東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司汽車銷售渠道管理研究

1、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司汽車銷售渠道管理研究摘要:銷售渠道管理是企業(yè)營銷管理的重要內(nèi)容之一,本文從這一論題切入,以東風(fēng)日產(chǎn) 乘用車公司為目標(biāo), 從理論和實(shí)證兩方面探討了如何對(duì)銷售渠道進(jìn)行有效地管理這樣一個(gè)戰(zhàn)略問 題。本文在理論上分析了銷售渠道的定義和特點(diǎn),渠道和營銷的關(guān)系,渠道管理的基本問題。實(shí) 踐部分以東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道的管理為例, 對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道進(jìn)行了分析 介紹,搜集了詳實(shí)的資料對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道管理進(jìn)行了深入的剖析,指出現(xiàn)有銷售 渠道管理中存在的問題,最后提出有關(guān)策略。關(guān)鍵字: 汽車銷售;渠道;決策與實(shí)施The Car marketing channel man

2、agement research of DongFeng Nissan Passenger Vehicle CompanyAbstract:Distribution channels management is one of the important contents of marketing management of the corporation,with the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company being an object,this dissertation cuts in from this topic to discuss a

3、 strategic problem about how to manage the distribution channels effectively from both theoretical and demonstrational aspects. This article analyzes the defination and trait of distribution channels,the relation between channels and marketing, and the basic problems of the distribution management.

4、The practical part takes the distribution channels of the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company as an example.At first,there is an analyse and introduction of it,then i collected detailed datas to probe it into depth to point out the problems existed in the distribution channels management, fina

5、lly,i bring foward some pertinent strategies.Key words: motor marketing ; channel ; decision and implementation目錄前言 . 2 第 1章 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的現(xiàn)狀 . 31.1東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司簡介 . 3 1.2東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道管理現(xiàn)狀 . 4 1.3東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售管理存在的問題 . 5 1.4銷售渠道管理對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司汽車銷售的意義 . 6 第 2章 銷售渠道基本理論 . 6 2.1銷售渠道的定義 . 6 2.2銷售渠道的流程 . 7 2.3銷售渠道分類

6、 . 8 2.4銷售渠道管理現(xiàn)狀 . 11 2.5東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售管理問題的原因 . 14 第 3章 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道整合與建設(shè)構(gòu)想 . 15 3.1優(yōu)化渠道決策 促進(jìn)體系整合 . 15 3.2以區(qū)域“旗艦”店為主,形成地區(qū)營運(yùn)系統(tǒng),支援區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 . 18 3.3以特許經(jīng)營為渠道組織,更新管理模式,建立利益共同體 . 19 3.4營銷隊(duì)伍的自身建設(shè)與管理 . 21 總結(jié) . 22 致謝 . 22 注釋 . 22 參考文獻(xiàn) . 22前言中國的汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)過起步階段的發(fā)展現(xiàn)已進(jìn)入了高速成長期, 近幾年來產(chǎn)銷量都 保持了 30%以上的增速,尤其是 2003 年,我國的汽車產(chǎn)銷雙雙突

7、破 425萬輛,轎 車產(chǎn)量突破 200 萬輛。與此同時(shí),新車密集上市,僅 2003 年一年內(nèi)推出的車型就 達(dá) 50 多種, 市場出現(xiàn)品種多元化趨勢(shì), 車型特征向國際化、 時(shí)尚化發(fā)展。 加入 WTO以后, 國外汽車巨頭紛紛進(jìn)入或擴(kuò)展中國市場, 使競爭進(jìn)一步加劇。 其中最明顯的特 征是國產(chǎn)車的降價(jià)已成為車市的一種常態(tài),例如 2003年全年降價(jià)車型達(dá) 80 多個(gè), 近 30 個(gè)品牌,平均降幅在 8%, 最高降幅達(dá) 20%。產(chǎn)量的“井噴”與價(jià)格的 “雪崩” 局面讓各大汽車廠商都在尋找一條可持續(xù)發(fā)展之路。 中國汽車產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展使行業(yè)競爭日漸激烈, 銷售渠道的管理越來越受到企業(yè) 的關(guān)注。銷售渠道管理的改

8、進(jìn)與創(chuàng)新就是要超越單個(gè)企業(yè),建立一種跨企業(yè)的協(xié)作, 以創(chuàng)造和分享市場機(jī)會(huì), 最終達(dá)到提高企業(yè)運(yùn)營效率和降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的。 本 文以銷售管理理論為基礎(chǔ),通過對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道管理現(xiàn)狀存在的問 題, 提出東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的發(fā)展策略。 結(jié)合實(shí)際, 針對(duì)性地提出了銷售渠道改進(jìn) 及創(chuàng)新的舉措, 有利于加強(qiáng)企業(yè)渠道的凝聚力和競爭力, 提高企業(yè)渠道的運(yùn)作效率和 效益,共同抵御市場競爭。1東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的現(xiàn)狀1.1 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司簡介東風(fēng)汽車有限公司是中國東風(fēng)汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司的合資企業(yè), 創(chuàng)立于 2003年 6月 9日,注冊(cè)資本 167億元人民幣,是迄今為止中國汽車行業(yè)合作

