制造業(yè)企業(yè)績效改進考核管理制度

1、股份治理制度制造業(yè)績效改進考核治理制度F版股份 發(fā)布績效改進考核治理制度1. 目的1.1標準公司的各級績效改進考核治理,牽引公司經營目標的實現,特制訂本制度.1.2科學合理的評價各級人員的績效,為合理報酬提供依據.1.3通過績效改進考核,及時發(fā)現與改進工作中的缺乏.1.4改善各級人員工作表現,以達成各級KRA/KPI指標,提升員工的滿意度和成就感.2. 適用范圍本治理制度適用于本公司參與績效改進考核的人員.3. 術語與定義無4. 責任4.1董事會責任：a確定公司級KPI指標,傳達并解釋戰(zhàn)略目標、經營重點和績效衡量的標準；b對總裁進行績效評價；c對總監(jiān)、副總裁業(yè)績考核情況進行審批.4.2總裁責任

2、：a組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；b對總監(jiān)、副總裁進行績效考核；c審批各部門考核結果.4.3人力資源部責任：a負責執(zhí)行績效考核制度；b負責績效考核制度的培訓；c組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；d匯總、初審考核結果；e受理、處理績效考核投訴；f統(tǒng)一組織中高層人員述職考核.4.4各級治理人員a傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標和經營重點,確定所轄業(yè)務單元/部門的績效衡量標準；b組織所轄業(yè)務單元/部門的考核工作,及時根據人力資源部的要求完成考核工作；c審核和指導下屬制定績效方案,在工作過程中反響下屬的績效狀況,輔導下屬提升工作績效；d對下屬進行一對一的績效溝通,指導下屬制定績效改進方案,并監(jiān)控實施；e審核下級治理

3、者對隔級下屬考核的結果,保證考核結果的公平、合理,符合規(guī)定要求.4.5 一般員工a制定和執(zhí)行個人工作方案,不斷提升自己的工作水平與工作績效；b記錄并保存有關于自己績效結果的信息,與直接上級進行交流和溝通；c制定和執(zhí)行個人績效改進方案.5. 考核原那么5.1目標根底原那么：以目標和方案治理為根底,以目標和方案的完成程度為依據；5.2結果導向原那么：評價的重點是工作的成果,而非水平、態(tài)度和品德；5.3尊重客觀原那么：以KRA/KPI為考核的直接依據,強調以數據和事實說話；5.4 “二八原那么：考核20咖勺重要工作內容,表達80%勺績效,不追求面面俱到;5.5周邊考核原那么：周邊工作接口人的考核作為

4、直接上級考核的有效補充；5.6績效改進原那么：強調員工技能的提升和工作的不斷改進.5.7 “三公原那么a公平：考核標準公平合理,人人都能平等競爭；b公開：考核實行公開監(jiān)督,人人掌握考核方法；c公正：考核做到公正客觀,考核結果必須準確.5.8 “四嚴原那么a嚴格考核標準：即考核指標的標準必須明確、具體、客觀、合理；b嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；c嚴格考核制度：即考核的流程和考核準那么要嚴格,使考核工作有法可依、有章可循；d嚴肅考核態(tài)度：即考核思想要端正,態(tài)度要認真,反對好人主義和不負責任的態(tài)度.6. 指導思想a倡導“責、權、績、利充分相結合；b強調“多奉獻,必多回報

5、；多奉獻,才會多回報；c表達“員工與公司共同開展的導向；7. 考核類別與周期7.1考核類別a試用期考核：是針對新入職人員的工作績效、職位任職水平、開展?jié)摿?、適應性等方面進行的考核；b層級考核：被考核人的直接上級根據被考核人的工作方案和KPI指標完成情況,依照考核標準對被考核者進行評價；c述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會議的形式,圍繞KPI指標,向考核人及考核委員會匯報有關業(yè)績完成的情況并作相應的分析.考核委員會根據述職情況對述職人進行績效評價；d周邊考核：由選定的周邊考核人對被考核人就相關績效領域進行評價.周邊考核是層級考核的有效補充；e日清月核：指圍繞考核工程隨時對被考核人的行為進行

