建立戰(zhàn)略與管理評估制度樣本

1、建立戰(zhàn)略與管理評估制度建立定期或不定期的戰(zhàn)略與管理評估制度是有益的。這種評估可作為制訂 和修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，也有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。這種制度 接近于戰(zhàn)略診斷和管理診斷的結(jié)合，但重要的是還會根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的特點作 適應(yīng)性設(shè)計，并作為戰(zhàn)略管理的常設(shè)制度，以下對其運作構(gòu)想略作闡述。一、戰(zhàn)略與管理評估的內(nèi)容戰(zhàn)略與管理評估的內(nèi)容包括外部環(huán)境分析、企業(yè)資源評估、企業(yè)能力評 估、經(jīng)營管理問題診斷等，評估報告主體有四個部分，即：外部環(huán)境分析、資 源能力評估、經(jīng)營管理問題診斷、總結(jié)與建議。各部分內(nèi)容簡述如下 1、外部環(huán)境分析通常是運用STEEP分析法進行五個方面的分析，即社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、 經(jīng)

2、濟環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、政策法律環(huán)境。2、資源能力分析資源與能力評估是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的評估，這部分工作往往與 SWOT分 析、對標工作結(jié)合起來，評估項目分資源和能力兩個大類，前者有資金、技 術(shù)、人力等，后者包括采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理、成本控制能力等。具體的評估項目設(shè)置隨企業(yè)和行業(yè)的具體情況而不同，設(shè)置時可參考對標 比較項目，并作必要的適應(yīng)性調(diào)整。以下是大眾汽車公司的例子。大眾汽車公司資源與能力評估表分類資源序號項目ABD 資金技術(shù)重要性對比值說明現(xiàn)金流不暢、重置成本高 有技術(shù)優(yōu)勢，但技術(shù)投入不足投資巨大 德國成本高，美國較弱，東歐拉美較強 廠房設(shè)備區(qū)位成本E能力 ABCDEFG 銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開

3、發(fā)采購管理生產(chǎn)市場銷售網(wǎng)絡(luò)分布不具優(yōu)勢傳統(tǒng)弱項傳統(tǒng)弱項核心優(yōu)勢成本高、管理僵化等問題明顯資金規(guī)劃長期缺乏比較優(yōu)勢所在適應(yīng)不同地區(qū)和國家客戶方面較遲鈍資金管理研發(fā)市場營銷H 政府關(guān)系在開拓新市場方面比較得力資料來源：（美）羅伯特 格蘭特，公司戰(zhàn)略管理（第一版），第 138 頁，光明日報出版社， 2001年 10 月。（轉(zhuǎn)摘自裴中陽：百年基業(yè) 戰(zhàn)略定 位的理論與實踐，中信出版社， 2009年1月第 1 版）3、經(jīng)營管理問題診斷從改進工作的角度看，經(jīng)營管理問題診斷是評估報告中最有價值的部分，該部分內(nèi)容越詳細越好。 4、總結(jié)與建議評估報告書中的建議可能有價值，也可能沒有價值甚至有負面影響，畢竟 看到問

4、題與解決問題不是一回事，提出建議的水平與評估團隊的素質(zhì)、能力和 其掌握企業(yè)、產(chǎn)業(yè)情況的深度等都有很大關(guān)系。對問題判斷準確而采取的措施 無效甚至使事情更糟的事情并不少見。二、戰(zhàn)略與管理評估的團隊戰(zhàn)略與管理評估一般宜交給外部的咨詢團隊承擔。這是因為管理上有一個 較為普遍的 “旁觀者清 ”現(xiàn)象，即那些在本企業(yè)呆了十幾年乃至幾十年，對方方 面面情況都了如指掌的內(nèi)部人往往不知道問題所在和如何改進；而企業(yè)的外部 人則可能輕易地發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議。在咨詢團隊的選擇上，可在專業(yè)管理咨詢公司或同行企業(yè)咨詢團隊中選 擇。兩類咨詢團隊各有優(yōu)勢，一般說來，前者容易發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略上的問題，后者容 易發(fā)現(xiàn)管理上的問題。對

5、D 公司這樣的核電運營企業(yè)，同行咨詢團隊更容易深 入了解業(yè)務(wù)并提出有價值的建議。值得一提的是，即使同是核電運營企業(yè)，日 韓企業(yè)、美國企業(yè)和歐洲企業(yè)的管理風格和優(yōu)勢各有差異，不妨有意識地定 期、不定期地更換咨詢團隊來博采眾長。如果某個咨詢團隊不能發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵性問 題或提出有價值的建議，這可能意味著需要更換咨詢團隊了。外部咨詢團隊原則上應(yīng)獨立而不受干擾地工作，但這不意味著不與公司的 戰(zhàn)略規(guī)劃人員溝通。尤其在正式提交評估報告前，外部咨詢團隊與公司戰(zhàn)略人員作一次全面、 深入的溝通是必要而有益的，這將有助于澄清誤解和糾正一些誤判，并使提出 的建議更具可實施性。三、對 D 公司公司的適用性核電站的運營具有較高

6、的進入門檻和學習成本，因而具有一定的壟斷性。 在核電大發(fā)展的形勢下， D 公司相當一段時期的突出問題不是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的拓 展，而是組織管控的調(diào)整和核心能力建設(shè)。基于這種判斷， D 公司的戰(zhàn)略與管 理評估在不同時期的內(nèi)容側(cè)重點有不同，前期側(cè)重于管理，后期側(cè)重于戰(zhàn)略， 現(xiàn)階段可按如下原則掌握：1、外部環(huán)境分析每年都需要做，除建立每年例行的 STEEP分析制度外，當 發(fā)生重大環(huán)境變化時還需作專題分析。不過，這些工作主要是集團研究中心的 職責，D公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員主要是做好信息溝通，并推動相關(guān)制度的建立。2、資源能力分析不必每年做，可考慮每個五年規(guī)劃的中期和期末各做一 次，即所謂的中期評估和期末評估。當然，如果有重大的形勢變化，或領(lǐng)導(dǎo)有 要求，每年做亦無不可，只是要增加經(jīng)費而已。3、經(jīng)營管理問題診斷是評估報告的必備內(nèi)容，該部分可以小做，也可大 做；可以每年小做，也可以 2-3 年大做一次，具體取