9、規(guī)模最 大、合作領(lǐng)域最廣、產(chǎn)品最全的合資項(xiàng)目。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立于 2003年 6月 16日,位于廣州花都,擁有員工 5800人,從事乘用車的研發(fā)、采購、制造、銷售、 服務(wù)業(yè)務(wù)。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以廣州風(fēng)神汽車有限公司為基礎(chǔ), 是東風(fēng)汽車有限公 司最具發(fā)展?jié)摿Φ闹匾M成部分。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司擁有花都和襄樊兩個(gè)工廠, 年生產(chǎn)能力 25 萬輛,員工近 5000 人。公司產(chǎn)品為 2.0升級(jí)“藍(lán)鳥”和“陽光” , 2.3和 3.5 升級(jí)“天籟” , 1.6 升級(jí)“頤達(dá)”和“騏達(dá)”轎車。公司現(xiàn)擁有近 300 家供應(yīng) 商和 200 家經(jīng)銷商。自 2000 年廣州風(fēng)神汽車有限公司運(yùn)作至 2005

10、年,公司已累 計(jì)銷售 22 萬余輛轎車。 東風(fēng)日產(chǎn)是 2005 年車市最大的一匹 “黑馬” , 2004 年東風(fēng) 日產(chǎn)的年銷售量只有 5.3 萬輛, 2005 年,東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司全年共實(shí)現(xiàn)整車銷售 157516 臺(tái)的佳績,位列全國銷售前十強(qiáng)的第八名。其年銷量凈增近 10 萬輛,增長 幅度高達(dá) 160%,創(chuàng)造了當(dāng)年合資企業(yè)同比最高增長速度,成為 2005 年增長最快的 一家汽車企業(yè)。東風(fēng)日產(chǎn)之所以能在今年迅速崛起,主要是 2004 年推出的天籟轎車定位精準(zhǔn), 售價(jià)合理,在競爭激烈的中高檔車市場一舉成名,創(chuàng)下年銷售量過 5 萬輛的優(yōu)異成 績。 此外, 東風(fēng)日產(chǎn)又在 2005 年連續(xù)推出了頤達(dá)和

11、騏達(dá)兩款中級(jí)轎車, 其時(shí)尚的外 觀和先進(jìn)的技術(shù)也立即得到了市場的認(rèn)可,再加上藍(lán)鳥等老車型依然被市場看好, 5款車型共同努力, 終于使東風(fēng)日產(chǎn)脫穎而出。 由于東風(fēng)日產(chǎn)業(yè)績突出, 有媒體將 2005 年的車市稱作“東風(fēng)日產(chǎn)年” 。2005年 3月, 廣州花都區(qū)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車技術(shù)中心正式啟用, 這個(gè)總投資為 3. 3億元人民幣的汽車技術(shù)中心已經(jīng)成為中國華南地區(qū)最大規(guī)模的研發(fā)基地, 此研發(fā)中心 的技術(shù)先進(jìn)性不亞于日產(chǎn)汽車的全球研發(fā)中心。 這就標(biāo)志著東風(fēng)汽車有限公司的企業(yè) 管理模式走向新型的電子商務(wù)經(jīng)營模式。根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司中期事業(yè)計(jì)劃,至 2007 年, 乘用車公司年產(chǎn)銷將達(dá)到 30 萬輛, 并陸

12、續(xù)向市場新增投放 4 款產(chǎn)品, 逐 步形成高檔、中檔、經(jīng)濟(jì)型轎車和 MPV 的全系列產(chǎn)品覆蓋,不斷提高市場競爭力和 占有率。公司將以“不斷為消費(fèi)者提升價(jià)值”為經(jīng)營宗旨,追求品牌認(rèn)知度和顧客滿 意度的國內(nèi)領(lǐng)先,爭取早日成為中國最佳汽車品牌之一。1.2東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道管理現(xiàn)狀當(dāng)前的東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠道按功能劃分為經(jīng)銷網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng), 分別承擔(dān)產(chǎn)品分銷和售 后服務(wù)的職能, 對(duì)渠道成員的管理也分別設(shè)置了兩個(gè)獨(dú)立的、 平行運(yùn)行的體系, 即經(jīng) 銷商管理體系和服務(wù)站管理體系, 并分別由東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司營銷管理部的市場管 理分部和服務(wù)保障部的網(wǎng)點(diǎn)管理分部組織、 規(guī)劃、 管理, 有趣的現(xiàn)象是有的渠道成員 既

13、有產(chǎn)品銷售職能也有售后服務(wù)職能, 使得這樣的渠道成員與上述兩個(gè)管理體系同時(shí)發(fā)生關(guān)系, 出現(xiàn)了 “一個(gè)媳婦兩個(gè)婆家” 的現(xiàn)象, 盡管兩個(gè)管理體系屬于同一個(gè)主體。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的渠道成員包括如下三種:(1獨(dú)立的銷售商僅能承擔(dān)汽車銷售的汽車貿(mào)易公司,沒有售后服務(wù)能力。(2獨(dú)立的服務(wù)商僅能提供售后服務(wù)的維修公司,沒有起初銷售能力。(3銷售服務(wù)商既能銷售汽車, 又能提供供售后服務(wù)的渠道成員。 一部分由服務(wù)商增加汽售 業(yè)務(wù)形成, 一部分由銷售商增加售后服務(wù)功能形成, 也有一部分是從加盟同時(shí)具備銷 售和服務(wù)功能。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的渠道結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)如下四種特征。(1平行管理;(2多頭管理;(3功能不全;(

