組織行為學(xué)(僅簡(jiǎn)答和論述題)

1、組織行為學(xué)1、運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論說明在對(duì)員工的激勵(lì)中，金錢為什么不是萬能的。 答：一般認(rèn)為，激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括：馬斯 洛的需要層次理論、阿德佛的 ERG 理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內(nèi)部動(dòng) 機(jī)與外部動(dòng)機(jī)理論等。過程型激勵(lì)理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè) 置理論，以及斯金納的強(qiáng)化理論等。無論是哪一種激勵(lì)理論，金錢在對(duì)員工的激勵(lì)中都有著不可否認(rèn)的作用。如公平理論認(rèn)為金錢對(duì)員工 之所以重要，除了交換價(jià)值外，還有象征價(jià)值，員工會(huì)把工資視為一種主要產(chǎn)出，并和自己的投入進(jìn)行對(duì) 比，以此判斷自己是否受

2、到公平對(duì)待。同時(shí)，強(qiáng)化理論和期望理論也都證實(shí)了金錢作為激勵(lì)因素的價(jià)值。 對(duì)于前者，如果工資根據(jù)績(jī)效而變化，則會(huì)鼓勵(lì)工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢會(huì)起到激勵(lì)作 用，因?yàn)樗豢闯赡軌驖M足員工的個(gè)人目標(biāo)，并且依賴績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。但同樣還是這些理論，卻從另外的角度證實(shí)了金錢在員工的激勵(lì)過程中并不是萬能的，金錢只能在某 些情況下對(duì)某些人有激勵(lì)作用。下面根據(jù)其中幾種代表性激勵(lì)理論進(jìn)行具體分析：（一）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論： 馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛把五種基本需要分為高、低兩級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)的需要，這些需要

3、 通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需 要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的。一個(gè)人只有通過自己的努力，才能獲 得名譽(yù)和地位，也才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)。而且人們對(duì)于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是永遠(yuǎn)不會(huì)感到完全 滿足的。因此，如果通過滿足員工的高級(jí)需要來調(diào)動(dòng)工作積極性，會(huì)具有更穩(wěn)定、更持久的力量。所以，只有在不同的層次滿足不同的需要，才能達(dá)到激勵(lì)的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊 重和自我實(shí)現(xiàn)需要）上，金錢的激勵(lì)效果就不顯著。（二）根據(jù)麥克利蘭的三重需要理論：麥克利蘭提出的 “三重需要理論 ” （也稱 “成就需要理論

4、” ）把人的高級(jí)需要分為三類，即權(quán)力需要、 交往需要和成就需要。那些對(duì)獲得成功有著強(qiáng)烈沖動(dòng)的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權(quán)利需要 者、以及尋求與別人建立友善親近人際關(guān)系的親和需要者，他們主要受到自身內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，因而金錢 對(duì)這些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個(gè)人成就而不是成功之后的獎(jiǎng)賞。（三）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論： 赫茲伯格認(rèn)為，使員工感到滿意和不滿意的因素是大不相同的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保 健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因 素惡化到人們可接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這

5、些因素很好時(shí)，它只 是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度。那些能帶來積極態(tài)度、 滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做 “ 激勵(lì)因素 ” ，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要 的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。如果這些因素 具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為金錢作為保健因素之一只能消除員 工的不滿意感，但他們也不會(huì)因此而感到滿意，因?yàn)閭€(gè)體對(duì)金錢的渴求是無止境的，絕少有人會(huì)認(rèn)為公司 所支付的金錢已經(jīng)足夠，自己已經(jīng)很滿意了，越來越高的金錢激勵(lì)所消除的不過是員工的不滿意感。要想 讓員工感到滿意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關(guān)的因素或是可

6、以直接帶來結(jié)果的內(nèi)在獎(jiǎng)賞性因 素，如晉升機(jī)會(huì)、認(rèn)可、責(zé)任和成就等。（四）根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論： 斯金納認(rèn)為運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式，有三種方法，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退。在實(shí)踐中，金錢必須被個(gè)人 看作是對(duì)工作績(jī)效的直接獎(jiǎng)勵(lì)。遺憾的是，在絕大多數(shù)組織中，績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系很弱，更多時(shí)候， 加薪是由于非工作績(jī)效因素（如工作經(jīng)歷、市場(chǎng)薪酬水平、學(xué)歷背景、職位等級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)好惡等）決定的。所以，按照強(qiáng)化理論，這時(shí)金錢非但起不到正強(qiáng)化作用，還會(huì)產(chǎn)生自然消退或負(fù)強(qiáng)化的作用，即原來由金 錢激勵(lì)而產(chǎn)生的努力工作行為，因績(jī)效結(jié)果沒有得到直接獎(jiǎng)勵(lì)而漸漸消退甚至消極怠工。（五）根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論： 亞當(dāng)斯認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，