6、記錄,月底統(tǒng)計得分.f年終評定：年終評定是指對部門和員工年度工作績效進行的綜合評價.年終評定內容包括層級考核、周邊考核、上級評價三個方面.7.2考核形式與周期7.2.1考核分類表：被考核人/職位考核人/職位考核形式考核周期總裁、電子公司總經理董事會述職考核半年總監(jiān)級以下人員直接上級層級+周邊考核雙月/月度資源效勞族人員直接上級日清月核月度7.2.2績效改進考核中,如果員工每個考核期需要采取不同的舉措去完成目標或 任務,那么每個考核期都需要做工作方案；如果員工工作重復性較強,每個月所采 取的舉措無須改變或強調,那么只需做一次方案,以后每個月復制該方案即可亦 即直接依據KPI實現情況進行考核；參與

7、日清月核考核的員工圍繞考核工程進 行考核,無須做工作方案.7.2.3同時兼任幾個職位時,以主要職位為考核標準,兼任職位作為輔助考核, 事先須明確各自的權重.7.2.4職位調動后的考核：以考核周期為單位,由任職時間較長的部門考核；如 果任職時間相等,原部門與新部門都對其進行考核,權重各占一半,績效工資按 新任職位核算.7.2.5如果缺勤,考核規(guī)定如下:考核周期缺勤考核規(guī)定月度缺勤2大以上當期績效等級不得為S缺勤6天以上當期績效等級小于A缺勤9天以上當期績效等級小于B缺勤17大以上當期績效等級為D雙月兩個月缺勤5天以上考核小得為S缺勤9天以上當期績效等級小于A缺勤15天以上當期績效等級小于B缺勤3

8、2天以上當期績效等級為D年度缺勤2個月以上當期績效等級不得為S缺勤3個月以上當期績效等級小于A缺勤6個月以上當期績效等級不得大于為B除新進員工說明：新進員工出勤缺乏當作缺勤處理,比方某員工9月份轉正,全年出勤3個月,等同于“缺勤6個月以上7.2.6新入職員工轉正后的考核,從離考核最近的考核周期起開始參與考核.舉例：某員2月20號轉正,如果所任職位采用的月度考核,那么從 3月份開始考核；如 果所任職位采用的是雙月考核,那么從 3月1號開始做方案,方案包括 3、4兩個月的 目標與任務,在第二個雙月末進行考核.7.2.7部門負責人在整個考核周期請假,部門KPI指標那么考核當期代理主管,那么部 門人員

9、的績效等級與代理主管績效等級掛鉤,當部門沒有代理主管績效等級時, 該部門人員的績效等級與部門人員績效平均分對應的等級掛鉤但不等同于部門 負責人當期考核等級.8. 層級考核8.1月度考核8.1.1 工作方案8.1.1.1 需要每月做方案的職位：每月的工作靈活性較大,為了完成目標,每月 可能需要采取不同的舉措或需要不同的資源支持,比方業(yè)務員,為了完成新客戶 開發(fā)方案完成率這個指標任務,需要針對不同的客戶采用不同的策略與舉措.a每月度前3個工作日之內,被考核人針對自己所在職位的KPI及工作任務或工作目標制訂當期工作方案,填寫月度?個人工作方案表?.b直接上級審核方案,與被考核人溝通績效目標,共同確定

10、各工程標的權重,探討達成目標的舉措,雙方達 成共識后簽字確認.8.1.1.2 不需每月做方案的職位：程序化工作,完成目標的過程無須采取不同的舉措,比方檢驗員.比方為了完成檢驗及時率這個指標任務,每月的舉措都是一樣的；一年只要做一份月度方案,其他每月都用此份方案表對照KPI考核,如果當月增加臨時性的很重要的工作,需要做方案,具體要求同 7.1.1.1 .8.1.2績效輔導8.1.2.1 在方案執(zhí)行過程中,直接上級應關注員工方案、目標的進度,及時協(xié)助員工解決工作中碰到的困難或存在的問題.8.1.2.2 根據員工在工作過程中的要求,提供必要的資源.8.1.3績效評價8.1.3.1 每月前8個工作日之

11、內,考核人安排員工對上月度工作情況進行總結,填寫月度?個人工作總結考核表?.對需周邊考核的人員,直接上級在上一個月末最后3個工作日內確定并通知3至5名周邊評估人,要求周邊評估人在每月前2個工作日內完成評估,填寫?周邊績效評估表?.每月前10個工作日內,考核人根據工作完成情況、關鍵事件以及周邊考核結果進行綜合績效評價.8.1.3.2 各部門每月10日前提交部門人員考核結果到人力資源部,經上一級主管審核后如果上一級主管是總裁,那么先提交人力資源部審核,提交人力資源部審核.8.1.3.3 各級部門的考核結果必須遵循規(guī)定的比例要求,否那么人力資源部將退回調整,未及時調整的將視為無效考核,假設有特殊情況

