領(lǐng)域的物流，就要充分了解其特點(diǎn)。首先，家電銷售季節(jié)差異明顯。比如說空調(diào)，其銷售旺季在每年的 月之間，在高溫季節(jié)的銷售高峰日出庫量比淡季多十余倍，形成鮮明對(duì)比。家電產(chǎn)品的“假日經(jīng)濟(jì)”特點(diǎn)也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”（指、 月）和春節(jié)前后，彩電的銷售會(huì)猛

2、增，隨之而來的是消費(fèi)者對(duì)快速物流配送的需求。其次，庫存是家電行業(yè)永遠(yuǎn)的痛。庫存周轉(zhuǎn)率低，影響企業(yè)現(xiàn)金流，信息滯后，造成牛鞭效應(yīng)，增加庫存。 最后，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大，需要有健全的物流網(wǎng)絡(luò)與之相適應(yīng)。只要有產(chǎn)品的地方，就存在物流服務(wù)需求，而物流體系的搭建與維護(hù)，例如區(qū)域配送中心的規(guī)劃、倉庫的選址建設(shè)、運(yùn)輸車隊(duì)的管理、 系統(tǒng)的規(guī)劃等等，則需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。 針對(duì)上述家電物流運(yùn)作的特點(diǎn)和難點(diǎn)，越來越多的家電銷售企業(yè)逐步將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)。同時(shí)要注意到，近些年來，家電銷售企業(yè)在家電市場(chǎng)中的地位發(fā)生了重要變化。這兩年來涌現(xiàn)的國美、大中、蘇寧、山東三聯(lián)以及中永通泰等家電連鎖巨頭，進(jìn)行了

3、類似于“圈地運(yùn)動(dòng)”的大規(guī)模擴(kuò)張。其中，中永通泰由北京大中、上海永樂、廣東東澤、深圳銘可達(dá)、浙江五交化、武漢工貿(mào)等 家區(qū)域性家電零售商結(jié)盟而成。這些區(qū)域性的家電零售企業(yè)在各個(gè)地區(qū)都具有一定的規(guī)模、發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)影響力，將多家家電零售企業(yè)聯(lián)合起來，形成一個(gè)覆蓋許多大中城市的網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)了市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。零售業(yè)巨頭不約而同地多采用了由銷售商下訂單，牽引企業(yè)生產(chǎn)的新型買斷經(jīng)營(yíng)方式。流通方式正由傳統(tǒng)的銷售代理型向滿足消費(fèi)者需求的顧客代理型轉(zhuǎn)變，買斷經(jīng)營(yíng)表明商家不再僅僅是家電企業(yè)的銷售部，而是更多地考慮滿足顧客的需求。第三方物流公司在家電行業(yè)利潤(rùn)緊縮的今天日益成為銷售終端關(guān)注的對(duì)象，要降低物流成本

4、將物流業(yè)務(wù)外包是較為有效的方式，家電連鎖行業(yè)尤為明顯。經(jīng)銷商每到一個(gè)地方都會(huì)尋找一個(gè)可靠的物流服務(wù)商，這無疑給物流公司帶來更多的機(jī)會(huì)和更多的經(jīng)濟(jì)效益?？墒悄壳吧鐣?huì)大部分的第三方物流公司的服務(wù)水平低、增值服務(wù)不完善。于是強(qiáng)大的企業(yè)開始自己著手扶持和培養(yǎng)專業(yè)的第三方物流公司。著名的家電銷售企業(yè)“國美”認(rèn)為“供應(yīng)鏈決定零售企業(yè)的生存狀態(tài)”。家電連鎖企業(yè)如果自建物流，不但要具備相應(yīng)資金的條件，還要具備相應(yīng)的人才、車輛、倉庫、信息系統(tǒng)，這是一筆不菲的支出。導(dǎo)致我國物流成本高居不下的原因之一，是沒有制訂合理的物流解決方案。 而能給出合理解決方案的正是專業(yè)的第三方物流公司。家電連鎖的物流關(guān)聯(lián)廣泛，涉及貨物運(yùn)