7、員工更為關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對(duì)值的大小，而是報(bào)酬的分配是否公平合 理，以及自己是否受到了公平的對(duì)待。公平與否的結(jié)論源于員工對(duì)所付代價(jià)與所得回報(bào)的比較。前者包括 技能、經(jīng)驗(yàn)、資歷、工作績(jī)效等；后者表現(xiàn)為工資報(bào)酬、組織對(duì)其承認(rèn)和尊重的程度、提升、人際關(guān)系等。員工在缺乏公平感的情況下，會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，可能采取減少付出、甚至放棄工作等消極行為。這已 經(jīng)不僅僅是金錢的問題。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，管理者必須充分利用比較評(píng)價(jià)及感受公平的心理機(jī)制對(duì)行為的 制導(dǎo)作用，施以適當(dāng)誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵(lì)員工的積極行為。（六）根據(jù)弗魯姆的期望理論： 期望理論認(rèn)為個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己

8、帶來某種結(jié)果的期 望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。這就意味著當(dāng)個(gè)人的努力獲得了良好的績(jī)效評(píng)價(jià)，并得到組織的 獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，這種獎(jiǎng)勵(lì)是否與個(gè)體的期望程度相一致、是否具有吸引力，就決定了激勵(lì)作用的最終效果。如員 工努力工作希望得到晉升結(jié)果卻得到金錢激勵(lì)，或者員工希望得到更具有挑戰(zhàn)力的工作結(jié)果僅得到口頭表 揚(yáng)，這些都因獎(jiǎng)勵(lì)不與員工本身的期望相匹配，從而造成員工沒有滿意甚至不滿意的結(jié)果。實(shí)踐表明，根 據(jù)員工的個(gè)人需要量體裁衣設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)非常重要。員工因年齡、職位、區(qū)域、文化背景、教育程度等因素的 不同，個(gè)體需要也各不相同，甚至相同個(gè)體在職業(yè)的不同發(fā)展階段其需要也不相同，如剛畢業(yè)沒有工作經(jīng) 驗(yàn)時(shí)，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和培

9、訓(xùn)環(huán)境可能成為員工擇業(yè)的首選； 2-3 年后隨著專業(yè)化程度和經(jīng)驗(yàn)越來越高， 金錢和薪 酬待遇就成為員工的主要需要，畢竟也到了成家立業(yè)的時(shí)候； 5-10 年中隨著專業(yè)化和物質(zhì)基礎(chǔ)的進(jìn)一步提 升，晉升和更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)就替代了金錢成為主要需要，當(dāng)然更高的職位也意味著更多的金錢；再往 后，隨著年齡的增長(zhǎng)和自身學(xué)習(xí)能力的衰退，對(duì)工作的穩(wěn)定性需要就排在了第一位。由此可見，金錢在對(duì)員工的激勵(lì)中并不是萬能的，激勵(lì)手段萬萬不能單一化，必須根據(jù)員工個(gè)體的特 征和需求盡可能做到差別化的激勵(lì)，以求激勵(lì)作用發(fā)揮其最大效能。總之，金錢不是萬能的激勵(lì)手段。激勵(lì)是一種極為復(fù)雜的心理和行為現(xiàn)象，它不僅直接決定于員工的 需要

10、內(nèi)容、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、目標(biāo)期望、公平心理等多種激勵(lì)機(jī)制的作用，而且受到員工的個(gè)性差異、文化背景、 企業(yè)組織環(huán)境及激勵(lì)方法手段等多方面因素的影響和制約。因此，在激勵(lì)過程中：（ 1 ）必須堅(jiān)持系統(tǒng)性原則。 從整體上把握激勵(lì)要素之間及要素與整體之間的內(nèi)在聯(lián)系， 充分重視各種 激勵(lì)機(jī)制、相關(guān)因素、激勵(lì)方法和手段的協(xié)調(diào)配合與綜合運(yùn)用，使激勵(lì)系統(tǒng)的總體功能達(dá)到最優(yōu)。（ 2 ）堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。一方面要善于運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金、福利、工作條件改善等 物質(zhì)激勵(lì)手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面要高度重視精神激勵(lì)手段的作用，全面滿 足員工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需要，形成更為強(qiáng)大、持久

11、的激勵(lì)力。既注重物質(zhì)利益的實(shí)現(xiàn)， 又追求精神需要的充分滿足。（3） 堅(jiān)持差異化原則。 根據(jù)對(duì)象和環(huán)境的差異采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段， 以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。 2、在人力資源管理的過程中如何根據(jù)有關(guān)個(gè)體差異的理論做到“揚(yáng)長(zhǎng)避短 ” 、“知人善任”個(gè)體差異，是指?jìng)€(gè)人在人事、情感、意志等心理活動(dòng)過程中表現(xiàn)出來的相對(duì)穩(wěn)定而又不同于他人的心 理、生理特點(diǎn)。它表現(xiàn)在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面，質(zhì)的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同，量的差 異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低。由于先天素質(zhì)的不同，個(gè)體對(duì)相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在 差異；由于個(gè)體的成長(zhǎng)環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個(gè)人的心理活動(dòng)過程表現(xiàn)出個(gè)別