12、,部門需提出申請.8.1.3.4 人力資源部審核后,提交給總裁辦公會議審批,審批結果由人力資源部通知各部門.8.1.3.5 在各級審核中需要調整考核成績時,應逐級反響到被考核人直接上級進行確認,確認后繼續(xù)審批程序.8.1.4績效溝通8.1.4.1 考核成績審批通過后,直接上級就先前的分析診斷結果,歸納出具體影響員工績效的因素,并提出相應的解決方法或建議,同時員工給出考核結果的意見.8.1.4.2 直接上級與被考核者進行面對面的溝通,反響考核結果,就績效成績達成共識后,填寫月度?個人工作總結考核表?,雙方簽名確認.8.1.4.3 同時,雙方探討績效改進點、改進方法與改進舉措,確定改進完成時間,制

13、定出具體的績效改進方案.改進方案可納入下一考核期的考核內容,其權重一般不超過10%8.1.4.4 考核溝通工作應在考核結果審批通過后3個工作日內完成.8.2年度考核年度考核根本程序參照月度考核程序執(zhí)行.以下僅針對具體要求作幾點說明：8.2.1被考核人在年初的前10個工作日內填寫年度?個人工作方案表?,年度工作方案將根據時間順序分解到各月度方案中.在1月10號前被考核人填寫年度?個人工作總結考核表?,直接上級于1月20號前完成年度績效考核.1月底應當完成所有員工的考核工作.8.2.2 年度績效評價分數計算方法：年度績效評價分數=年終考核分數X60%明/雙月或季度/半年考核分數平均值X 40%注：

14、年中新入職者的月度考核成績按實際參加的考核次數進行平均8.2.3考核結果等級也要求按規(guī)定比例限制.9. 述職考核9.1述職考核的意義a經驗與知識共享,促進學習型組織的建設；b增強部門與部門之間的了解,促進橫向支持和幫助；c鼓勵治理人員帶著部門不斷提升績效；b及時發(fā)現和改進工作中的缺乏；e公平合理地評價中高層人員的工作績效.9.2述職考核的程序9.2.1 工作方案每年度/半年度/雙月初或季度初半年度/雙月/季度為第一個月前5個工作日、年度為每年前10個工 作日內,述職人員根據所在部門或所分管領域的雙月/季度/半年/年度工作目標、KRA/KPI、上級領導的工作安排制訂雙月/季度/半年度/年度部門或

15、所分管領域的工作方案,填寫雙月/季度/半年度/年度?個人工作方案表?,提交上級領導進行審閱,雙方需簽字確認.9.2.2述職總結每雙月/季度/半年度/年度每雙月/半年度前10個工作日內、年度為每年底后 10個工作日內,述職人 對本人上雙月/上半年/本年度的工作情況進行總結,撰寫?述職考核評估表?,提交直接上級審閱后,將述 職報告交人力資源部,由人力資源部轉交述職考核委員會各成員.9.2.3述職會議a人力資源部負責一級部門部長級以上人員述職會議的具體安排：準備好各述職人員的?部門工作方案表?、?述職考核評估表?及其它述職考核所要參考的 資料；通知各述職人員進行述職.b對總監(jiān)/副總裁級人員考核,考核

16、委員會成員由董事會成員、總裁、總監(jiān)/副總裁組成；部長列席,不參與評分.c對一級部門部長考核,考核委員會成員由總裁、總監(jiān)/副總裁、一級部門部長組成.也可邀請董事會成員參加.9.2.4述職報告的主要內容為：a工作目標責任的達成情況,含各項量化指標的完成情況；b部門內部或分管業(yè)務領域治理優(yōu)化含組織建設、制度與流程建設、文化建設、團隊協(xié)作等工作的完成狀況；c存在的問題、存在問題的根源分析,以及改進策略；d表現突出的水平分析及需要提升的水平分析.9.2.5述職及述職評價：9.2.5.1 各述職人員對部門在考核期間的工作完成情況進行述職.考核委員會成員可就述職人員的工作情況提問,述職人員應就問題進行答復.