5、輸、倉儲(chǔ)、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)、信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)。面對(duì)同業(yè)的沖擊及價(jià)格大戰(zhàn)，家電連鎖業(yè)的利潤(rùn)下降，迫使企業(yè)不得不從各個(gè)環(huán)節(jié)降低費(fèi)用，挖掘可能的利潤(rùn)空間?！皣馈弊鳛榧译娺B鎖的巨頭將自己不太擅長(zhǎng)的物流配送外包出去，“加厚”連鎖的鏈條，這是其發(fā)展的必然要求。家電銷售企業(yè)與生產(chǎn)制造企業(yè)一樣面臨著如何選擇物流運(yùn)作方式來降低成本、搶占市場(chǎng)、贏得客戶的問題。解決的方案是從整個(gè)行業(yè)出發(fā)，制造商與渠道商合作，締造扁平化供應(yīng)鏈體系，構(gòu)筑一體化物流服務(wù)系統(tǒng)。一體化物流服務(wù)的要求是：一體化物流服務(wù)不是多個(gè)功能服務(wù)的簡(jiǎn)單組合，而是提供綜合管理多個(gè)功能的解決方案；一體化物流服務(wù)的目標(biāo)，不僅僅

6、是降低客戶物流成本，而是全面提升客戶價(jià)值；一體化物流服務(wù)的客戶關(guān)系，不是此消彼長(zhǎng)的價(jià)格博弈關(guān)系，而是雙贏的合作伙伴關(guān)系。目前，主要的家電連鎖企業(yè)在大家電配送方面，越來越多地采用了集中配送的一體化物流服務(wù)方式。集中配送是指銷售者對(duì)已銷售商品進(jìn)行統(tǒng)一配送安排，將售出產(chǎn)品集中由配送中心發(fā)送到購買者指定的收貨地點(diǎn)。主要特點(diǎn)是，在一定地區(qū)范圍，連鎖企業(yè)無論有多少銷售點(diǎn)，其所有的實(shí)物庫存均保存在配送中心，各銷售點(diǎn)只有樣機(jī)沒有庫存或僅有少量庫存。銷售時(shí)，各零售點(diǎn)將購買者和售出商品的信息傳遞到配送中心，配送中心根據(jù)購買者的地理信息和貨物信息安排送貨車輛，送貨的同時(shí)完成檢驗(yàn)、安裝、調(diào)試、結(jié)算等服務(wù)。以國美電器為

7、例，建店初期國美電器采用的是“門店儲(chǔ)存配送” 的物流模式，那時(shí)國美業(yè)務(wù)還僅限于北京地區(qū)。在北京郊區(qū)設(shè)立一個(gè)“大庫房”，所屬的各門店設(shè)立相應(yīng)庫房；廠商將大件商品直接送到“大庫”，再由調(diào)貨車配送到門店庫房。顧客購買交款后，到門店庫房提貨、驗(yàn)機(jī)，并由顧客自己找車運(yùn)回。 為了提高服務(wù)水平，國美開始向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。當(dāng)時(shí)各門店銷售商品均在門店庫房?jī)?chǔ)存，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗(yàn)機(jī)滿意后，再由門店派車送貨上門。這種送貨方式，操作麻煩，每一個(gè)門店都要有一個(gè)倉庫和自己的送貨車輛，資源不能共享，造成很大浪費(fèi)。 年 月國美物流部成立，重新調(diào)整了國美物流未來發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施了一系列改革措施。將

8、各地區(qū)的“大庫”逐步改造成集倉儲(chǔ)管理、配送管理、信息處理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代化的物流配送中心，開始全面實(shí)施“集中配送”的物流模式。即將所有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等大件商品和一部分小件商品集中儲(chǔ)存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顧客家中。在一個(gè)地區(qū)，國美只設(shè)立一個(gè)配送中心，供該地區(qū)和與之相鄰的地區(qū)共同使用。這樣一來，在國美商店里擺放的除了小件商品外，其余商品只有樣機(jī)。通過國美的案例不難看出與傳統(tǒng)“門店儲(chǔ)存配送”方式相比，發(fā)展“集中配送”物流模式在以下方面還需調(diào)整：我國傳統(tǒng)的商業(yè)模式是一手錢，一手貨。在集中配送模式下顧客只能看到樣機(jī)，不能當(dāng)場(chǎng)試機(jī)，一些顧客不易接受。因?yàn)椴荒墚?dāng)場(chǎng)試

