從物流改革談家電零售企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造力

1、從物流改革談家電零售企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造力國美物流改革案例眾所周知，目前的家電銷售企業(yè)如果單純通過價格大戰(zhàn)或者依靠不斷增加連鎖店的數(shù)目，來打擊對手、搶占市場、贏得顧客，恐怕都會得不償失。只有在充分分析家電銷售特點的前提下，制定合理的物流戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)奈锪鬟\作模式，才能提高客戶服務(wù)水平，降低運作成本，在激烈的家電市場競爭中脫穎而出。 要做好家電流通領(lǐng)域的物流，就要充分了解其特點。首先，家電銷售季節(jié)差異明顯。比如說空調(diào)，其銷售旺季在每年的 月之間，在高溫季節(jié)的銷售高峰日出庫量比淡季多十余倍，形成鮮明對比。家電產(chǎn)品的“假日經(jīng)濟”特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”（指、 月）和春節(jié)前后，彩電的銷售會猛

2、增，隨之而來的是消費者對快速物流配送的需求。其次，庫存是家電行業(yè)永遠的痛。庫存周轉(zhuǎn)率低，影響企業(yè)現(xiàn)金流，信息滯后，造成牛鞭效應(yīng)，增加庫存。 最后，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大，需要有健全的物流網(wǎng)絡(luò)與之相適應(yīng)。只要有產(chǎn)品的地方，就存在物流服務(wù)需求，而物流體系的搭建與維護，例如區(qū)域配送中心的規(guī)劃、倉庫的選址建設(shè)、運輸車隊的管理、 系統(tǒng)的規(guī)劃等等，則需要投入大量的人力、物力和財力。 針對上述家電物流運作的特點和難點，越來越多的家電銷售企業(yè)逐步將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)。同時要注意到，近些年來，家電銷售企業(yè)在家電市場中的地位發(fā)生了重要變化。這兩年來涌現(xiàn)的國美、大中、蘇寧、山東三聯(lián)以及中永通泰等家電連鎖巨頭，進行了

3、類似于“圈地運動”的大規(guī)模擴張。其中，中永通泰由北京大中、上海永樂、廣東東澤、深圳銘可達、浙江五交化、武漢工貿(mào)等 家區(qū)域性家電零售商結(jié)盟而成。這些區(qū)域性的家電零售企業(yè)在各個地區(qū)都具有一定的規(guī)模、發(fā)達的營銷網(wǎng)絡(luò)和相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥?，將多家家電零售企業(yè)聯(lián)合起來，形成一個覆蓋許多大中城市的網(wǎng)絡(luò)，增強了市場規(guī)模優(yōu)勢。零售業(yè)巨頭不約而同地多采用了由銷售商下訂單，牽引企業(yè)生產(chǎn)的新型買斷經(jīng)營方式。流通方式正由傳統(tǒng)的銷售代理型向滿足消費者需求的顧客代理型轉(zhuǎn)變，買斷經(jīng)營表明商家不再僅僅是家電企業(yè)的銷售部，而是更多地考慮滿足顧客的需求。第三方物流公司在家電行業(yè)利潤緊縮的今天日益成為銷售終端關(guān)注的對象，要降低物流成本

4、將物流業(yè)務(wù)外包是較為有效的方式，家電連鎖行業(yè)尤為明顯。經(jīng)銷商每到一個地方都會尋找一個可靠的物流服務(wù)商，這無疑給物流公司帶來更多的機會和更多的經(jīng)濟效益?？墒悄壳吧鐣蟛糠值牡谌轿锪鞴镜姆?wù)水平低、增值服務(wù)不完善。于是強大的企業(yè)開始自己著手扶持和培養(yǎng)專業(yè)的第三方物流公司。著名的家電銷售企業(yè)“國美”認為“供應(yīng)鏈決定零售企業(yè)的生存狀態(tài)”。家電連鎖企業(yè)如果自建物流，不但要具備相應(yīng)資金的條件，還要具備相應(yīng)的人才、車輛、倉庫、信息系統(tǒng)，這是一筆不菲的支出。導(dǎo)致我國物流成本高居不下的原因之一，是沒有制訂合理的物流解決方案。 而能給出合理解決方案的正是專業(yè)的第三方物流公司。家電連鎖的物流關(guān)聯(lián)廣泛，涉及貨物運