14、4成員實(shí)力分化;1.3東 風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售管理存在的問題首先, 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售管理的服務(wù)部門和營銷管理部目標(biāo)不一致, 服務(wù) 部門強(qiáng)調(diào)盡量減少投訴事件、 提高服務(wù)能力和服務(wù)范圍的覆蓋性; 營銷管理部則強(qiáng)調(diào) 銷售目標(biāo)的完成,在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、規(guī)范上難以“揮淚斬馬謖”。其次,在市場區(qū)域的規(guī)劃上比較粗放,定量不夠,主要依據(jù)行政劃分進(jìn)行區(qū)域規(guī) 劃, 渠道成員的數(shù)量和經(jīng)營區(qū)域范圍沒有相對(duì)定量的依據(jù), 使得有的區(qū)域渠道成員過 于集中, 經(jīng)營秩序比較混亂, 渠道成員的市場基礎(chǔ)得不到有效保障; 有的區(qū)域渠道成 員又偏少,不能形成銷售規(guī)模,市場占有率不能充分達(dá)成。第三, 對(duì)渠道成員的挑選形式比較單一, 主要

15、是依據(jù)商家的申報(bào)和駐外機(jī)構(gòu)的推 薦,人為的可塑性較大,難以做到對(duì)社會(huì)經(jīng)銷、服務(wù)資源的有效整合。第四, 對(duì)渠道成員的業(yè)績?cè)u(píng)估集中于銷售額, 使得渠道成員的經(jīng)營注重于短期效 應(yīng), 甚至于產(chǎn)生對(duì)市場的盤剝行為, 不能形成良好的客戶循環(huán)和品牌效應(yīng), 渠道成員 在市場開發(fā)、客戶服務(wù)、政府攻關(guān)、經(jīng)營管理等方面的行為得不到鼓勵(lì)和促進(jìn)。第五,東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司作為主體廠家,對(duì)于加盟的渠道成員沒有一個(gè)具體 的營運(yùn)支持系統(tǒng),渠道成員缺乏足夠的經(jīng)營援助,在經(jīng)營能力、物流配送、資金周轉(zhuǎn) 等方面, 渠道成員大都處于單打獨(dú)斗的狀態(tài), 不能形成渠道成員聯(lián)合應(yīng)對(duì)市場的態(tài)勢(shì)。1.4銷售渠道管理對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司汽車銷售的意

16、義(1能夠提高東風(fēng)日產(chǎn)汽車交易效率,降低交易的成本。(2協(xié)調(diào)與消費(fèi)者之間的矛盾。(3協(xié)同銷售。 (包括:共同采購、配送、內(nèi)部融資、分?jǐn)倧V告費(fèi)用、共用物流 設(shè)施等等(4能夠與中間商分擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)。(5提高東風(fēng)日產(chǎn)在激烈的汽車市場的競爭能力。銷售渠道對(duì)于企業(yè)的重要性是不容忽視的,東風(fēng)日產(chǎn)重視銷售渠道的建設(shè)和應(yīng) 用, 不斷完善銷售渠道管理。 借助于銷售渠道, 東風(fēng)日產(chǎn)將其產(chǎn)品或服務(wù)帶入消費(fèi)領(lǐng) 域, 實(shí)現(xiàn)其價(jià)值, 達(dá)到利潤目標(biāo)。 銷售渠道完善的管理在提高東風(fēng)日產(chǎn)汽車銷量的同 時(shí),也加強(qiáng)自身在市場中的競爭能力。2銷售渠道基本理論2.1銷售渠道的定義銷售渠道, 是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中, 所

17、經(jīng)過的、 由各中間 環(huán)節(jié)所連結(jié)而成的路徑。 這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、 批發(fā)商、 零售商、 代理商、 中介機(jī)構(gòu)等。 在實(shí)踐中生產(chǎn)者與消費(fèi)者作為渠道運(yùn)作的發(fā)力者與受力者, 往 往也被納如渠道重要成員之列。 銷售渠道較之產(chǎn)品、 價(jià)格、 促銷在營銷組合中作用更為顯著。 科技發(fā)展到一定階段, 一般生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的差異性不是很大, 產(chǎn)品的競爭在很大程度上體現(xiàn)為銷售渠道 的競爭一。渠道的暢通,必然會(huì)帶來消費(fèi)的便利性,從而帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售業(yè)績。2.2 銷售渠道的流程銷售渠道最主要的流程有實(shí)物流程、 所有權(quán)流程、 付款流程、 信息流程及促銷流 程,汽車銷售流程如下。(1實(shí)物流程如圖 2-1所示。 圖

18、2-1(2所有權(quán)流程如圖 2-2所示。 圖 2-2(3付款流程如圖 2-3所示。 圖 2-3(4信息流程如圖 2-4所示。 圖 2-4(5促銷流程如圖 2-5所示。圖 2-52.3銷售渠道分類直接渠道生產(chǎn)者直接把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。一級(jí)渠道在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間有一層中間環(huán)節(jié)零售商, 如生產(chǎn)者將產(chǎn)品送 到超市,消費(fèi)者在超市中選購。二級(jí)渠道生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間有兩層中間環(huán)節(jié),生產(chǎn)者先將產(chǎn)品給大的批發(fā) 商,批發(fā)商再送入商店,消費(fèi)者在店中選購。一般對(duì)于小型超市,多選擇這種渠道, 以借批發(fā)商之力,廣泛鋪貨。批發(fā)商在條件適宜時(shí),只做終端消費(fèi)者的也較多。 三級(jí)渠道在這種模式中, 多了二批環(huán)節(jié), 即大批發(fā)給小批發(fā),