17、9.2.5.2 考核委員會成員根據述職情況及平時的觀察和記錄對述職人員進行評估.9.2.5.3 如果被考核者所負責的部門或所承擔的治理責任出現重大平安、質量事故、重大失職、工作失誤等情況,那么根據相關規(guī)定處理.9.2.5.4 如果被考核者出現關鍵事件,那么根據KPI相關條款說明與要求處理.9.2.5.5 人力資源部對一級部門部長級以上人員的雙月 /半年度/年度?述職考核評價表?進行統(tǒng)計、計算出各述職人的最后得分.9.2.5.6 最后評分為直接上級的評分占70%其他評委加權評分占 30%9.2.5.7 述職考核記分方法：總評得分=習KPI分值x KPI標準配分X 80%鑰織建設各項得分值之和X2

18、0%9.2.5.7 年度績效評價分數計算方法：年度績效評價分數=年終考核分數X60%樣年度/雙月或季度考核分數平均值X40%9.2.6述職結果審批9.2.6.1 人力資源部對?述職考核評估表?進行匯總、整理,填寫?述職考核結果匯總表?,提交給總裁辦公會議進行審批.9.2.6.2 雙月或季度述職應在第二個雙月或季度前 15個工作日完成；半年度述職應在第四個雙月前15個工作日之前完成,年度述職工作在1月20日之前完成下半年述職考核可以跟年度述職考核一起進行.9.2.7績效診斷與反響主管領導將述職考核的結果反響給被考核人,雙方討論如何進行績效改進,并提出改進的要求與目標.10. 日清月核參與日清月核

19、考核方法的職位不需要做工作方案,被考核人一旦出現考核工程中的事件,考核人即時記 錄并錄入系統(tǒng)；月末時被考核人的直接上級根據每項得分情況,統(tǒng)計得出被考核人的考核成績.11. 考核結果及應用11.1考核結果定義11.1.1考核結果包括綜合評語和考核等級.11.1.2考核均分為五級,考核等級 $ A、B、C、D定義如下表：等級定義分值說明S優(yōu)秀90 100實際績效顯著超過預期方案/目標或崗位責任/分工要求, 在方案/目標或岡位責任/分工要求所涉及的各個方面都取 得非常突出的成績.A良好90 80頭際績效元全到達或超過預期方案 /目標或岡位責任/分工 要求,在方案/目標或崗位責任/分工要求所涉及的主要

20、方 向取得比較突出的成績.B合格80 70實際績效根本到達預期方案/目標或崗位責任/分工要求, 既沒有突出的表現,也沒有明顯的失誤.C70 60實際績效局部未到達預期方案 /目標或崗位責任/分工要 求,或任務根本能完成,但工作質量、效率不高,需要進 一步改進才能到達要求D極差600在很多方面存在失誤或缺乏,不能符合公司要求注：考核結果分布以強制分布比例為主,從高到低按比例分布,且強制分布前提是考核分數必須到達對應 的考核等級,考核分數作為參考.11.2考核比例限制11.2.1總監(jiān)級以上人員依據考核分數確定考核等級；11.2.2 部門負責人日?？己烁鶕己嗽u分從高到低按要求S占5% A占15%

21、B占70% C占10% g作限制進行比例分布；11.2.3 年度考核根據公司級考核結果確定等級分布比例,比例限制同10.2.4 ;11.2.4 各部門考核等級要求按以下比例限制分布部門考核等級決定部門人員考核等級分布,在系統(tǒng)中下屬人員考核等級與部門負責人上月的考核等級掛鉤：頁腳內容9下屬超過6人時部門內評價等級分布部門業(yè)績評價結果S15%25%60%不限按實際考核成績定A10%20%65%5%B0%15%75%10%C0%10%75%15%D0%5%75%15%5%注1:部門負責人的考核結果等級視同該部門的考核結果等級.注2:某部門考核等級為 A,那么該部門最多可以有10%的員工評為S,可有2