9、機(jī)，一些殘次商品會(huì)在送貨中才能發(fā)現(xiàn)，造成二次送貨費(fèi)，并引起顧客投訴。只有利用先進(jìn)的信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)才能充分發(fā)揮集中配送的效率，而企業(yè)建立高效的信息系統(tǒng)投入是可觀的。集中配送對(duì)管理和服務(wù)提出了更高的要求。配送中心客戶服務(wù)部、賣場(chǎng)的工作職能和工作內(nèi)容均發(fā)生了巨大的變化。如何進(jìn)行流程重組、職責(zé)分配十分重要。集中配送對(duì)配送中心的選址要求較高。除了保管條件等硬件設(shè)施，重點(diǎn)要滿足道路、交通、通訊等需要。正是基于上述原因，國美電器在實(shí)施“集中配送”物流管理模式的同時(shí)，一方面努力改善其基礎(chǔ)物流設(shè)施，現(xiàn)已擁有北京、上海、廣州、大連、香港等 個(gè)具備成熟物流運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的物流中心，標(biāo)準(zhǔn)庫房總面積 萬平方米；另

10、一方面積極建立穩(wěn)定的物流團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在自有運(yùn)輸車輛 輛，簽約運(yùn)輸車輛 輛，擁有物流服務(wù)專業(yè)從業(yè)人員 人，送貨服務(wù)人員多人；尤為重要的是國美還擁有完善的物流信息系統(tǒng)，國美總部與 個(gè)分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過 系統(tǒng)連接，商品進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)可以時(shí)時(shí)在線查詢。國美銷售的商品通過 系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進(jìn)行配送，在資源上實(shí)現(xiàn)了共享。由于有了先進(jìn)的物流設(shè)施，成熟的物流團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)，國美每年銷售的大件商品中，空調(diào)約萬臺(tái)、冰箱 多萬臺(tái)、洗衣機(jī)約 萬臺(tái)、彩電 萬臺(tái)左右。面對(duì)如此龐大的商品數(shù)量和繁多的商品品種型號(hào)，國美都能夠按照顧客需要一件一件地提供送貨上門的服務(wù)。集中配送后，

11、國美公司每年減少調(diào)貨車輛購置費(fèi)用 萬元，減少調(diào)貨車輛使用費(fèi) 萬元，減少人工費(fèi)用 萬元，減少門店庫房租金萬元?！凹信渌汀蹦Ｊ脚c傳統(tǒng)“門店儲(chǔ)存配送”方式相比，降低了冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等大件商品的配送次數(shù)，大約減少配送商品總量的 。相應(yīng)地也減少了裝卸搬運(yùn)次數(shù)，降低了商品殘次率。由此可見集中配送與傳統(tǒng)的配送方式相比，具有以下優(yōu)勢(shì)：降低企業(yè)總庫存。集中配送方式只在配送中心有庫存各零售點(diǎn)沒有庫存，會(huì)大大降低企業(yè)庫存資金占用。尤其對(duì)家電零售企業(yè)，由于單品價(jià)值高、帳期短，家電品種雜、型號(hào)多、消費(fèi)時(shí)間性、地域性強(qiáng)，通過銷售同一庫存，減少各種因素對(duì)庫存的影響。增加銷售營(yíng)業(yè)面積，降低經(jīng)營(yíng)成本。零售賣場(chǎng)的原有

12、庫房可用于增加營(yíng)業(yè)面積。而配送中心一般位于市郊，租金要低于同等面積的市內(nèi)倉庫。 降低運(yùn)輸費(fèi)用。大家電的運(yùn)輸費(fèi)用一般占銷售額的，采用集中配送的方式，可以減少由倉庫到門店的運(yùn)輸。同時(shí)，采用集中配送可使配送線路優(yōu)化，提高車輛使用效率。品種、規(guī)格、型號(hào)設(shè)置更靈活，最大限度滿足顧客要求。對(duì)賣場(chǎng)面積較小或家電銷售一般的商場(chǎng)，可以選擇少量有針對(duì)性的產(chǎn)品，依靠配送中心多品種的支持和信息流支持，仍可以滿足客戶的各種需要。降低殘次率。減少運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)也同時(shí)減少了搬運(yùn)次數(shù)和裝卸次數(shù)，可有效降低商品的殘次率。對(duì)顧客的服務(wù)時(shí)間更靈活。顧客不需要與商品同行，因此可以在購買、登記后隨意支配自己的時(shí)間；客戶可以預(yù)約送貨時(shí)間；為