19、 小批發(fā)進(jìn)小店銷 售。在非耐用品消費(fèi)品市場,這種形式存在不少,如批發(fā)市場中的批發(fā),批發(fā)后再進(jìn) 小店銷售。這種渠道采用批發(fā)兼零售的形式也很多見。直接渠道如圖 2-6所示。 圖 2-6一級(jí)渠道如圖 2-7所示。 圖 2-7二級(jí)渠道如圖 2-8所示。 圖 2-8三級(jí)渠道如圖 2-9所示。 圖 2-9按此分類方法,銷售渠道結(jié)構(gòu)可以劃分如圖 2-10所示。 圖 2-101. 松散性渠道生產(chǎn)者一級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商零售商消費(fèi)者, 這種市場營銷渠 道可以稱之為傳統(tǒng)市場營銷渠道中的經(jīng)典模式,稱之為松散型渠道,是指渠道成員間 具有獨(dú)立的營銷自主權(quán),且相互間信息共享性較差。 在這種渠道中,成員相互間僅以自 身的利益

20、為目標(biāo),獨(dú)立完成自己的銷售職能,以松散、對(duì)立而短期的關(guān)系組成的渠道。 在松散型結(jié)構(gòu)中, 渠道成員間沒有正式的組織化分工, 完全依靠市場機(jī)制, 通過討價(jià) 還價(jià), 談判來達(dá)成交易活動(dòng)。 因此目標(biāo)相互沖突, 且由于松散型結(jié)構(gòu)中成員間相互對(duì) 立的關(guān)系, 導(dǎo)致在交易過程中相互隱藏信息, 成員間信息共享程度差。 比如牛奶進(jìn)入 批發(fā)市場就是這種銷售形式, 一般交易雙方現(xiàn)錢現(xiàn)貨, 沒什么資信可談, 買賣雙方純粹是你買我賣。2. 協(xié)作型渠道協(xié)作型渠道是指渠道成員間相互獨(dú)立, 各自具有獨(dú)立的營銷自主權(quán), 是渠道成員 間信息共享性高的渠道類型, 在這種渠道中存在某種協(xié)作機(jī)制, 使得成員相互間針對(duì) 某種目標(biāo)達(dá)成一致,

21、 由對(duì)手變?yōu)楹献髡? 通過共同協(xié)調(diào)和努力, 使整個(gè)渠道系統(tǒng)性能 得到優(yōu)化。成員間相互關(guān)系得到改善,信息交往增加,共享程度高。協(xié)作型渠道是目 前國內(nèi)、 國外市場上存在最多的渠道類型之一。 如生產(chǎn)者和超市, 二者都需要提升銷 量, 以提高各自的業(yè)績水平。 生產(chǎn)者會(huì)為商場提供促銷支持, 商場也會(huì)為該家產(chǎn)品擴(kuò) 大臺(tái)面,加大陳列等。為了共同的目的,雙方會(huì)對(duì)產(chǎn)品本身和市場信息隨時(shí)溝通,及 時(shí)達(dá)成公識(shí),解決問題。協(xié)作型渠道根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)部成員間權(quán)利和地位的不同, 還可進(jìn)一步劃分為平等協(xié)作 型,中間商主導(dǎo)型和制造商主導(dǎo)型。平等協(xié)作型是指制造商與經(jīng)銷商之間地位相當(dāng), 形成平等的相互依賴關(guān)系的渠道類型。 中間商主導(dǎo)型

22、是指制造商比較容易替代, 中間 商處于控制或領(lǐng)導(dǎo)地位的渠道類型。 制造商主導(dǎo)型是指中間商比較容易替代, 制造商 處于控制或領(lǐng)導(dǎo)地位。3. 一體化渠道一體化渠道與公司型渠道比較接近, 是指整個(gè)渠道系統(tǒng)中所有管理職能由一個(gè)公 司來完成, 該公司具有全部營銷自主權(quán)的渠道類型。 系統(tǒng)中所有成員具有明確的勞動(dòng) 分工,為完成同一個(gè)目標(biāo)而工作,因此,比較容易獲得相應(yīng)的管理信息,渠道成員間 信息共享性高。4. 指令型結(jié)構(gòu)指令型結(jié)構(gòu)是指政府以指令型的計(jì)劃協(xié)調(diào)所有渠道成員活動(dòng)的渠道類型, 在指令 型結(jié)構(gòu)中, 渠道成員間的關(guān)系是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系, 所有生產(chǎn)者及銷售機(jī)構(gòu)都沒 有營銷自主權(quán), 相互間的信息是自上而下

23、的單向傳遞, 成員間信息共享差。 該形式是 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物,目前已少見。上述四類渠道類型自主權(quán)和信息共享性特征如圖 2-11所示。 圖 2-112.4銷售渠道管理現(xiàn)狀作為戰(zhàn)略營銷的工具,許多年來,營銷渠道都是其他三個(gè)營銷組合(產(chǎn)品、價(jià)格 和促銷戰(zhàn)略要素的“墊底”因素。許多企業(yè)是在考慮產(chǎn)品價(jià)格以及促銷這些更重要 的戰(zhàn)略之后才關(guān)注于營銷渠道戰(zhàn)略,將其作為“遺留問題”來考慮的。目前,我國營 銷渠道管理主要忽視了如下一些問題。持久競爭優(yōu)勢(shì)是指競爭對(duì)手無法迅速模仿或容易模仿的競爭優(yōu)勢(shì)。近年來,公 司通過產(chǎn)品、價(jià)格、促銷這些策略來獲得競爭優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得越來越困難了。從產(chǎn)品(pr 策略的角度來看,因?yàn)樾庐a(chǎn)品