22、0%的員工評為A,可有65%勺員 工評為B;至少10的員工評為C, D的比例不作硬性要求, 按實際考核成績定,但小于 10人的部門具體人數 可根據四舍五入的方法確定除6人含.注3:參與日清月核考核的員工不列為比例限制范圍,直接依據考核成績確定等級.11.2.5部門內參與績效考核的員工人數少于6人含,按以下述分布狀況修正：下屬少于6人時部門內評價等級分布人數SABCD部門業(yè)績評價 結果S11213不限按實際考核成績定A00214不限B00115不限C0015至少1D00不限至少1至少111.2.6考核等級評為“ S時,必須提供當期個人的突出業(yè)績資料至人力資源部；二級基層治理者以下人員由人力資源部

23、審核,二級基層治理者含以上人員由總裁審核；未及時提交相關資料視為無效,下降為“ c等級.11.2.7各部門的考核結果必須遵循以上比例,否那么視為無效考核該部門所有員工考核等級均按B處理,考核等級不及 B寸,按實際考核等級處理.假設有特殊 情況,部門需提出申請.11.2.8國內/國際營銷部后勤效勞人員考核比例分布同上,承擔銷售目標的業(yè)務 人員不參與正態(tài)分布.11.2.9參與日清月核的員工不參與正態(tài)分布,直接根據考核參考分值判定考核等級,但是,如果日清月核人員的業(yè)績直接影響或支持部門KPI的完成,那么必須納入部門正態(tài)分布.11.3考核結果應用11.3.1薪酬回報部門雙月/月度績效改進考核的結果直接

24、作為本部門員工下雙月/月度績效工資核算的依據.具體掛鉤方式請參閱?薪酬治理制度?.11.3.2年終考核薪酬回報年終評定結果直接影響年終績效獎、績效年薪等的分配；分配方法具體詳見?薪酬治理制度?.11.3.3考核結果與晉升、調配11.3.3.1 一貫優(yōu)秀的員工將作為大洋的技術和業(yè)務骨干或治理干部的培養(yǎng)對 象.公司將安排更多的培訓時機與實踐,并協(xié)助他們規(guī)劃在大洋的職業(yè)生涯.11.3.3.2 最近一年中雙月或季度考核成績有 叫月度考核有兩個以上 D,年度績效評價等級為 力下的含C,原那么上不能晉升職位或加薪工資普調除外,特殊情況需經總裁審11.3.3.3 對考核成績?yōu)镈的人員,直接上級應當增強輔導并

25、安排適當的業(yè)務培 訓,使其盡快提升技能、改善業(yè)績.11.3.3.4 連續(xù)兩個雙月考核成績?yōu)?D 月度考核連續(xù)三個月得 D,原那么上不允 許個人提出內部調動申請.11.3.3.5 雙月考核成績連續(xù)兩次為 D,月度考核連續(xù)三次得 D的人員,應對其進 行綜合診斷分析,依據診斷分析的結果針對性予以處理.a認為該員工根本素質不錯,或造成業(yè)績不佳的原因不清楚,應再給予一次改進的時機；b如對其進行診斷分析后,發(fā)現影響業(yè)績不佳的原因是由于本身水平或潛力不適合該部門或該項工作的,對其進行內部調配；c綜合診斷分析后,確定是該員工根本水平缺乏,不能勝任該項工作,對其進行降級或降職使用；d綜合診斷分析后,發(fā)現該員工根

26、本水平低下、績效差,加上品德不佳或與公司文化相背離,如果留下會對 公司產生負面影響者將立即予以辭退.11.4試用期員工考核11.4.1 考核方式a在三個月或六個月的試用期內,每月進行月度考核,試用期結束時進行綜合評定；b試用期員工考核結果分 $ A、B、C、D五個等級.11.4.2考核內容a融合度：員工與周邊工作關系的融洽程度,對企業(yè)文化含理念、工作制度、工作習慣等和企業(yè)內部環(huán)境的適應情況；b學習水平：員工學習的欲望,以及接受和運用新知識的水平；c任職水平：員工的業(yè)務水平和業(yè)務技能；d工作完成情況：員工是否能保質保量地完成所布置的工作和學習任務,并達 成每月的改進目標.e考核成績：職位說明書、

