如何做好團隊目標管理

1、標 ，由 于 缺 乏 溝 通 ，在 每 個 層 面 上 理解，甚至是錯誤的解釋。結果是 ， 中喪失了它的清晰性 與一致 性，目 直接導致執(zhí)行力不足。. 三 個 階 段：計劃（含總結）、執(zhí)行、檢查。傳統的目標管理中，目 標由最高管理者設定 ，然 后分 解成 子目 標落實到組織的各個 層面，是 一種由上 級給下級規(guī) 定目標 的單 向過程。在很大程度 上， 這 樣設定的目標可操作 性往往 較差， 因 為下級只是被動地 接受目 管理者都會加上一些自己的 目標在自上而下的分解過程 標的接受者經常怨聲載道，為克服這 一難題 ， TY 企業(yè) 針對特定環(huán)境特 點， 形成了一套 有自己特點的、下 級與 上司共同

2、決定具體績 效目標 ，并 且 控制 檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、 四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：. 四 個 環(huán) 節(jié)：目 標確定、目 標 分解、目 標實施和目標 評估。計劃階段的論證決策、協商分解、定責授權；. 九項工作： 執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢 、 反饋指導 、 調節(jié)平衡；檢查階段的 考評 結果、 實施獎懲、 總 結經驗 。目標分解一、準備階段充分溝通在每一期 末， 團 隊隊員做上期工作總結， 總 結的內 容主要 是就上期的銷量目標 及單項 產品達成狀況、競 品信息反饋、市 場狀況等 做一個綜述 ，關 鍵是找出工作中的 問題，總 結取 得的 成就， 初步 計劃下期的工作內 容

3、及工作 重點。同時， 團隊主管 就整個團隊的業(yè)績達 成情況 做類似的報告，并 對全 公司的 銷售 情況加以說明。通過充分 的交流 ，公 司上下層均能對環(huán) 境有 更充分 的了解 ， 在最大程度上消除信 息不對 稱，這 是上下級 之間相 互理解、相 互協調的前提條件。總結之后，團隊主管與其他有關領導共同協商，選擇和確 定自己團隊的業(yè)績目 標。管 理層在制定目標 時，根 據所掌 握的 信息并考慮其他因素，如以往數據、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事 件等內外部環(huán)境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析 等 科學方法和工具進 行分析 ，最 后制定期望 水平適 度的、可 行 性較高的團隊目標。與此同時，每個

4、團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總 結 ，重 新 分 析 自 己 負 責 的 區(qū) 域 市 場 的 機 會 點 與 威 脅 點 。其 意 義 在 于 ，讓 員 工 在 理 解 公 司 的 經 營 目 標 和 經 營 狀 況 的 基 礎 上 ，將 自 我 目 標 與 公 司 發(fā) 展 規(guī) 劃 協 調 一 致 ，在 以 后 的 工 作 中 有 明 確 的 方向。二、目標的初步分解目 標 的 分 解 過 程 遵 循 “參 與 決 策 ”的 方 式 ， “由 上 而 下 ”結 合 “由 下 而 上 ”， 共 同 參 與 目 標 的 選 擇 ，并 對 如 何 實 現 目 標 達 成 致意見。假 設 團 隊

5、 的 本 期 目 標 比 上 期 增 加 了 20% ， 在 團 隊 會 議 上 ， 每 個 成 員 首 先 將 自 己 上 期 目 標 乘 以 120% 作 為 基 準 目 標 ， 然 后 適 當 增 加 或 減 少 業(yè) 績 量 來 確 定 自 己 的 目 標 。在 目 標 分 解 的 過 程 中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得 到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。每 個 成 員 必 須 論 證 增 減 業(yè) 績 的 原 因 :要 求 減 少 的 ， 要 提 出 自 己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與 大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。目標制

6、定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程，優(yōu)秀 的 成 員 可 針 對 “困 難 戶 ”的 問 題 提 出 一 些 切 實 可 行 的 方 案 以 供 參 考 ， 這 些 “困 難 戶 ”也 可 學 習 優(yōu) 秀 成 員 的 操 作 手 法 和 思 路 。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立更高的目標，使 個 人 發(fā) 揮 出 他 的 潛 能 。員 工 參 與 決 策 ，很 大 程 度 上 可 以 鼓 舞 員 工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心， 因 為 他 們 是 在 主 動 挑 戰(zhàn) 自 我 設 定 的 目 標 ，這 對 目 標 的 實 現 打 下 了良好的基礎。三、建立與之適應