24、失敗率高、生命周期短,以及競 爭對(duì)手迅速提供類似的產(chǎn)品, 所以獲取產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)的努力是有限的。 在當(dāng)今社會(huì)各 種技術(shù)可以在全球范圍內(nèi)迅速地從一個(gè)公司傳播到另一個(gè)公司, 從汽車、 計(jì)算機(jī)、 家 用電器、工業(yè)設(shè)備、服飾、化妝品、辦公設(shè)備、日用品,到許多其他產(chǎn)品,任何公司 依賴于其產(chǎn)品好于或差別于其他對(duì)手的這樣一種能力已經(jīng)變得極其難以維持了。 oduct而在今天,全球經(jīng)濟(jì)中通過價(jià)格(戰(zhàn)略保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)甚至比通過 產(chǎn)品戰(zhàn)略更難。 越來越多是企業(yè)有能力運(yùn)營全世界的生產(chǎn)設(shè)施, 越來越多是企業(yè)在不 同的產(chǎn)品領(lǐng)域參與殘酷的價(jià)格競爭, 結(jié)果說明各公司側(cè)重于比競爭對(duì)手更低的成本的 戰(zhàn)略是不可能持久的, 因?yàn)檫@

25、些價(jià)格戰(zhàn)侵蝕了盈利性, 而且要長期保持價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì) price也是非常困難的。營銷組合的第三個(gè)領(lǐng)域促銷(戰(zhàn)略,作為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的基 礎(chǔ)也是不那么牢固的。首先,促銷很昂貴;其次,由于每日發(fā)布無數(shù)的廣告和各種促 銷活動(dòng)的信息, 他們?cè)谀繕?biāo)顧客大腦中相互碰撞、 一片混亂, 這將嚴(yán)重削弱這些促銷 信息的最終效果。 另外, 即使是最聰明的構(gòu)思和經(jīng)過仔細(xì)雕琢的促銷, 其維持競爭優(yōu) 勢(shì)的時(shí)間也是十分短暫的。所以,在如今噪音密集、如此嘈雜的市場上,通過促銷維 持競爭優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得不太可能了。promotion現(xiàn)在, 營銷組合中的第四個(gè) “ ” 地點(diǎn) (pl , 即營銷渠道戰(zhàn)略倍受關(guān)注, 成為企業(yè)獲取持久競爭

26、優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。 對(duì)于競爭對(duì)手來說, 營銷渠道難以在短期內(nèi) 模仿,對(duì)獲取競爭優(yōu)勢(shì)來說,它比其他要素更能提供潛在力量,其原因有三條。 P ace1. 渠道戰(zhàn)略是長期的為了向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)立的營銷渠道, 通常會(huì)有一個(gè)相對(duì)長期的計(jì)劃和實(shí) 施辦法。 通用汽車公司土星事業(yè)部對(duì)自己經(jīng)銷商的選擇和培訓(xùn)已有多年, 這使得它能 成功地實(shí)施自己的每一項(xiàng)新政策。2. 渠道戰(zhàn)略通常需要一個(gè)組織結(jié)構(gòu)營銷渠道戰(zhàn)略通常要求有一個(gè)包括組織和人員來實(shí)施的機(jī)構(gòu)。 構(gòu)建營銷渠道體系 需要花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力,包括招聘、選拔、培訓(xùn)和扶持等一系列深入細(xì)致 的工作,迫使競爭對(duì)手感到與其抗衡需要長期和艱苦的努力。3. 渠道戰(zhàn)略

27、是基于關(guān)系和人的營銷渠道不是無生命的實(shí)體, 而是一群在不同組織中的人相互協(xié)同作用。 渠道戰(zhàn) 略的成功與否直接依賴于各種不同組織中各自崗位上的人員如何有效地通力合作的 問題。 如果制造商和經(jīng)銷商之間建立良好關(guān)系, 齊心協(xié)力給消費(fèi)者創(chuàng)造好的購物和服 務(wù)環(huán)境, 那么顧客們就會(huì)給予這些企業(yè)和產(chǎn)品非常高的評(píng)價(jià)。 由于營銷渠道涉及到棘 手的人的問題, 很多時(shí)候這種良好的渠道關(guān)系要建立和維持是不容易的。 所以, 眾多 是競爭者寧可選擇靠產(chǎn)品、 價(jià)格或促銷策略來來參與競爭。 這樣一來, 實(shí)施營銷渠道 戰(zhàn)略的公司就很容易脫穎而出,成為“一個(gè)獨(dú)特的公司” 。過去 20年中影響經(jīng)濟(jì)的重要力量已經(jīng)由產(chǎn)品的制造商轉(zhuǎn)移到

28、產(chǎn)品的分銷商。營 銷渠道中這種經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)換尤其是零售商的地位引起了人們的特別關(guān)注。 這些零售商包括特大型零售商,諸如沃爾瑪、和分類專賣巨子,如 Hom , 以及其他大量零售商。這些強(qiáng)大的零售商占據(jù)著它們所經(jīng)營的商品相當(dāng)大的市場份 額,因而它們常?？刂浦袌銮?。e Deport, OfficeMax從制造商的角度來看,這些強(qiáng)大的零售商扮演了消費(fèi)市場“把門人”的角色。它 們扮演的是為消費(fèi)者充當(dāng)采購代理的角色,而不是扮演為制造商充當(dāng)銷售代理的角 色。這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)要求生產(chǎn)商和制造商實(shí)施一種有效的營銷渠道策略, 以此來應(yīng)付零 售商占據(jù)統(tǒng)治地位的問題和戰(zhàn)勝競爭者,這較之以往任何時(shí)候都來得重要。分銷成本

