Unisource公司建立可變成本物流模型的案例8

1、精心整理Unisource公司建立可變成本物流模型的案例經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化就意味著企業(yè)的競爭全方位的白熱化。當(dāng)產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場的公開化越來越成為企業(yè)市場競爭的環(huán)境條件時(shí)， 為客戶提供差別化的服務(wù)就成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略手段。當(dāng)滿足客戶要求成為所有企業(yè)的市場營銷價(jià)值取向，甚至是企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略前提的時(shí)候， 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的界限將逐步變得模糊起來。事實(shí)上正是以物流管理服務(wù)或供應(yīng)鏈管理服務(wù)為特征的廣義 的客戶服務(wù)打破了企業(yè)屬性的邊界。對(duì) Wal-Mart公司來說，與其說它是一個(gè)傳統(tǒng)的零售業(yè)巨頭， 還不如說它是一個(gè)現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理服務(wù)業(yè)驍將。匚口一個(gè)企業(yè)是銷售產(chǎn)品的還是銷售服務(wù)的已經(jīng)不再那么重要

2、，重要的是客戶在獲得產(chǎn)品的同時(shí)還要求獲得有價(jià)值的服務(wù)。因此，制造商、批發(fā)商和零售商要么是與物流服務(wù)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 要么是加強(qiáng)自身的物流服務(wù)功能。一個(gè)已經(jīng)可以看得到的趨勢是許多產(chǎn)品供應(yīng)商正在向服務(wù)供應(yīng)商 轉(zhuǎn)型，許多物流服務(wù)供應(yīng)商也正在利用自己獨(dú)特的客戶服務(wù)優(yōu)勢沿供應(yīng)鏈向其他產(chǎn)業(yè)滲透。我們已經(jīng)進(jìn)入廣義的混業(yè)經(jīng)營的時(shí)代。匚口 但是，并不是每一個(gè)企業(yè)都能夠很好地把握機(jī)遇并成功應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的。這取決于它們對(duì)挑戰(zhàn)"I的認(rèn)知程度，對(duì)發(fā)展趨勢的正確判斷，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的客觀評(píng)價(jià)和對(duì)應(yīng)對(duì)策略的正確選擇。“生存還是死亡”不僅是人類發(fā)展的永恒主題，也是伴隨企業(yè)一生的不變的選擇。企圖維持現(xiàn)狀的企業(yè)是極X度危險(xiǎn)的

3、。匚口在大型零售商越來越主導(dǎo)和控制市場， 批發(fā)商的生存空間似乎越來越小的情況下，加拿大紙張和紙制品批發(fā)企業(yè) Uni source公司通過調(diào)整其物流服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的案例就具有某種典型 的意義。匚口幾年前，Uni source公司還是一個(gè)多目標(biāo)市場的批發(fā)商。該公司早先的業(yè)務(wù)是從事紙張的分銷。通過并購，Uni source公司擴(kuò)張到了包裝和工業(yè)供應(yīng)品領(lǐng)域。 該公司向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，2019年一9月服務(wù)水平處于同業(yè)平均水平，銷售額的增長與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展也相適應(yīng)， 而且客戶基礎(chǔ)穩(wěn)定。但是， 當(dāng)Unisource公司的發(fā)展面臨一系列新挑戰(zhàn)的時(shí)候，它的管理層預(yù)感到徹底改造其業(yè)務(wù)模式的機(jī)會(huì) 來了。變革的

4、結(jié)果是，這個(gè)公司不再僅僅注重銷售產(chǎn)品，而是使用一種全新的語言與客戶對(duì)話，這 種全新的語言包括采購總成本、供應(yīng)鏈管理和發(fā)現(xiàn)能改善總體績效的整合機(jī)遇等。匚口事實(shí)上，用客戶希望的商業(yè)語言與客戶互動(dòng)已經(jīng)成為物流企業(yè)營銷和服務(wù)管理的“不二法門”。I匚口 一、認(rèn)知挑戰(zhàn)和發(fā)現(xiàn)機(jī)遇匚口 通常，一個(gè)公司認(rèn)知挑戰(zhàn)的方式?jīng)Q定了它是否能夠成功地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。例如，加拿大的批發(fā)商就已經(jīng)觀察到在制造業(yè)客戶的工廠里為了收儲(chǔ)到貨常常忙得一塌糊涂，因?yàn)楣S的采購人員為了 K/L_ -丿獲得最低的價(jià)格采用了整車訂貨的方式。這時(shí)，工廠就很可能要求批發(fā)商提供一個(gè)合適的解決方案。 匚口但這還僅僅是批發(fā)商所面臨挑戰(zhàn)的一部分。 另一個(gè)經(jīng)常遇到