5、輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)、信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)。面對同業(yè)的沖擊及價格大戰(zhàn)，家電連鎖業(yè)的利潤下降，迫使企業(yè)不得不從各個環(huán)節(jié)降低費用，挖掘可能的利潤空間。“國美”作為家電連鎖的巨頭將自己不太擅長的物流配送外包出去，“加厚”連鎖的鏈條，這是其發(fā)展的必然要求。家電銷售企業(yè)與生產(chǎn)制造企業(yè)一樣面臨著如何選擇物流運作方式來降低成本、搶占市場、贏得客戶的問題。解決的方案是從整個行業(yè)出發(fā)，制造商與渠道商合作，締造扁平化供應(yīng)鏈體系，構(gòu)筑一體化物流服務(wù)系統(tǒng)。一體化物流服務(wù)的要求是：一體化物流服務(wù)不是多個功能服務(wù)的簡單組合，而是提供綜合管理多個功能的解決方案；一體化物流服務(wù)的目標，不僅僅

6、是降低客戶物流成本，而是全面提升客戶價值；一體化物流服務(wù)的客戶關(guān)系，不是此消彼長的價格博弈關(guān)系，而是雙贏的合作伙伴關(guān)系。目前，主要的家電連鎖企業(yè)在大家電配送方面，越來越多地采用了集中配送的一體化物流服務(wù)方式。集中配送是指銷售者對已銷售商品進行統(tǒng)一配送安排，將售出產(chǎn)品集中由配送中心發(fā)送到購買者指定的收貨地點。主要特點是，在一定地區(qū)范圍，連鎖企業(yè)無論有多少銷售點，其所有的實物庫存均保存在配送中心，各銷售點只有樣機沒有庫存或僅有少量庫存。銷售時，各零售點將購買者和售出商品的信息傳遞到配送中心，配送中心根據(jù)購買者的地理信息和貨物信息安排送貨車輛，送貨的同時完成檢驗、安裝、調(diào)試、結(jié)算等服務(wù)。以國美電器為

7、例，建店初期國美電器采用的是“門店儲存配送” 的物流模式，那時國美業(yè)務(wù)還僅限于北京地區(qū)。在北京郊區(qū)設(shè)立一個“大庫房”，所屬的各門店設(shè)立相應(yīng)庫房；廠商將大件商品直接送到“大庫”，再由調(diào)貨車配送到門店庫房。顧客購買交款后，到門店庫房提貨、驗機，并由顧客自己找車運回。 為了提高服務(wù)水平，國美開始向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。當(dāng)時各門店銷售商品均在門店庫房儲存，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗機滿意后，再由門店派車送貨上門。這種送貨方式，操作麻煩，每一個門店都要有一個倉庫和自己的送貨車輛，資源不能共享，造成很大浪費。 年 月國美物流部成立，重新調(diào)整了國美物流未來發(fā)展戰(zhàn)略，實施了一系列改革措施。將

8、各地區(qū)的“大庫”逐步改造成集倉儲管理、配送管理、信息處理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代化的物流配送中心，開始全面實施“集中配送”的物流模式。即將所有冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電等大件商品和一部分小件商品集中儲存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顧客家中。在一個地區(qū)，國美只設(shè)立一個配送中心，供該地區(qū)和與之相鄰的地區(qū)共同使用。這樣一來，在國美商店里擺放的除了小件商品外，其余商品只有樣機。通過國美的案例不難看出與傳統(tǒng)“門店儲存配送”方式相比，發(fā)展“集中配送”物流模式在以下方面還需調(diào)整：我國傳統(tǒng)的商業(yè)模式是一手錢，一手貨。在集中配送模式下顧客只能看到樣機，不能當(dāng)場試機，一些顧客不易接受。因為不能當(dāng)場試