12、的、獨(dú)特的風(fēng)格， 即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同 的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對(duì)個(gè)體差異 性的不同認(rèn)識(shí)和利用。如何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來的沖突，并充分利用個(gè)體差 異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，做到 “揚(yáng)長(zhǎng)避短 ”、“知人善任 ”，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達(dá)成組織 目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對(duì)的問題。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對(duì)人力資源的 取得、開發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織

13、中每個(gè) 個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢(shì)和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效。差異化人力資源管理是對(duì)不同的人實(shí)施不同的管 理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個(gè)體差異的今天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以 下幾個(gè)方面：（ 1 ）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突 在對(duì)待組織內(nèi)部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對(duì)組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦 慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異端的人 往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過分追求和諧與同質(zhì)性， 必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)

14、無法彌補(bǔ)組織內(nèi)部 應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（ 2）實(shí)施 “適才適崗 ”的選拔程序 霍蘭德的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋 求能夠獲得技能、 發(fā)展興趣的職業(yè)， 即與自己相適合的職業(yè)。 這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把 “適才適崗 作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對(duì)人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開始。對(duì)空缺職位進(jìn)行分析， 即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。因?yàn)檎衅浮浻眠^程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的 工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充 分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、學(xué)習(xí)興趣以

15、及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到 “適才適崗 ”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時(shí) 間的培訓(xùn)、自我調(diào)整等社會(huì)性學(xué)習(xí)過程，有些員工能夠適應(yīng)的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員 工在個(gè)性上不能夠適應(yīng)某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行人職匹 配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱向職位調(diào)整 上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上員工的個(gè)性差異也不容忽視。輪崗能夠促使 員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時(shí)豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，

16、應(yīng)對(duì)由于 環(huán)境變化而帶來的裁員需要。（ 3 ）對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn) 企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培訓(xùn)，進(jìn) 行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的 作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng) 一起來，使組織和成員形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體 感和成就感，從而促進(jìn)個(gè)人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個(gè)體差異，進(jìn)行差 異化教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個(gè)體對(duì)組織的目

17、標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并為之努力，更能使組 織中的成員對(duì)自己及他人有更深入的認(rèn)識(shí)，從而使個(gè)體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員間相處更為融 洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)。針對(duì)員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢(shì)，對(duì)不同個(gè)性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū) 別的指導(dǎo)、設(shè)計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員 的個(gè)體差異特征為員工提供專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技 能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設(shè)計(jì)的人員為了晉升而承擔(dān)自己不適合的管理工 作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個(gè)體差異特征，使每項(xiàng)工作都

18、由適合的人來承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了人力資源 的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營(yíng)造一個(gè)適宜每個(gè)人發(fā)展的 優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價(jià)值。（ 4 ）創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化 組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式構(gòu)成的體系。管理理 念假設(shè)屬于深層次的文化成分， 用以指導(dǎo)價(jià)值觀導(dǎo)向和工作行為； 核心價(jià)值觀是一種較深層次的文化要素， 直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個(gè)性差異管理上升為組織文 化層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認(rèn)可和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。根據(jù)組織文化

19、創(chuàng)建的方法，結(jié)合個(gè)性心理的特點(diǎn)，在創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化時(shí)以下幾點(diǎn)值得借 鑒：管理者對(duì)員工培訓(xùn)的項(xiàng)目中應(yīng)包含個(gè)性心理的理論知識(shí)，并提供相關(guān)的測(cè)量工具和方法，幫助員工更 好地了解自我、了解他人，樹立個(gè)性差異管理意識(shí)；在組織內(nèi)開展關(guān)注個(gè)性心理的活動(dòng)，促進(jìn)組織建立積 極應(yīng)對(duì)差異的價(jià)值觀； 建立完備的員工個(gè)性心理檔案； 高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與個(gè)性差異管理政策的制定和執(zhí)行， 并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實(shí)踐中理解和應(yīng)用差異，建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。結(jié)合組 織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建尊重個(gè)性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價(jià)值觀相融合的程度。先天素質(zhì)的不同以及個(gè)體的成長(zhǎng)環(huán)境、主觀努力等因素的