5、的挑戰(zhàn)來自零售業(yè)客戶。 零售商可能要面對(duì)太多的供應(yīng)商和太多次數(shù)的送貨， 這就使得零售商要花費(fèi)大量的時(shí)間用于不必要的貨 物接收和擺放活動(dòng)。這種情況還可能使其他一些供應(yīng)商無法控制向零售商門店送貨的時(shí)間。匚口這些挑戰(zhàn)對(duì)批發(fā)商來說是不是他們幫助客戶的機(jī)會(huì)呢 ？答案應(yīng)該是肯定的。傳統(tǒng)上，許多批發(fā)商的客戶并不會(huì)對(duì)批發(fā)商提出這類要求，而是求助于3PL的幫助。匚口 然而，最近十多年來，情況發(fā)生了新的變化。許多批發(fā)商從保守的家族企業(yè)或私營企業(yè)轉(zhuǎn)X變?yōu)槟軌蛱峁?fù)雜的一體化供應(yīng)鏈解決方案的公司。這些公司改變了它們傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，并打破 業(yè)務(wù)常規(guī)以便使自己的服務(wù)更好地適應(yīng)客戶需求的變化。匚口二、把握大趨勢匚口 雖然U

6、ni source公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營情況和市場地位處于行業(yè)平均水平，但面對(duì)不斷變化的客戶服務(wù)需求，公司果斷做出了轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、重建客戶關(guān)系和調(diào)整物流服務(wù)戰(zhàn)略的重大決策。為此，公司首先對(duì)其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。通過分析外部環(huán)境因素及其對(duì)公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的影2019年一9月2019年一9月響，公司發(fā)現(xiàn)了四個(gè)重要的市場大趨勢：匚口1. 一體化供應(yīng)和業(yè)務(wù)流程外包：當(dāng)企業(yè)普遍通過裁減人員和內(nèi)部流程再造的方法來削減成本的時(shí)候，都希望能夠削減與巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的成本，首先是在間接原輔材料采購領(lǐng)域，包 括辦公用品，勞保用品，維修、保養(yǎng)和運(yùn)行 （MRO）器材等。當(dāng)然，企業(yè)也希望降低采購總成本。這 就必然導(dǎo)致

7、供應(yīng)商數(shù)量的減少或?qū)⒉少徎顒?dòng)轉(zhuǎn)向綜合供應(yīng)商。一句話，企業(yè)要縮短采購周期和降低采購管理成本，消除基于書面指令的采購流程和降低與訂單處理有關(guān)的成本。I匚口通過對(duì)外部因素的仔細(xì)考察和對(duì)內(nèi)部流程的仔細(xì)分析，使Uni source公司得出結(jié)論：現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略無法保證公司持續(xù)保持市場的領(lǐng)先地位。匚匚I另一方面，Uni source公司的客戶正在使用新的商業(yè)語言，這就要求公司改變傳統(tǒng)的對(duì)話 聲、4#匚一丿方式來銷售產(chǎn)品。這種新語言包括采購總成本、供應(yīng)鏈管理和為改進(jìn)總體績效而發(fā)現(xiàn)整合的機(jī)會(huì)。Unisource公司認(rèn)識(shí)到，如果公司的營銷人員只能說出產(chǎn)品的價(jià)格和性能參數(shù)，公司就不可能指望 與客戶企業(yè)一起發(fā)展。匚口

8、 2.整合：客戶、競爭對(duì)手和供應(yīng)商正在迅速地整合。 客戶需要根據(jù)新的業(yè)務(wù)范疇和市場機(jī) 會(huì)來定價(jià)并獲得服務(wù)，以提升其市場地位。隨著供應(yīng)商的整合，供應(yīng)鏈的關(guān)系也將發(fā)生改變。供應(yīng)商可能越過分銷商直接向最終用戶供貨。同時(shí)， Uni source公司的競爭對(duì)手也在努力從上世紀(jì) 90 年代的大規(guī)模并購中獲得新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。這就意味著企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生變化，企圖維持企X業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀是非常危險(xiǎn)的。匚口3.全球化：自由貿(mào)易和全球化不僅為市場帶來了新的產(chǎn)品和供應(yīng)商，而且加劇了市場競爭，并提高了關(guān)鍵產(chǎn)品集群的商品化程度。因此，Uni source公司所提供的許多等級(jí)的紙張和其他產(chǎn)品 被推入真正的日用品的