9、機，一些殘次商品會在送貨中才能發(fā)現(xiàn)，造成二次送貨費，并引起顧客投訴。只有利用先進的信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)才能充分發(fā)揮集中配送的效率，而企業(yè)建立高效的信息系統(tǒng)投入是可觀的。集中配送對管理和服務(wù)提出了更高的要求。配送中心客戶服務(wù)部、賣場的工作職能和工作內(nèi)容均發(fā)生了巨大的變化。如何進行流程重組、職責(zé)分配十分重要。集中配送對配送中心的選址要求較高。除了保管條件等硬件設(shè)施，重點要滿足道路、交通、通訊等需要。正是基于上述原因，國美電器在實施“集中配送”物流管理模式的同時，一方面努力改善其基礎(chǔ)物流設(shè)施，現(xiàn)已擁有北京、上海、廣州、大連、香港等 個具備成熟物流運營經(jīng)驗的物流中心，標準庫房總面積 萬平方米；另

10、一方面積極建立穩(wěn)定的物流團隊，現(xiàn)在自有運輸車輛 輛，簽約運輸車輛 輛，擁有物流服務(wù)專業(yè)從業(yè)人員 人，送貨服務(wù)人員多人；尤為重要的是國美還擁有完善的物流信息系統(tǒng)，國美總部與 個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過 系統(tǒng)連接，商品進、銷、存數(shù)據(jù)可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過 系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現(xiàn)了共享。由于有了先進的物流設(shè)施，成熟的物流團隊和現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)，國美每年銷售的大件商品中，空調(diào)約萬臺、冰箱 多萬臺、洗衣機約 萬臺、彩電 萬臺左右。面對如此龐大的商品數(shù)量和繁多的商品品種型號，國美都能夠按照顧客需要一件一件地提供送貨上門的服務(wù)。集中配送后，

11、國美公司每年減少調(diào)貨車輛購置費用 萬元，減少調(diào)貨車輛使用費 萬元，減少人工費用 萬元，減少門店庫房租金萬元?！凹信渌汀蹦Ｊ脚c傳統(tǒng)“門店儲存配送”方式相比，降低了冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電等大件商品的配送次數(shù)，大約減少配送商品總量的 。相應(yīng)地也減少了裝卸搬運次數(shù)，降低了商品殘次率。由此可見集中配送與傳統(tǒng)的配送方式相比，具有以下優(yōu)勢：降低企業(yè)總庫存。集中配送方式只在配送中心有庫存各零售點沒有庫存，會大大降低企業(yè)庫存資金占用。尤其對家電零售企業(yè)，由于單品價值高、帳期短，家電品種雜、型號多、消費時間性、地域性強，通過銷售同一庫存，減少各種因素對庫存的影響。增加銷售營業(yè)面積，降低經(jīng)營成本。零售賣場的原有

12、庫房可用于增加營業(yè)面積。而配送中心一般位于市郊，租金要低于同等面積的市內(nèi)倉庫。 降低運輸費用。大家電的運輸費用一般占銷售額的，采用集中配送的方式，可以減少由倉庫到門店的運輸。同時，采用集中配送可使配送線路優(yōu)化，提高車輛使用效率。品種、規(guī)格、型號設(shè)置更靈活，最大限度滿足顧客要求。對賣場面積較小或家電銷售一般的商場，可以選擇少量有針對性的產(chǎn)品，依靠配送中心多品種的支持和信息流支持，仍可以滿足客戶的各種需要。降低殘次率。減少運輸?shù)耐瑫r也同時減少了搬運次數(shù)和裝卸次數(shù)，可有效降低商品的殘次率。對顧客的服務(wù)時間更靈活。顧客不需要與商品同行，因此可以在購買、登記后隨意支配自己的時間；客戶可以預(yù)約送貨時間；為