27、KPI指標、相關流程、與職位相關的制度、軟件 HRERR CRM OUTLOOK操作、產品知識及其他與該職位必備知識.11.4.3考核規(guī)定a試用期員工月末總結當月的工作情況?員工試用期月度工作方案總結表?, 由直接上級或指導老師進行考核,考核結果不納入部門考核比例限制.試用期滿 后,員工參加轉正考核?試用期員工綜合評定表?,直接上級對其進行綜合 評定,部門負責人審核通過后報人力資源部審批并最終確定工資級別.超出人力 資源部審批權限的,呈分管總監(jiān)、總裁審批；b員工試用期綜合評定表?得分等級大于等于“B,可正常轉正錄用,否那么不予轉正,立即辦理辭退手續(xù)；c試用期考核成績連續(xù)兩個月為“ c者,取消試

28、用資格,立即辦理辭退手續(xù)；連續(xù)兩個月考核成績?yōu)椤?S或“A者,可以提前申請轉正考核；d指導教師和直接主管平時觀察和記錄員工的融合度、學習水平、任職水平,并隨時對新員工進行指導和幫助；e對于集中參參加職培訓的新員工,入職培訓將納入所在月份的考核；f新員工的綜合評定成績與轉正定級工資掛鉤,掛鉤方法參見?薪酬治理制度?；12.考核實施規(guī)定12.1考核組織12.1.1因被考核人本人原因引起拖延的,視情況將該員工當期考核成績下降一 個等級.12.1.2因部門負責人原因而導致拖延的,部門負責人當期考核成績下降一個等級部門考核成績不變.12.1.3因人力資源部原因引起拖延的,考核負責人及相關人員的當期考核成

29、績 下降一個等級.12.1.4由于人力資源部組織不力而導致拖延的,人力資源部部長當期考核成績 下降一個等級部門考核成績不變.12.1.5周邊考核人無故拖延周邊考核工作的,當期考核成績下降一個等級.12.1.6直接上級或者人力資源部泄露周邊考核人及其評分,一經查實,責任人 當期考核成績?yōu)镈,并給予行政處分.12.1.7由于信息系統(tǒng)原因而導致考核嚴重拖延的,信息治理部責任人的當期考 核下降一個等級.12.1.8特殊情況需要延遲時,需經過總裁批準.12.1.9對于肆意偏袒、打擊報復的情況,一經查實,情節(jié)十分嚴重或影響重大 者下降當期考核成績,并給予行政處分.12.1.10對于上級領導交辦事項或方案事

30、項未根據要求取得進展而又未提前報 告的,視事件的嚴重性下降12個等級/次.12. 1. 11但凡發(fā)現公司物品未按相關規(guī)定處理或有肆意浪費的現象,一經查處,相關責任人當期考核等級為'D'.相關責任人上級領導當期考核下降一個等級. 12.1.12被公司員工投訴或上級領導發(fā)現有以下情況者,視事件的的嚴重程度當期考核下降12個等級.A、工作中對其他部門、人員或上級領導承諾完成的事情而未根據承諾完成；8公司治理者利用職權徇私舞弊,經查屬實者；G 嚴重違反公司制度；例如：成心損壞公司財物,嚴重違犯勞動紀律等12.2考核投訴處理12.2.1員工認為考核結果不合理、不真實且理由充分的,可于考核

31、結果公布的2個工作日之內向上上級領導投訴如果上上級領導是總裁,那么先向人力資源部投 訴,當不能達成一致意見時,可向人力資源部投訴；人力資源部必須在接到投 訴5個工作日內進行調查并將處理結果反響給投訴人.12.3考核數據12.3.1考核數據的真實性是保證考核公平合理的根底,虛假的數據比沒有數據 更可怕,因此對有意提供虛假數據的人員一經查實其考核結果降為D,并給予相應的行政處分.12.3.2 KPI指標數據提供每月6號前完成,由于數據收集責任人未及時提供,導致 不能按時完成考核工作,責任人考核成績下降一個等級,并且要求在規(guī)定期限內 完成數據收集工作；如果在限期內仍未提供,當期考核直接為D,同時該部

32、門負責人考核成績下降一個等級.12.3.3如果由于數據未及時提供,導致某些指標無法完成計算,人力資源部首先指定相關人員收集,在無法收集的情況下,該指標在當期不納入考核,將此指標的分值分攤到其他指標.12.3.4考核標準的修改需在每個考核期前進行,需要在考核期間調整績效目標的,一級部門部長級考核標準必須經總裁批準,提交給人力資源部備案；一級部門部長級以下員工考核標準必須經直接上級審核,部門領導批準；提交給人力資源部審核后備案.12.3.5在考核周期內,如果有工程成果提交上級主管,上級主管應即時給予評分.參考文件?薪酬治理制度?附錄與附表：附錄A ? ?本公司績效改進考核操作手冊附錄B:組織建設評