9、范疇，就如同石油：天然氣和鋼材等能源產(chǎn)品一樣。 客戶已經(jīng)開始在全球采 購產(chǎn)品，要保持與市場的擴(kuò)張同步已經(jīng)變得更加困難了。匚口 4.BtoB的電子商務(wù)：越來越多的企業(yè)提出了對(duì)一體化供應(yīng)解決方案的需求，而新技術(shù)和電子商務(wù)解決方案的發(fā)展為滿足這種需求提供了技術(shù)手段。 有史以來第一次，客戶能夠用一種單一 化的視角來評(píng)價(jià)產(chǎn)品和價(jià)格，使得他們有能力管理所有的采購開支。現(xiàn)在，各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)采購 模式都瞄準(zhǔn)了資源配置過程。匚口這些互聯(lián)網(wǎng)采購模式包括：全面的資源配置解決方案，拍賣和調(diào)劑服務(wù)，電子外包和電子交易市場。匚匚I三、現(xiàn)狀評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略決策I匚匚I 在對(duì)公司外部環(huán)境進(jìn)行分析和把握市場發(fā)展大趨勢的同時(shí)， Un

10、i source公司在企業(yè)內(nèi)部也 進(jìn)行了一系列有關(guān)供應(yīng)鏈管理組織流程和運(yùn)營效率的審查評(píng)估。 此外，公司還對(duì)其市場地位、競爭 能力和客戶需求等進(jìn)行了重新評(píng)價(jià)。匚口對(duì)外部因素和內(nèi)部流程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的結(jié)果就是： 公司現(xiàn)有的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)無法保證公司持續(xù)的市場領(lǐng)先地位。事實(shí)上，如果Uni source公司仍然按照既定的方針運(yùn)行，則現(xiàn)在的競爭 對(duì)手就會(huì)設(shè)法填充新的市場需求空白，或者3PL公司將向客戶提供原先是由批發(fā)商所提供的服務(wù)。還有一種可能性就是電子商務(wù)解決方案將從公司現(xiàn)在賣給客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品中搶走一大塊。匚口這些趨勢分析和細(xì)致的管理研究最終導(dǎo)致Uni source公司將其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略從注重紙張和包裝

11、物的供應(yīng)，轉(zhuǎn)向集中資源于選擇客戶和對(duì)特定的目標(biāo)市場提供更好的服務(wù)。換句話說，作為批發(fā)商的Uni source公司將其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整到更接近于 3PL公司的業(yè)務(wù)模式。X匚口四、支持戰(zhàn)略調(diào)整的具體措施匚口為了支持所確定的戰(zhàn)略調(diào)整方案，Uni source公司采取了許多新措施。主要包括銷售人員的培訓(xùn)，存貨管理，服務(wù)定價(jià)和內(nèi)部資源配置等。還包括采用新技術(shù)，如倉庫管理系統(tǒng)，電子商務(wù) 解決方案以及ERP流程改造。所有這些對(duì)Uni source公司轉(zhuǎn)向物流服務(wù)供應(yīng)商都是必不可少的。匚口公司目前所確定的轉(zhuǎn)型計(jì)劃包括回運(yùn)服務(wù)供應(yīng)商的整合計(jì)劃，JIT存貨管理解決方案，和零售商店的分銷服務(wù)。這些計(jì)劃為Uni so

12、urce公司的客戶提供了降低存貨成本，縮短產(chǎn)品準(zhǔn)備前2019年一9月精心整理置時(shí)間和提高客戶服務(wù)水平的方法。關(guān)鍵的措施包括：匚匚I1.銷售人員的培訓(xùn)。匚口公司的銷售人員在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的銷售策略環(huán)境中擁有很強(qiáng)的產(chǎn)品知識(shí)。從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，甚至是銷售概念，就與他們過去所熟悉的工作反差很大。為了幫助他們盡快實(shí)現(xiàn) 轉(zhuǎn)變，公司實(shí)施了一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售計(jì)劃，就是讓公司的物流，信息和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的人共同參與銷售表述， 這有助于把技術(shù)專家的知識(shí)有效地傳遞給公司的客戶服務(wù)和銷售人員。此外，公司還建立了核心團(tuán)I隊(duì)來創(chuàng)建銷售模板和其他銷售工具。內(nèi)部培訓(xùn)的過程也向其他專業(yè)人員傳授了供應(yīng)鏈管理知識(shí)。結(jié)果，與客戶會(huì)晤的