7、的企業(yè)文化如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，從 文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環(huán)。首先，力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇 于 拼 搏 、 追 求 卓 越 的 文 化 氛 圍 。 TY 公 司 以 精 神 獎 勵 為 主 采 取 了 許 多 舉 措 ， 比 如 : 公 司 每 期 評 出 “金 牌 業(yè) 務 員 ”、 “優(yōu) 秀 員 工 ” 并 張 榜 公 布 ，在 內 部 刊 物 上 宣 傳 。在 評 比 時 ，堅 持 多 層 次 、 高 覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定 性 的 方 面 獎 勵 那 些 表 現 出 色 、進 步 顯

8、 著 的 員 工 ，更 甚 于 績 效 達 成最好的，以此鼓舞團隊士氣。其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給 最熱心幫助自己的三個人，然后按積分 評出 “最熱心”員工，給 予一定的精神和物質獎勵，這 一活動旨在形成更強的團隊凝聚 力。TY 公 司 將 這 些 舉 措 制 度 化 以 增 強 權 威 性 ， 并 將 員 工 的 表 彰 記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約 束與 引導的力量。最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務崗位的員 工 。采 用 末 位 淘 汰 制 必 然 會 給 員 工 帶 來 一 種 緊 迫 感 ，形 成 一 種 競 爭 氣 氛 ，使 員

9、 工 不 斷 努 力 提 高 工 作 績 效 。但 末 位 淘 汰 制 是 把 雙 刃 劍 ， 所 以 ， TY 公 司 采 取 的 辦 法 是 ， 連 續(xù) 兩 期 團 隊 內 排 名 最差的一名強行撤離業(yè)務崗位，之 后對其加強培訓，幫 助他早 日找到合適自己的位 置，體 現出公司 “人 性化”的管理理念。四、目標的深度分解在目標深度分解的過程中，最重要的是從產品組合的角度 出 發(fā) 。每 個 區(qū) 域 的 產 品 組 合 、產 品 梯 隊 與 公 司 整 體 往 往 有 所 不 同 ，這 說 明 區(qū) 域 在 某 些 產 品 上 還 有 很 大 發(fā) 展 空 間 ，需 要 與 公 司 達成協調。此外

10、，在保證整體銷量完成的同時， 要兼顧對“明 星 ”產 品 的 培 養(yǎng) ， 以 期 迅 速 形 成 “金 牛 ”產 品 獲 得 新 的 業(yè) 績 支 撐 點。從長期看，形成完整的產品梯隊更具戰(zhàn)略意義。團隊成員 要結合自己的銷售目標，分 析公司工作方向與競爭策略，找 出 自己的思路與公司經營思路的差異和分歧，并且分析其原因。 在理解公司的經營目標后，保持工作中正確和清晰的方向感， 兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據此重新擬訂下期工作計 劃。每個成員先將總業(yè)績目標分解到每個產品上，再將每個單 項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶 數目 較 多 時 ，依 據 80/20 法 則 進 行 目

11、標 分 解 ，賦 予 20% 的 重 要 客 戶 和重要產品最高的優(yōu)先級，將 目標的大部分先分解下去。條 件 允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果就會更好。五、擬訂工作計劃目標分解的過程，也就是業(yè)務人員思考每一個指標如何完 成 的 過 程 ，目 標 分 解 完 之 后 ，業(yè) 務 人 員 對 下 期 的 工 作 細 節(jié) 也 就 基 本 胸 有 成 竹 了 ，然 后 ，根 據 每 個 細 節(jié) 的 重 要 性 與 緊 急 性 安 排 好 自 己 的 工 作 計 劃 ，并 形 成 文 字 和 表 格 ，在 執(zhí) 行 時 記 載 進 度 情 況 。業(yè) 務 人 員 就 是 從 這 里 開 始 ，走 出

12、“精 細 化 營 銷 ”和 “深 度 營 銷 ” 的第一步。最后，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與 其他成員以及主管研 討，博 采眾長再次修正 計劃，增 加計 劃的 可操作性與執(zhí)行效率 ，同 時讓主管對工作有 明確的 了解，以 便 執(zhí)行階段進行監(jiān)督與控制。TY 企 業(yè) 通 過 加 強 溝 通 和 反 復 論 證 ， 讓 團 隊 成 員 既 能 站 在 戰(zhàn) 略 高 度 ，從 全 局 把 握 區(qū) 域 市 場 與 公 司 的 發(fā) 展 方 向 ，又 能 深 入 實 踐 操 作 的 每 個 細 節(jié) ，提 高 了 目 標 的 一 致 性 與 清 晰 性 ， 程中有的放矢。目標的實施目標實施控制