33、估標準附錄C:周邊績效評估標準附錄D:關鍵業(yè)績指標治理制度RA04-01?個人工作方案表?RA04-02 ?個人工作總結考核表?RA04-03?周邊考核分類表?RA04-04 ?周邊績效評估表?RA04-05 ?績效改進方案表?RA04-06 ?員工考核部門匯總表?RA04-07?述職考核結果匯總表?RA04-08 ?年終考核等級匯總表?RA04-09 ?績效考核申訴表?RA04-10?員工試用期綜合評定表?RA04-11« KPI指標數據收集匯總表?RA04-12 ?述職考核評估表?RA04-13 ?周工作方案表?RA04-14?員工試用期月度工作方案總結表?附加說明：本治理制度具

34、體操作指導參照?績效改進考核操作手冊?.本制度由人力資源部歸口并解釋.本制度起草人：本制度審定人：本制度批準人：本制度批準后,自年 4 月1日 起實施本制度在公司局域網上發(fā)布, 本制度版權屬本公司股份,加蓋本公司受控章后,為受控文件,任何人不得私自復制或轉借他人.更改記錄簽名在原版文件上附錄B組織建設評估標準工作項 目評估標準權重達成情況 及存在1可 題評委評分優(yōu)秀良好中100分90分90分80分80分70分70分0分制度/流程建設1、能夠似的利用制度/ 流程監(jiān)控日?；顒?有較 為系統(tǒng)的制度/流程優(yōu)化 萬案；1、部門活動監(jiān)控較好, 但有個別違犯制度與流 程的現象；有過流程優(yōu) 化,但無系統(tǒng)的方案

35、；1、整體活動缺之監(jiān)控；有部 分員工違犯制度與流程的事 件,做過部份流程優(yōu)化工作；1、整體運作混亂,有屢次 嚴重違犯制度與流程的事 件,從沒有做過流程優(yōu)化 工作；20%2、制度與流程完備,并能 夠帶動及促進公司而關人 員完善公司級的治理制度 及流程；2、制度/流程根本齊備, 不主動關注如何與其它 部門流程的接口,無主 動的建議行為；2、制度與流程缺乏,很少主 動關注如何與其他部門流程 的接口 ；2、制度與流程嚴重缺乏, 只是憑主觀判斷開展工 作；從不關注與其部門流 程的接口；3、已成功地將已有的部門 制度與流程推行與實施；3、有個別制度與流程執(zhí) 行的力度小夠,有應付 的表現；3、在業(yè)務運作過程

36、中,出現 局部制度與流程執(zhí)行不到位 的現象；3、在實際的業(yè)務工作中, 所有的制度與流程均不能 執(zhí)行到位；4、能夠主動自覺宣傳與執(zhí) 行公司所有制度與流程；4、能執(zhí)行公司的制度與 流程,但主動的宣傳、 檢查丁作欠缺；4、公司局部制度與流程不能 得到有效的執(zhí)行,且宣傳與 檢查工作相當的欠缺；4、經常不執(zhí)行公司的制度 與流程,且影響到整體業(yè) 績的達成,并且有作反面 的宣傳的表象；組織建 設1、組織結構簡潔清楚,職 位設置合理、精簡、高效.1、曾經進行過組織改 進,組織的狀態(tài)良好, 但部門內職位設置有個 別不合理的現象；1、很少做組織改進的工作, 組織狀態(tài)一般,部門內部有 多個職位設置不合理,責任 出現

37、重復、交叉的現象；1、從來沒有做過組織改進 的工作；組織結構臃腫, 職位設置明顯不合理,很 多職位的責任相互重疊與 交叉；20%頁腳內容162、組織內部團結,凝聚力 強,部門員工之間能夠相 互支持與相互配合；2、組織內部較為團結, 凝聚力較強,部門內員 丁根本能夠相互合作；2、組織內部的團結凝聚力一 般,內部局部員工出現相互 推諉工作的表象；2、組織內部大局部員工相 互抱怨,相互推卸責任；3、員工士氣高漲,主動承 擔工作任務；3、員工士氣較好,愿意 承擔本職工作任務；3、內部局部員工士氣較低, M、愿意承擔過多的工作任 務,部份員工連本職工作不 能彳安時完成；3、內部員工士氣相當低 下,組織大