13、大多數(shù)顧客提供 小時(shí)的送貨服務(wù)，同時(shí)也提供 小時(shí)的加急送貨。服務(wù)質(zhì)量更優(yōu)，增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)服務(wù)的印象，通過上門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加深顧客對(duì)企業(yè)的印象、提高顧客忠誠度。建立有效的客戶服務(wù)體系監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量；通過電話回訪和顧客免費(fèi)電話的方式在企業(yè)與顧客間建立起有效的溝通渠道。 適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展需要。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的客戶接受了網(wǎng)上購物方式。集中配送與電子商務(wù)的物流模式基本相同，企業(yè)可以利用這種方式開展電子商務(wù)。完善配送中心的服務(wù)功能。通過集中配送方式，使配送中心不但成為物流、信息流核心，而且有效參與企業(yè)的服務(wù)，企業(yè)的資源得到最有效的利用。 集中配送非常適合家電連鎖企業(yè)的低成本運(yùn)營(yíng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)

14、爭(zhēng)，越來越多的企業(yè)會(huì)發(fā)展這種配送模式或建立共同配送中心，有效降低運(yùn)營(yíng)總成本。物流服務(wù)最主要的目的就是為企業(yè)降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務(wù)水平。無論是借助第三方物流企業(yè)，還是實(shí)施一體化物流配送，家電銷售企業(yè)都需要在標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提下，搭建信息化平臺(tái)，提高信息共享的能力，從而使物流改革順暢進(jìn)行。第三方物流公司在家電行業(yè)利潤(rùn)緊縮的今天日益成為銷售終端關(guān)注的對(duì)象，有的家電銷售企業(yè)嘗試著與第三方物流公司開展多種形式的合作，物流改革已成為行業(yè)一個(gè)新的亮點(diǎn)。相互依存，共謀發(fā)展是基礎(chǔ)，只有在企業(yè)的幫助下第三方物流公司才能發(fā)展壯大起來，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。同時(shí)，企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲取更大的競(jìng)

15、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，第三方的進(jìn)入尤為重要。第三方物流提供者要從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去考慮，研究如何使客戶的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，如何協(xié)助客戶去優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)、降低生產(chǎn)制造成本，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得市場(chǎng)和物流需求者，共同獲得“雙贏”。國美不可能為成百年老店沃爾瑪目前在中國市場(chǎng)不成功，更多是政府產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致的。國美現(xiàn)在的成功只是“機(jī)會(huì)型”的，它的業(yè)務(wù)模式無法與世界一流制造企業(yè)對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士姜汝祥還是像三年前那樣對(duì)記者表示：“國美和沃爾瑪?shù)某晒δＪ酵耆灰粯??！?002年，姜汝祥發(fā)表文章比較了國美與沃爾瑪成功模式的異同?，F(xiàn)在他還堅(jiān)持原來的看法嗎？他如何看待國美、沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)前途？就此問題，本

16、刊記者采訪了姜汝祥博士?！皣赖某晒Υ砹酥袊?jīng)濟(jì)從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移?！边@種市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費(fèi)群?！斑@是個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)，國美抓住了?！眹莱晒κ恰皺C(jī)會(huì)規(guī)模擴(kuò)張型”國美的成功壯大，出現(xiàn)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，是機(jī)會(huì)型的。中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型注定會(huì)出現(xiàn)大渠道商。事實(shí)上，“以中國經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，目前渠道商幾百億元人民幣左右的銷售額并不算大，中國市場(chǎng)會(huì)有更大的渠道商出現(xiàn)，像沃爾瑪這樣占絕對(duì)控制地位的渠道商一定會(huì)出現(xiàn)?！焙椭袊煌绹?0年代時(shí)面臨了石油危機(jī)，并不存在“機(jī)會(huì)型”發(fā)展。沃爾瑪恰恰是在70年代

17、、80年代美國經(jīng)濟(jì)背景下，從一家小的折扣店發(fā)展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價(jià)零售商，80%都在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。山姆·沃爾頓的成功秘訣很簡(jiǎn)單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級(jí)市場(chǎng)，把發(fā)展的重點(diǎn)放在城市的外圍，賭博式地等待城市向外的擴(kuò)展。“這就說明，沃爾瑪走的道路，不是爭(zhēng)地盤的道路，不是因?yàn)橄日紓€(gè)好地盤，占個(gè)好位置，而是一種實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)的道路?！毕啾戎?，由于歷史的背景，國美的發(fā)展基本上外延擴(kuò)張型，建立在“機(jī)會(huì)”基礎(chǔ)上，擴(kuò)張方式主要是圈地，盡量多地占領(lǐng)地盤，將機(jī)會(huì)控制在自己的手里。當(dāng)國美逐漸發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，它對(duì)供應(yīng)商的談判能力也大大增加，只要產(chǎn)