20、不同導(dǎo)致組織成員的個(gè)體差異性。由于組織 對(duì)個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用，組織成員的差異性會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理 充分考慮組織成員的個(gè)體差異，積極看到組織中的個(gè)體差異所帶來的沖突，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征 實(shí)施 “適才適崗 ” 的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)，為 員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，并創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，塑造高 效組織?？傊?，只有認(rèn)識(shí)并有效地利用組織成員的個(gè)體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定，又能富有生 機(jī)與活力，這樣才能最終建立起一個(gè)具有現(xiàn)代精神的高效型組織。3、 試論述影響群體內(nèi)聚

21、力的因素。群體內(nèi)聚力也稱群體凝聚力，是指群體成員之間的相互吸引及對(duì)群體本身的認(rèn)同程度。它是群體動(dòng)力 的重要來源。在日常生活中，我們時(shí)?？吹?，有的群體成員之間互相抵制、戒備，關(guān)系緊張，力量聚集不 在一起，不能很好地完成任務(wù)；有的群體，成員之間的意見比較一致，關(guān)系也比較融洽，相互配合，工作 進(jìn)行順利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱，群體有著強(qiáng)大的活 動(dòng)動(dòng)力。可見，群體在內(nèi)聚力上存在明顯差異。影響群體內(nèi)聚力的因素主要包括：（ 1）群體成員的交往。凝聚力是在交往中產(chǎn)生的，一些從來不在一起交往的人很難相互吸引。人們?cè)?一起的時(shí)間長(zhǎng)短，影響人們之間的凝聚力。如果在一起的時(shí)

22、間比較多，他們會(huì)自然而然地相互交談，作出 反應(yīng)，并進(jìn)行其他交往活動(dòng)。而這些相互作用通常又會(huì)使他們發(fā)現(xiàn)大家共同的興趣，增強(qiáng)相互之間的吸引 力。群體成員在一起時(shí)信息的溝通也影響群體凝聚力。信息越暢通的群體，凝聚力越大。（ 2 ）加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會(huì)因?yàn)殚T檻的提高而減少符合群體要求的 人加入，但是對(duì)經(jīng)過層層篩選而加入群體的人，會(huì)更珍惜自己的成員身份，忠誠(chéng)度會(huì)較高，群體的內(nèi)聚力 也會(huì)較高。（ 3 ）群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體成員之間進(jìn)行相互作用就越難，群體凝聚力就越小。隨著群體規(guī)模 的增大，群體成員之間的互動(dòng)變得更困難，群體保持共同目標(biāo)的能力也相應(yīng)減弱。因此，隨著群體

23、規(guī)模的 增大，群體內(nèi)部產(chǎn)生小集團(tuán)的可能性相應(yīng)增大。群體內(nèi)部再產(chǎn)生小集團(tuán)通常會(huì)降低群體的整體凝聚力。（ 4 ）群體成員的性別構(gòu)成。一般而言，由于男女性別存在各自的優(yōu)劣勢(shì)。所以若在群體中能做到男女比 例均衡，有利于雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而增進(jìn)群體內(nèi)聚力，提高生產(chǎn)效率。（ 5 ）外部威脅。外部威脅能促進(jìn)群體的內(nèi)聚力。盡管沖突增加了群體之間的敵對(duì)，但外界的威脅容易促 使群體成員團(tuán)結(jié)起來成為一個(gè)整體。群體間的沖突提高了個(gè)體對(duì)自己所屬群體的認(rèn)同感，增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)一致 的感覺，消除了群體內(nèi)部的差異和憤怒。當(dāng)然，對(duì)沖突要有一定的控制和把握能力，否則沖突造成的破壞 性對(duì)群體還是有一定傷害的。（ 6 ）以前的成功經(jīng)驗(yàn)。 如

24、果群體一貫有成功的表現(xiàn)， 它就容易建立起群體合作精神來吸引和團(tuán)結(jié)群體成 員。一般來說，成功的企業(yè)與不成功的企業(yè)相比，更容易吸引和招聘到新員工。另外由過去的成功帶來的 群體的地位也影響群體凝聚力。比如有光榮稱號(hào)、有較高技術(shù)水平、有富于挑戰(zhàn)性工作、有較多經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 或晉升機(jī)會(huì)、有較多自由而不受太嚴(yán)厲監(jiān)督的群體，凝聚力一般較大。成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屓后w成員們更熱愛 自己的群體，對(duì)未來的成功有更強(qiáng)的信心。4、結(jié)合你的工作實(shí)際談?wù)剬W(xué)習(xí)組織行為學(xué)的收獲與體會(huì)。組織行為學(xué)是一門十分實(shí)用的課程。它是行為科學(xué)在管理領(lǐng)域的應(yīng)用，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè) 體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極 大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力； 提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。下面筆者結(jié)合自已的 工作，就其中的人際關(guān)系在群體中的重要作用談幾點(diǎn)自己的體會(huì)：心理特征的85% 的因素取生活在