13、和管由于每個人都有了具體的、明確的目標，所以在 過 程 中 ，團 隊 成 員 會 自 覺 地 對 照 目 標 進 行 自 我 檢 查 、 理，這種 “自我管理”能 充分調 動各部門及每個人的 能動性和工 作熱情，充分挖掘自己的潛力。為了進行 有效的 控制，必須建立科學的控制 系統。 TY 企業(yè) 努力提高團隊個人的 自我控 制、自 我管理的 能力，從 前饋 控制 抓 起 ，再 由 監(jiān) 督 、反 饋 兩 條 線 來 完 善 控 制 系 統 ，保 證 目 標 執(zhí) 行 。一、自我控制與自我管理目標管理的最大優(yōu)點，是能用自我控制的管理來代替上級 的 管 理 ，自 我 控 制 意 味 著 更 強 的 激

14、勵 ：一 種 要 做 得 最 好 而 不 是 敷衍了事的愿望。在進行目標管理的過程中，最重要的要素是將團隊成員實 現目標的進展情況不 斷反饋 給個人。 TY 企業(yè)每天將員工的 業(yè) 績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策 落 后 者 。團 隊 成 員 也 會 經 常 從 自 己 的 業(yè) 績 追 蹤 表 上 分 析 、檢 討 ， 找出自己工作的問題 ，及時調整 或爭取公司支持。而且 ，上下 級之間通過這種方式 就績效 考核進行雙向互動，有 效排除 了銷 售人員的對立情緒。二、監(jiān)督與咨詢在目標實 施階段 ，主管的監(jiān)督、控制堅持“重結 果更甚 于手 段 ”的 原 則 ， 充 分 授 權

15、 并 明 確 其 責 任 ， 給 成 員 更 大 的 施 展 空 間 以激發(fā)員工的熱情與 能動性 。主管抓住 關鍵的銷量 與重點 產品 的 業(yè) 績 進 度 ，以 及 計 劃 工 作 的 執(zhí) 行 進 度 ，以 它 們 作 為 預 警 指 標 ， 對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調查，找出問題， 提供咨詢，對于表現 優(yōu)秀的 員工采取 “無 為而治”的態(tài)度。反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開 的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況， 出 現 問 題 時 根 據 員 工 的 要 求 進 行 專 門 性 研 討 ；此 外 ，還 有 定 期 的 書 面 報 告 來 往

16、。非 正 式 的 反 饋 和 指 導 則 存 在 于 任 何 時 候 ，如 主 管 采 取 “走 動 管 理 ”， 下 到 基 層 了 解 情 況 、 同 員 工 溝 通 ， 提 出 對工作進展的看法等等。反饋和指導能培養(yǎng)員工的能力。實踐表明，及時的、具有 建設性的反饋和指導，往往是幫助員工達成目標最有效的方 式 。因 為 大 部 分 管 理 者 曾 經 是 這 一 行 業(yè) 最 出 色 的 人 員 ，他 們 也 是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全 面 ，能 夠 通 過 階 段 性 的 評 價 反 饋 ，幫 助 接 受 者 了 解 什 么 是 好 的 ， 以及需要做出什么改進。

17、而且，平等、開放、活躍的反饋性討 論也有助于激發(fā)員工的內在潛力和靈感。四、信息管理在 TY 企 業(yè) 這 種 目 標 管 理 體 系 中 ，信 息 管 理 扮 演 著 舉 足 輕 重 的 角 色 。有 效 的 信 息 管 理 使 員 工 了 解 管 理 層 的 態(tài) 度 和 公 司 的 真 實 期 望 ，知 道 實 際 目 標 與 公 司 要 求 目 標 的 符 合 程 度 ，管 理 者 與 員 工 容 易 達 成 共 識 和 相 互 理 解 ，因 此 成 為 目 標 系 統 中 必 不 可 少 的部分?？冃гu估、目標的激勵與考核TY 企 業(yè) 采 取 多 元 目 標 體 系 ， 引 導 和 約 束 個 人 行 為 與 公 司 的 發(fā)展協調一致，并與獎金直接掛鉤。員工通過目標管理來自我控制，因此這些目標必須明確規(guī) 定 員 工 應 該 達 到 的 業(yè) 績 ，規(guī) 定 他 在 實 現 自 己 的 目 標 時 能 期 望 其 他 單 位 給 予 什 么 配 合 ，以 及 規(guī) 定 他 在 幫 助 其 他 單 位 時 應 該 做 出 什 么 貢 獻 。每 位 員 工 的 目 標 應 該 規(guī) 定 自 己 對 實 現 公 司 總 目 標 做 出的貢獻。二、目標的檢查和調節(jié)把實現的成果同原來制定的目標相比較，檢查目標實施的 進度、質量、均衡情況，目標對策