13、大多數(shù)顧客提供 小時的送貨服務(wù)，同時也提供 小時的加急送貨。服務(wù)質(zhì)量更優(yōu)，增強顧客對企業(yè)服務(wù)的印象，通過上門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加深顧客對企業(yè)的印象、提高顧客忠誠度。建立有效的客戶服務(wù)體系監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量；通過電話回訪和顧客免費電話的方式在企業(yè)與顧客間建立起有效的溝通渠道。 適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展需要。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的客戶接受了網(wǎng)上購物方式。集中配送與電子商務(wù)的物流模式基本相同，企業(yè)可以利用這種方式開展電子商務(wù)。完善配送中心的服務(wù)功能。通過集中配送方式，使配送中心不但成為物流、信息流核心，而且有效參與企業(yè)的服務(wù)，企業(yè)的資源得到最有效的利用。 集中配送非常適合家電連鎖企業(yè)的低成本運營。隨著市場競

14、爭，越來越多的企業(yè)會發(fā)展這種配送模式或建立共同配送中心，有效降低運營總成本。物流服務(wù)最主要的目的就是為企業(yè)降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務(wù)水平。無論是借助第三方物流企業(yè)，還是實施一體化物流配送，家電銷售企業(yè)都需要在標準化管理的前提下，搭建信息化平臺，提高信息共享的能力，從而使物流改革順暢進行。第三方物流公司在家電行業(yè)利潤緊縮的今天日益成為銷售終端關(guān)注的對象，有的家電銷售企業(yè)嘗試著與第三方物流公司開展多種形式的合作，物流改革已成為行業(yè)一個新的亮點。相互依存，共謀發(fā)展是基礎(chǔ)，只有在企業(yè)的幫助下第三方物流公司才能發(fā)展壯大起來，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。同時，企業(yè)要想在市場上獲取更大的競

15、爭優(yōu)勢，第三方的進入尤為重要。第三方物流提供者要從整個供應(yīng)鏈的角度去考慮，研究如何使客戶的產(chǎn)品在市場上有競爭的優(yōu)勢，如何協(xié)助客戶去優(yōu)化各個環(huán)節(jié)、降低生產(chǎn)制造成本，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得市場和物流需求者，共同獲得“雙贏”。國美不可能為成百年老店沃爾瑪目前在中國市場不成功，更多是政府產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致的。國美現(xiàn)在的成功只是“機會型”的，它的業(yè)務(wù)模式無法與世界一流制造企業(yè)對接企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士姜汝祥還是像三年前那樣對記者表示：“國美和沃爾瑪?shù)某晒δＪ酵耆灰粯?。?002年，姜汝祥發(fā)表文章比較了國美與沃爾瑪成功模式的異同?，F(xiàn)在他還堅持原來的看法嗎？他如何看待國美、沃爾瑪?shù)氖袌銮巴荆烤痛藛栴}，本

16、刊記者采訪了姜汝祥博士?！皣赖某晒Υ砹酥袊?jīng)濟從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中定價權(quán)的轉(zhuǎn)移。”這種市場主動權(quán)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群?！斑@是個歷史性的機會，國美抓住了。”國美成功是“機會規(guī)模擴張型”國美的成功壯大，出現(xiàn)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，是機會型的。中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型注定會出現(xiàn)大渠道商。事實上，“以中國經(jīng)濟的規(guī)模，目前渠道商幾百億元人民幣左右的銷售額并不算大，中國市場會有更大的渠道商出現(xiàn)，像沃爾瑪這樣占絕對控制地位的渠道商一定會出現(xiàn)。”和中國不同，美國在70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發(fā)展。沃爾瑪恰恰是在70年代

17、、80年代美國經(jīng)濟背景下，從一家小的折扣店發(fā)展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。山姆·沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級市場，把發(fā)展的重點放在城市的外圍，賭博式地等待城市向外的擴展?！斑@就說明，沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路?！毕啾戎?，由于歷史的背景，國美的發(fā)展基本上外延擴張型，建立在“機會”基礎(chǔ)上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領(lǐng)地盤，將機會控制在自己的手里。當(dāng)國美逐漸發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，它對供應(yīng)商的談判能力也大大增加，只要產(chǎn)