29、常常占據(jù)產(chǎn)品最終價(jià)格的相當(dāng)比例。 事實(shí)上, 有時(shí)某些產(chǎn)品的分銷成本 甚至高于制造成本或原材料和零部件成本。下面圖表 2-1展示了某些產(chǎn)品的例子。 最終產(chǎn)品價(jià)格中分銷成本、制造成本、原材料和零部件成本的比較(% 表 2-1 在過去的十年中,各個(gè)公司在削減制造成本和內(nèi)部營運(yùn)成本方面花費(fèi)了大的精 力。 在 21世紀(jì)人們應(yīng)用的方法是成本控制的新領(lǐng)域營銷渠道。 為了削減分銷成本, 公司將比過去更加重視營銷渠道的建設(shè)與管理。技術(shù)實(shí)際上對(duì)營銷渠道中商品和服務(wù)的分銷業(yè)務(wù)都起著很大的影響。 有一項(xiàng)特殊 技術(shù)已經(jīng)開始產(chǎn)生作用, 這就是互聯(lián)網(wǎng)。 互聯(lián)網(wǎng)通過一張巨大無比的信息網(wǎng)絡(luò)將全世 界真正地聯(lián)在一起, 也許有一天

30、商品和服務(wù)的生產(chǎn)商會(huì)憑借高效率的電子營銷渠道來 連接數(shù)以千萬計(jì)的全球顧客, 這些顧客只需在計(jì)算機(jī)鍵盤上敲幾下按鍵, 就可實(shí)現(xiàn)交 易。進(jìn)入信息時(shí)代,企業(yè)可以根據(jù)自己的營銷能力,依據(jù)消費(fèi)者需求心理、行為、習(xí) 慣、 愛好等差異因素, 通過計(jì)算機(jī)控制編程, 定做顧客需要的具有自己明顯特征的個(gè) 性化、時(shí)尚化的產(chǎn)品或勞務(wù)。這種不同于以往那種初級(jí)、簡單、原始的定制營銷,是 建立在高科技之上的“量體裁衣” ,它可以規(guī)?；囟ㄖ瞥鲞m合不同消費(fèi)者需要的特 定產(chǎn)品或勞務(wù)。 在技術(shù)的推動(dòng)下, 新型的富有生命力的營銷渠道不斷出現(xiàn), 引起人們 的關(guān)注, 并將改變包括制造商、 經(jīng)銷商和消費(fèi)者在內(nèi)的所有人的生產(chǎn)方式和生活方式

31、。2.5 銷售管理問題的原因東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司現(xiàn)行的渠道決策有一定的局限性, 主要在于:渠道體系缺乏 層次性, 屬于典型的扁平化結(jié)構(gòu), 渠道成員的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理缺乏規(guī)范性, 東風(fēng) 日產(chǎn)對(duì)于渠道成員設(shè)置分支機(jī)構(gòu)、 管理分支機(jī)構(gòu)沒有管理體系作為支撐:渠道成員的 進(jìn)入門檻不夠且退出障礙太小,東風(fēng)日產(chǎn)與渠道成員的關(guān)系還經(jīng)不起市場競爭的沖 擊, 因此, 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司對(duì)于渠道成員的控制在市場競爭激烈的情況下缺乏力 度。3 銷售渠道整合與建設(shè)構(gòu)想3.1優(yōu)化渠道決策 促進(jìn)體系整合對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠道的規(guī)劃包括渠道體系的定義、總體架構(gòu)和渠道成員的類別、 數(shù)量、布點(diǎn)原則、所轄市場區(qū)域范圍等。東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠

32、道成員即網(wǎng)點(diǎn)的定義為:經(jīng)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司授權(quán)取得產(chǎn)品經(jīng) 銷權(quán)或服務(wù)經(jīng)營權(quán)的法人企業(yè)。 網(wǎng)點(diǎn)包含兩個(gè)重要的因素:品牌經(jīng)營權(quán) (產(chǎn)品或服務(wù) 、 據(jù)點(diǎn)(指營業(yè)處所如展場、用戶接待室、維修車間等 。東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠道的整體架構(gòu)總體上是以區(qū)域 “旗艦”店為主體的兩級(jí)框架體系 見下圖 3-1 所示。圖 3-1其中, 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)是指具有法人資格、 獲得東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公 司產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營權(quán), 在業(yè)務(wù)運(yùn)行中直接與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司發(fā)生金、 物流的企業(yè)。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)指具有法人資格、 獲得東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司產(chǎn)品或服務(wù) 經(jīng)營權(quán), 在業(yè)務(wù)運(yùn)行中不與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司直接發(fā)生資金、 物流而

33、是通過一級(jí)網(wǎng) 點(diǎn)開展業(yè)務(wù)的企業(yè) 。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的營銷網(wǎng)點(diǎn)按其經(jīng)營的業(yè)務(wù)范疇及在網(wǎng)絡(luò)中的層級(jí)分為四 大類:獲得東風(fēng)日產(chǎn)汽車產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)、售后服務(wù)維修經(jīng)營權(quán)等具備四位一體功能的 一級(jí)特許經(jīng)銷商(簡稱 、二級(jí)加盟經(jīng)銷商(簡稱 ,含加盟專營經(jīng)銷商 和加盟普通非專營經(jīng)銷商 。僅獲得東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司產(chǎn)品售后 服務(wù)經(jīng)營權(quán)如服務(wù)、 維修、 備件經(jīng)營等的一級(jí)服務(wù)中心 (簡稱 、 二級(jí)服務(wù)站 (簡 稱 SP2即加盟服務(wù)站;僅獲得東風(fēng)汽車產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)銷商即加盟銷售商(簡稱 ; 僅取得備件經(jīng)銷權(quán)的二級(jí)備件銷售店(簡稱 ; 上述每一類都是東風(fēng)日產(chǎn) 銷售渠道的重要組成部分, 構(gòu)成多種類型并存、 各自發(fā)揮特色功能的