18、品過剩，市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機(jī)會(huì)規(guī)模擴(kuò)張型”的成功能走多遠(yuǎn)？在姜博士看來，沃爾瑪?shù)某晒δＪ绞恰俺掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)型”，它的競(jìng)爭(zhēng)能力是一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力；而國美到目前為止，獲得的不過是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：國美的成功，更多的是相比國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，這并不是戰(zhàn)略的勝利，而是機(jī)會(huì)把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利。國美也是在“天天低價(jià)”，但為了降低成本，只有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行擠壓，將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，把相當(dāng)一部分利潤(rùn)拿到自己手里。國美的擠壓方式與沃爾瑪不同國美對(duì)廠家的擠壓方式與沃爾瑪完全不同?！拔譅柆?shù)臄D壓方式會(huì)導(dǎo)致制造業(yè)的變革，而國美單純依靠圈地規(guī)模，以價(jià)格為中心，更多是在錢上下功夫，而不是在供應(yīng)

19、鏈上、相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)流程上下功夫，逼得供應(yīng)商偷工減料，或者想辦法去做一些概念。”姜汝祥認(rèn)為，沃爾瑪在采購上變革，在供應(yīng)鏈上對(duì)廠家實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化影響，使得全世界整個(gè)制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，成本低是經(jīng)營(yíng)變革的結(jié)果。比如：“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”，使寶潔可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。兩家可以從共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，都構(gòu)成可持續(xù)配合與提高的循環(huán)。廠家正是通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場(chǎng)反應(yīng)效率。沃爾瑪為什么目

20、前在中國不成功但是沃爾瑪在中國的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順。對(duì)此，姜汝祥強(qiáng)調(diào)，“沃爾瑪目前所遇到的阻礙，更多的是緣于中國在地域上的特殊性，不是文化上的，更多是政府方面的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致的。”姜汝祥說，在中國，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)要開業(yè)，需要商務(wù)部嚴(yán)格審批。家樂福之所以在中國做得好，是因?yàn)樵趯徟献隽艘欢ㄊ帜_，這也不是什么秘密了。所以，家樂福才能到處開花、搶占市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張則與家樂福不同。沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張?jiān)诿绹淖龇ㄊ菂^(qū)域性的，一個(gè)個(gè)區(qū)域做集約。因此，在深圳布局，就應(yīng)該在東莞、中山等周邊都布點(diǎn)，在那里建采購中心；在北京，應(yīng)該將天津等周邊城市都占領(lǐng)了?！暗巧虅?wù)部不允許它這樣干，逼得它只有在全國到處去設(shè)點(diǎn)，在大城

21、市中心去開店，這實(shí)際上違反了它的發(fā)展模式，因此，它目前在中國發(fā)展很不成功?！钡?，姜汝祥說，“政府想要的是并不是控制零售業(yè)的主動(dòng)權(quán)，真正想要的是提高制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，希望中國也能產(chǎn)生松下、索尼這樣世界級(jí)的公司。”而世界一流的公司對(duì)合作伙伴的要求非常高。現(xiàn)在國外的服務(wù)商越來越多地進(jìn)入中國，這背后都是同樣的邏輯，就是世界一流的公司不可能與世界三四流的服務(wù)商合作。國美與這些公司目前并不在一個(gè)層次，顯然不能承擔(dān)這種歷史使命。因此，“沃爾瑪在中國的成功是必然的、遲早的事。”政府是擋不住世界零售大企業(yè)在中國的成功的，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)反過來會(huì)刺激生產(chǎn)效益的提高?？傆幸惶熘袊畷?huì)被迫明白這一點(diǎn)，就會(huì)讓沃爾瑪在中國大規(guī)模擴(kuò)張，反過來促進(jìn)制造業(yè)的發(fā)展。中國的企業(yè)學(xué)會(huì)與沃爾瑪合作后，在國外就很容易與任何一個(gè)零售商合作，因?yàn)槲譅柆斣谌蚴且粋€(gè)大平臺(tái)。這個(gè)意義上，沃爾瑪在中國大規(guī)模開花結(jié)果是毫無疑問的。而反觀國美，姜汝祥認(rèn)為，“如果不變革，國美的衰敗就是必然的，因?yàn)樗鼈兪峭耆煌膬煞N模式?！薄皣赖乃〔皇且?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)人無能，而是因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)模式無法與世界一流的制造企業(yè)對(duì)接?！薄爱?dāng)然，任何一