18、品過剩，市場的主動權(quán)就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規(guī)模擴張型”的成功能走多遠？在姜博士看來，沃爾瑪?shù)某晒δＪ绞恰俺掷m(xù)競爭型”，它的競爭能力是一種持續(xù)的競爭能力；而國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢：國美的成功，更多的是相比國內(nèi)競爭對手而言，這并不是戰(zhàn)略的勝利，而是機會把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利。國美也是在“天天低價”，但為了降低成本，只有對供應(yīng)商進行擠壓，將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，把相當(dāng)一部分利潤拿到自己手里。國美的擠壓方式與沃爾瑪不同國美對廠家的擠壓方式與沃爾瑪完全不同。“沃爾瑪?shù)臄D壓方式會導(dǎo)致制造業(yè)的變革，而國美單純依靠圈地規(guī)模，以價格為中心，更多是在錢上下功夫，而不是在供應(yīng)

19、鏈上、相應(yīng)的經(jīng)營流程上下功夫，逼得供應(yīng)商偷工減料，或者想辦法去做一些概念?！苯晗檎J為，沃爾瑪在采購上變革，在供應(yīng)鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，成本低是經(jīng)營變革的結(jié)果。比如：“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”，使寶潔可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。兩家可以從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，都構(gòu)成可持續(xù)配合與提高的循環(huán)。廠家正是通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場反應(yīng)效率。沃爾瑪為什么目

20、前在中國不成功但是沃爾瑪在中國的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順。對此，姜汝祥強調(diào)，“沃爾瑪目前所遇到的阻礙，更多的是緣于中國在地域上的特殊性，不是文化上的，更多是政府方面的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致的?！苯晗檎f，在中國，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)要開業(yè)，需要商務(wù)部嚴格審批。家樂福之所以在中國做得好，是因為在審批上做了一定手腳，這也不是什么秘密了。所以，家樂福才能到處開花、搶占市場。沃爾瑪?shù)臄U張則與家樂福不同。沃爾瑪?shù)臄U張在美國的做法是區(qū)域性的，一個個區(qū)域做集約。因此，在深圳布局，就應(yīng)該在東莞、中山等周邊都布點，在那里建采購中心；在北京，應(yīng)該將天津等周邊城市都占領(lǐng)了?！暗巧虅?wù)部不允許它這樣干，逼得它只有在全國到處去設(shè)點，在大城

21、市中心去開店，這實際上違反了它的發(fā)展模式，因此，它目前在中國發(fā)展很不成功?！钡?，姜汝祥說，“政府想要的是并不是控制零售業(yè)的主動權(quán)，真正想要的是提高制造業(yè)的競爭能力，希望中國也能產(chǎn)生松下、索尼這樣世界級的公司。”而世界一流的公司對合作伙伴的要求非常高?，F(xiàn)在國外的服務(wù)商越來越多地進入中國，這背后都是同樣的邏輯，就是世界一流的公司不可能與世界三四流的服務(wù)商合作。國美與這些公司目前并不在一個層次，顯然不能承擔(dān)這種歷史使命。因此，“沃爾瑪在中國的成功是必然的、遲早的事?！闭菗醪蛔∈澜缌闶鄞笃髽I(yè)在中國的成功的，因為零售業(yè)的競爭會反過來會刺激生產(chǎn)效益的提高?？傆幸惶熘袊畷黄让靼走@一點，就會讓沃爾瑪在中國大規(guī)模擴張，反過來促進制造業(yè)的發(fā)展。中國的企業(yè)學(xué)會與沃爾瑪合作后，在國外就很容易與任何一個零售商合作，因為沃爾瑪在全球是一個大平臺。這個意義上，沃爾瑪在中國大規(guī)模開花結(jié)果是毫無疑問的。而反觀國美，姜汝祥認為，“如果不變革，國美的衰敗就是必然的，因為它們是完全不同的兩種模式。”“國美的衰敗不是因為它的領(lǐng)導(dǎo)人無能，而是因為它的業(yè)務(wù)模式無法與世界一流的制造企業(yè)對接?！薄爱?dāng)然，任何一