34、復(fù)合式東風(fēng)營銷 網(wǎng)絡(luò)。DLRI DLR2SP1DLR2A CP DLR2B PP 針對(duì)渠道建設(shè)中網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃比較粗放的問題,在規(guī)劃時(shí)需要根據(jù)各地區(qū)的 GDP,保 有量、 運(yùn)輸量、 道路面積等基本數(shù)據(jù)測算各市場的銷售權(quán)重, 再以銷售權(quán)重作為細(xì)分 市場的依據(jù),在細(xì)分的市場中確定所需的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量:網(wǎng)點(diǎn)的布建原則是以網(wǎng)點(diǎn)賴以贏 利的市場規(guī)模為基準(zhǔn),且充分結(jié)合現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)實(shí)力,體現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與市場需求的均衡, 數(shù)量過少,則市場開拓不力,數(shù)量過多,則過度競爭形成內(nèi)耗。在對(duì)銷售渠道統(tǒng)一規(guī)劃后, 必須進(jìn)行不同類別的專項(xiàng)管理, 使得每一類網(wǎng)點(diǎn)均能 得到有效的管理, 同時(shí)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展和市場競爭的需要, 網(wǎng)點(diǎn)的類型可以進(jìn)行相

35、應(yīng) 的變通。這里所謂的標(biāo)準(zhǔn)包括:渠道成員的外形 設(shè)計(jì)(CI :一個(gè)團(tuán)體,一個(gè)企業(yè) 、機(jī) 構(gòu)設(shè)置、人員構(gòu)成、員工裝束、行銷手段、服務(wù)規(guī)范等,一個(gè)功能健全、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的 渠道成員必須在以上諸多方面按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和運(yùn)行。CI 按需設(shè)置是指以上標(biāo)準(zhǔn)是渠道成員標(biāo)準(zhǔn)化系列的組成部分,但并非是每一個(gè)渠 道成員都必不可少的方面,而應(yīng)根據(jù)渠道成員的類別和所在市場特征做相應(yīng)的取舍, 按照需要進(jìn)行合理的、 經(jīng)濟(jì)的設(shè)置, 按需設(shè)置的步驟在渠道成員的加盟程序中或渠道 成員階段性評(píng)估過程中可以有效地完成。渠道管理的理念體現(xiàn)在主機(jī)廠與渠道成員的責(zé)權(quán)關(guān)系、互動(dòng)模式以及經(jīng)營模式 等方面, 主機(jī)廠的渠道管理理念應(yīng)充分體現(xiàn)主機(jī)廠與渠道成

36、員的雙贏, 其理念必須在 渠道管理中實(shí)時(shí)導(dǎo)入,影響渠道成員的發(fā)展和經(jīng)營,體現(xiàn)主機(jī)廠的經(jīng)營意志。 1. 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司作為主機(jī)廠的責(zé)任對(duì)市場進(jìn)行明確的區(qū)域劃分, 在區(qū)域內(nèi)確立網(wǎng)絡(luò)層級(jí)、 評(píng)定網(wǎng)絡(luò)成員, 以穩(wěn)定 區(qū)域經(jīng)營秩序、維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)利益。開發(fā)差異化產(chǎn)品,提高產(chǎn)品的競爭力和附加價(jià)值,提升網(wǎng)點(diǎn)的利潤收益。 為網(wǎng)點(diǎn)提供據(jù)點(diǎn) 設(shè)計(jì)規(guī)范,并給予相應(yīng)的投資補(bǔ)助。 :企業(yè)視覺識(shí)別 ,簡稱 VI (以標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色為核心展開的完整的、系統(tǒng)的視 覺表達(dá)體系。將上述的企業(yè)理念、企業(yè)文化、服務(wù)內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象概念轉(zhuǎn)換為 具體符號(hào),塑造出獨(dú)特的企業(yè)形象。 VI VI Visual Identity組織

37、開展廣告及行銷活動(dòng),推動(dòng)產(chǎn)品的銷售。實(shí)施培訓(xùn)、研討、評(píng)核等管理手段,提升網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營能力。開展保險(xiǎn)代理、 消費(fèi)信貸、 租賃銷售等水平事業(yè), 拓展網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營能力和經(jīng)營 范圍。2. 東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷渠道的成功經(jīng)營循環(huán)東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷渠道的成功經(jīng)營循環(huán)如下圖 3-2所示。 圖 3-23. 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司渠道成員的權(quán)利(1從東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司獲取相關(guān)的顧客資料、產(chǎn)品信息、業(yè)務(wù)開展等方面的 資訊。(2得到東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、管理等方面的培訓(xùn)。(3關(guān)于經(jīng)銷區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的事先知情權(quán)和發(fā)展建議權(quán)。(4得到東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面的設(shè)置規(guī)范及一定的投資輔助。 4. 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司渠道成員

