基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計實例(下)

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計實例(下)    使薪酬激勵更特別，聯結企業(yè)經營績效         以薪酬與企業(yè)經營績效相聯結的策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結果業(yè)績來達成企業(yè)的經營目標，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風險的機會；因此，可變薪酬聯結經營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現是其基本目標。從探究影響企業(yè)經營績效的原因可知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經營績效來源于確是所有員工績效的集

2、成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應從以下方面著手： 1、明確可變薪酬的目的我們是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協作以提高團對的業(yè)績，或者是將兩者有效的結合。 2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產生雙贏的局面，組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應的經濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。 3、明確與可變薪酬聯結的績效衡量指標?？勺冃匠甑哪康氖且J同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，從理解客戶和他們

3、的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經營成功的關鍵業(yè)務領域進行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。 4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據不同的員工層次或工作職能族進行區(qū)別地差異化對待，如某一層次員工采用年終效益獎，另一層次員工采用股票期權激勵；或某一工作族采用績效工資，另一工作族采用項目提成。 5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉化為一種為期望的績效支付預期可變報酬的機制基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效

4、期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯結的績效衡量指標經員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績時方面應是及時的。             總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或層次崗位的性質、特點及對企業(yè)的經營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法可變薪酬基于固定薪酬基礎上的增

5、長，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%。另一種方法是包容法以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結果進行等級劃分或在劃分的基礎上進行強制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉化為一種基于未來業(yè)績增長的投資為未來的效益增長進行薪酬支付。 康貝思

6、的可變薪酬確定         東方大成管理咨詢公司依據上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后，從以下幾個方面確定公司的可變薪酬。 1、績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據不同崗位系列的工作性質、特點和對企業(yè)經營的影響程度，劃分為不同的比例結構。如下表： 薪酬組合 崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對應職等 操作系列 80%           20%

7、           一二 銷售系列 60%         &上一頁       nbsp; 銷售政策   一三 技術系列 初級技術  70%           30%   &#

8、160;        三 中級技術 60%           40%            四 高級技術 50%           50%      &#

9、160;     五 行政管理系列 初級管理 70%           30%            三 中級管理 60%           40%        &

10、#160;   四 高級管理 55%           45%            五 決策層    &上一頁       nbsp; 50%         

11、0;  50%           六 各組成部分發(fā)放形式 固定發(fā)放 考評發(fā)放 - 2、年終效益工資和整個公司的經營目標掛鉤，由董事會依據公司完成年度經營目標的實際情況進行計提，實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經營成長業(yè)績的激勵措施。提取條件和標準具體見下表： 3、嘉獎，公司設置嘉獎主要是為及時認可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻突出和維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，因此，擴大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機會得到。并于當月進行發(fā)放，以提高嘉獎對員工的強化作用；對于嘉

12、獎總金額從公司年初工資總額中預先提取2%備用。具體見下表： 4、分紅是公司依據發(fā)展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關鍵核心員工。具體做法是         本年分紅所得現金上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據考核進行增加；決算凈資產收益率以當年財務年終核算為準。 Ø凈資產收益率低于10-15%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅； Ø凈資產收益率低于10%，則當年暫停分紅、

13、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消； Ø分紅資本金逐年增加，不能提取為現金和轉讓，且沒有任何實際股東權利，也不實際擁有股份； Ø員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅； Ø每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。 重建康貝思績效管理體系         在公司新的薪酬組合項目中，只有基本工資和福上一頁       利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長強化個人能力提升；而可變薪酬在注重團隊結果的基礎上強化

14、個人業(yè)績，以支持公司經營績效。（有關康貝思公司如何以績效管理推動薪酬變革以支撐公司經營戰(zhàn)略的實施，將在另文中進行詳述）         公司原有績效管理只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務和出勤方面由員工的直接上級進行。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現員工業(yè)績貢獻公司經營戰(zhàn)略的關聯；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉變原有薪酬激勵等級晉

15、升導向，康貝思以下列思路重建了公司績效管理體系。         首先，公司以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對產品和服務的需求可能是品質、功能、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。這是績效管理體系建立的前提績效成果應滿足服務對象的要求才能更具意義和目的。         第二，明確企業(yè)要取得經營成功的關鍵領域。企業(yè)

16、采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產品和服務，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持和服務。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產品技術創(chuàng)新推動企業(yè)經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快速市場響應、新產品開發(fā)、客戶服務質量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學習新知識、新技術，以及適應新環(huán)境和團隊協作等能力。         第三，明確表達企業(yè)履行關鍵領域的指標。為確保公司經營目標、計劃以及相關政策、制

17、度得到嚴格執(zhí)行，上一頁       公司運用平衡記分卡和目標管理的思想從財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面進行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關鍵績效指標，再依據公司級的關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關鍵績效指標，形成從公司到個人的關鍵績效指標體系。         通過以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進行實施：首先制訂公司級績效

18、計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據部門考核周期的工作重點，部門客戶需求為出發(fā)點選取考核期的關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導本部員工依據部門計劃工作重點，以部門任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。         康貝思公司業(yè)績考核分為兩級，一級是考核團隊部門，二級是考核個人員工。部門考核依據不同指標采用多主體績效考核方式進行。員工績效考核又分為部門負責人和其他員工考核，公司部門負責人采用自評、委員會評估相結

19、合的方式進行；其他員工考核由崗位服務對象進行，部門負責人進行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績效考核系數確定，并與員工績效工資掛鉤。         配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額的確定依據部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據對員工績效考核在部門內部員工間進行分配。而且，公司還根據員工的績效考核結果，采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業(yè)績改進的機會和加大員工

20、的危機意識。 強化員工績效和能力，建立薪酬晉升標準         薪酬晉升標準是企業(yè)對員工進行加薪的資格條件，一方面對員工的行上一頁       為和績效等產生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產生影響。因此，企業(yè)的加薪標準要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經濟承受能力和員工的加薪頻率等基礎上進行設計。常見的加薪標準有依據工齡進行加薪，即達到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務加薪，即員工在職務等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達到相應

21、能力標準后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運用。         康貝思公司原有薪酬的晉升標準職務等級體系匹配職務晉升成為員工獲取薪酬增加的主要動力。為改變這種現狀，公司一方面強化以績效為基礎的可變薪酬激勵，同時以改變薪酬晉升標準來改變激勵導向以關注客戶、不斷增強能力和提高績效以達到公司經營目標。         因此，基于上述思路，東方大成咨詢公司認為：康貝思公司要在關

22、鍵領域獲得成功以支撐公司經營業(yè)績的成長，員工能力的提升對康貝思公司的經營發(fā)展非常重要，為鼓勵員工不斷學習、開發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來激勵員工。 1、配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據公司不同系列崗位的性質、特點等，分析公司成功關鍵因素達成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產品研發(fā)、高效的管理運作等。依據成功關鍵領域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團隊精神等，對這些能力進行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進行測試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。 2、建立基于能力的績效加薪酬

23、標準?？地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達到相應標準，經公司員工能力評估中心認定后才有資格晉升工資標準以能力為基礎；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進行加薪；而對員工績效的認可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中予以充分體現；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標準進行： 基于團隊的薪酬增加準則 個人業(yè)績團隊業(yè)績上一頁       A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% D 7-9% 5-7% 3-5% 0       &#