38、局部工作無法 能¥安時完成；4、組織員工培養(yǎng)方案完 備,培養(yǎng)效果相當明顯.4、組織內員工的培養(yǎng)計 戈吐匕較齊備,但有個別 的培養(yǎng)方案沒有得到實 施；4、內部局部貝工的培養(yǎng)方案 存在有缺之的現象,較少關 注員工水平的提升；4、從沒有制定過組織內部 貝工的培:養(yǎng)方案,內部貝 工水平素質相當低下；5、從沒有過因組織內部工 作失誤而造成關鍵員工流 失的現象；5、有個別關鍵員工的流 失是由于組織內部工作 失誤而造成；5、出現因組織內部工作失誤 而造成部份關鍵員工流失的 現象；5、因組織內部工作失誤而 造成大量關鍵員工流失的 現象；文化建 設1、能夠主動積極配合公司 創(chuàng)立優(yōu)良的企業(yè)文化；1、較為

39、積極的配合公司 創(chuàng)立優(yōu)良的企業(yè)文化；1、根本能配合公司創(chuàng)立優(yōu)良 的企業(yè)文化；但在實際的實 施過程中存在執(zhí)行不到位的 現象；1、從來不配合公司創(chuàng)立優(yōu) 良的企業(yè)文化；20%2、主動開展各項文化宣傳 活動,充分、及時地宣導 公司的文化理念,在各組 織中起到了帶頭和示范作 用.2、能夠積極響應公司的 文化建設,較為充分、 及時地宣導公司文化理 念,起到了 ,定市頭作 用；2、根本上不能夠響應公司的 文化建設,在組織內部很少 宣傳公司的文化理念；2、從來不參與公司文化的 建設活動；有在私底卜講 一些與公司文化理念相反 的表現；3、沒有違背企業(yè)價值觀的 行為；3、有個別員工違背企業(yè) 價值觀的行為；3、組織

40、內出現部份員工違背 企業(yè)價值觀的個別行為；3、組織內部出現多起嚴重 違背企業(yè)價值觀的行為事 件；頁腳內容17效率改 進1、能夠快速的響應公司的 各項工作任務,均能在規(guī) 定期間內保質、保量地完 成任務.1、根本上能夠按要求完 成工作任務；有時有個 別工作任務不能在規(guī)定 的時間內完成；1、有局部工作任務不能按要 求完成,并且完成的質量一 般；1、絕大局部工作任務不能 夠按時完成,工作的完成 質量極差；20%2、在工作鏈上準時完成任 務或提供效勞,無投訴的 事件發(fā)生；2、有因、能夠準時完成 工作鏈上的工作任務或 提供效勞,而造成其他 組織個別的投訴現象；2、由于有小能按規(guī)定完成工 作鏈上的工作任務或

41、提供服 務,造成多個組織的投訴；2、因工作鏈上的工作任務 或提供的效勞從來得不到 其他組織的滿意,造成多 個組織的屢次事件的投訴 現象；3、經常性地研討工作效率 改進問題,有具體的實施 舉措與方案,并且實施效 果明顯.3、召開過工作效率改進 的會議,制定了一些改 進舉措,工作效率有了 一定的提升3、根本上沒有做過效率改進 工作,工作效率一般,并且 影響到其他組織個別工作的 進展；3、從來沒有做效率改進工 作,工作效率極低,嚴重 影響到其他組織工作的正 常開展；團隊協(xié) 作1、經常主動配合其它組織 完成工作任務；1、較為主動的配合其它 組織的工作；但有時出 現個別工作不能及時的 配合；1、只有在其它組織的要求下 才能夠配合與支持其它組織 的工作；1、在其他組織的要求下也 不配合與支持其他組織的 工作；20%2、能夠積極為上下游客戶 提供優(yōu)質效勞；2、根本上能為上下游客 戶提供比較優(yōu)質的服 務,但主動性不夠；2、只是在上下游客戶提出要 求時才勉強提供效勞,且提 供的效勞質量一般；2、從來不為上下游客戶提 供效勞,影響到整體工作 業(yè)績的達成；3、積極支持其它組織的工 作；當發(fā)生沖突時,主動 找自己的問題；主動的與 其它組織進行工作