13、話題變成了對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析和評(píng)價(jià)，即銷售人員與客戶討論的是彼此合作的機(jī)會(huì)而不僅僅局限于通常的銷售產(chǎn)品。匚口2.改變存貨管理方式。匚口在典型的批發(fā)商業(yè)務(wù)模式中，批發(fā)商先擁有存貨，然后再賣給客戶。因此批發(fā)商負(fù)有保管和控制存貨的責(zé)任。然而，當(dāng)客戶要求提供物流解決方案并希望保有存貨的時(shí)候，公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)就需要進(jìn)行重新審查和改進(jìn)。必須制定明確的規(guī)則來保證貨物上了保險(xiǎn)， 必須清楚地界定業(yè)務(wù) 流程以及相關(guān)的成本。Uni source公司為客戶制定了清晰的工作指南和操作規(guī)程。一個(gè)非常典型的 例子就是一家美國公司最近進(jìn)入了加拿大市場。該公司要求Uni source公司提供全面的供應(yīng)解決方 案，但要保留對(duì)產(chǎn)品

14、所有權(quán)的控制。因此，Uni source公司在為這些產(chǎn)品提供物流服務(wù)(包括存貨X管理)的同時(shí)，又以一個(gè)典型的批發(fā)商的經(jīng)營模式來銷售其他產(chǎn)品。匚口3.根據(jù)服務(wù)定價(jià)。匚口批發(fā)商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式是建立在銷售利潤基礎(chǔ)之上的，其評(píng)價(jià)指標(biāo)指向銷售費(fèi)用率?？墒?，如果公司銷售的是服務(wù)而不是產(chǎn)品又當(dāng)如何評(píng)價(jià)呢？為了解決這個(gè)問題，公司使用了非常細(xì)致的基于活動(dòng)的成本計(jì)算方法，并結(jié)構(gòu)性地使用形式上的業(yè)務(wù)模式。 這種設(shè)計(jì)使得有關(guān)人員能夠使用一致 的方法來評(píng)價(jià)經(jīng)營機(jī)會(huì)。再者，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的評(píng)價(jià)指標(biāo)也從銷售利潤變成企業(yè)利稅前盈利價(jià)值(EBIT) 百分比和資本回報(bào)率，以及其他績效指標(biāo)。匚口4.優(yōu)化內(nèi)部資源配置。匚口這一過程包括對(duì)

15、客戶基礎(chǔ)進(jìn)行分類和弄清楚為每一類客戶服務(wù)的成本。目前，越來越多的客戶要求提供個(gè)性化的服務(wù)解決方案， 因此就要求公司內(nèi)部資源的區(qū)別配置。 但是，過去對(duì)所有的 客戶，不管規(guī)模大小和服務(wù)的復(fù)雜程度，都是同等對(duì)待的匚匚I通過分類處理和對(duì)Uni source公司客戶群的細(xì)致研究，公司發(fā)現(xiàn)有些類型的客戶所占用的I或消耗的公司資源與它們所提供的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)不相稱。因此，公司設(shè)計(jì)了一個(gè)服務(wù)矩陣，使得服務(wù)水平與客戶的規(guī)模和服務(wù)需求的復(fù)雜程度相適應(yīng)。 這就讓公司內(nèi)部的服務(wù)提供者能夠把更多的時(shí)間用 于有著更復(fù)雜服務(wù)需求的客戶，同時(shí)對(duì)服務(wù)需求比較簡單的小客戶的服務(wù)過程進(jìn)行簡化。這種對(duì)客戶盈利性的直觀和清晰的理解來源于基于活動(dòng)的成本核算知識(shí)。五、效果匚口Unisource公司對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整產(chǎn)生了驚人的效果?，F(xiàn)在，該公司已經(jīng)為其提供一體化供應(yīng)解決方案的關(guān)鍵客戶的業(yè)務(wù)總量占了Uni source公司銷售額的20%，而4