38、的義務(wù)(1達(dá)成銷售目標(biāo),完成與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司協(xié)定的任務(wù)。(2在經(jīng)營中提供有價(jià)值的、周到的服務(wù),造就滿意的顧客,以創(chuàng)造口碑與 再購率。(3改善展示/服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置,提升人力資源素質(zhì)。(4保持與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司正常的資訊回饋關(guān)系。(5接受東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司組織的業(yè)務(wù)評(píng)核3. 2以區(qū)域“旗艦”店為主,形成地區(qū)營運(yùn)系統(tǒng),支援區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司當(dāng)前扁平化的網(wǎng)絡(luò)框架體系, 使得每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員都必須在 經(jīng)銷業(yè)務(wù)諸多方面直接與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司發(fā)生聯(lián)系, 總體上增加了網(wǎng)絡(luò)成員經(jīng)營 成本和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的管理成本, 與當(dāng)前、 未來高速運(yùn)轉(zhuǎn)的市場狀況極不協(xié)調(diào), 必須借鑒貿(mào)易、流通領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)改

39、造現(xiàn)有的經(jīng)銷體系。以美國 “沃爾瑪” 為代表的物流配送、 業(yè)務(wù)管理模式為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司提供 了樣板, “沃爾瑪”一方面通過全球采購體系、統(tǒng)訂分交模式降低了采購成本,另一 方面通過區(qū)域物流配送體系和地區(qū)管理中心, 使一定區(qū)域內(nèi)的 “沃爾瑪” 成員實(shí)現(xiàn)了 資源共享和信息共享,提高了經(jīng)營效率,增強(qiáng)了“沃爾瑪”的市場競爭力,實(shí)現(xiàn)了實(shí) 力和品牌的擴(kuò)一張。比照 “沃爾瑪” 的經(jīng)營模式, 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司地區(qū)營運(yùn)中心應(yīng)成為區(qū)域新車 整備中心、零部件供銷中心、車輛改裝中心、技術(shù)服務(wù)中心、教育訓(xùn)練中心、信息處 理中心、質(zhì)量對(duì)策中心,作為地區(qū)營運(yùn)中心,應(yīng)承擔(dān)以下職能。(1提供主機(jī)廠整車、零部件分庫專業(yè)管理;

40、(2提高市場及區(qū)域經(jīng)銷商需求響應(yīng)速度;(3建立有形市場,充分展示車輛;(4滿足客戶多樣化需求;(5統(tǒng)籌運(yùn)用主機(jī)廠車輛資源,提高資產(chǎn)安全性;(6降低滯銷車數(shù)量;(7新車運(yùn)輸質(zhì)量監(jiān)控管理,保證新車品質(zhì);(8提供新車售時(shí)服務(wù);(9提高向主機(jī)廠的需求預(yù)報(bào)準(zhǔn)確率,改善訂單生產(chǎn)率。3.3以特許經(jīng)營為渠道組織,更新管理模式,建立利益共同體(1 特許經(jīng)營的定義特許經(jīng)營是兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體, 在合同的存續(xù)關(guān)系中, 特許經(jīng)營權(quán)授予人按議 定的費(fèi)用,給予及提供有形及無形資產(chǎn)、管理方式、訓(xùn)練、及經(jīng)營技巧予特許權(quán)接受 人。 (2 建立特許經(jīng)營組織 轉(zhuǎn)換現(xiàn)有業(yè)務(wù)為特許業(yè)務(wù)首先, 把注冊(cè)的東風(fēng)日產(chǎn)商標(biāo)和服務(wù)標(biāo)記作為企業(yè)形象

41、的核心和基礎(chǔ)。 其次, 評(píng) 估現(xiàn)有業(yè)務(wù), 發(fā)展為特許業(yè)務(wù)并使其標(biāo)準(zhǔn)化, 評(píng)估的基準(zhǔn)包括:該概念應(yīng)經(jīng)過實(shí)踐檢 驗(yàn)是成功的; 該項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)在品牌形象、 體系和方法上是獨(dú)特的; 該項(xiàng)業(yè)務(wù)的體系和方 法應(yīng)能成功地傳授給他人; 經(jīng)營特許業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)回報(bào)應(yīng)能夠使受許人獲得合理的投資 回報(bào), 使受許人獲得合理的勞動(dòng)報(bào)酬, 使受許人能支付得起特許人的服務(wù)費(fèi)用, 以便 特許人能繼續(xù)為受許人提供服務(wù); 特許人能夠從受許人的交費(fèi)、 經(jīng)營中獲得足夠利潤。 開發(fā)特許權(quán)組合特許權(quán)不僅包括具體的業(yè)務(wù), 還包括特許業(yè)務(wù)的經(jīng)營技巧, 這些方面的開發(fā)是逐 步積累和日臻完善的過程, 尤其要隨著市場的發(fā)展、 消費(fèi)者的變化、 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的 變遷、主機(jī)廠企業(yè)文化的完善發(fā)生深刻的變化。開發(fā)經(jīng)營、操作手冊(cè),經(jīng)營、操作手 冊(cè)包含授許人所需的全部信息, 幫助授許人正確經(jīng)營業(yè)務(wù)。 經(jīng)營操作手冊(cè)是特許人向 授許人轉(zhuǎn)交特許業(yè)務(wù)過程的基本組成部分, 在實(shí)踐中, 受許人第一次接觸手冊(cè)是在培 訓(xùn)時(shí),而后把手冊(cè)作為以后的業(yè)務(wù)經(jīng)營中的指導(dǎo)。(3