從豐田召回門看零部件外包成本控制

1、會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)從豐田召回門看零部件外包成本控制指導(dǎo)老師：徐文匯班級(jí)：商學(xué)院會(huì)計(jì)專業(yè)3班組員: 張 洋（0715030318）鄧艷華（0715030319）王蘭蘭（0715030320）王 麗（0715030323）鄒 玲（0718040224）張 芹（0710030228）一、命題背景：世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)愈來愈加興旺，業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是：如果在企業(yè)價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，這種活動(dòng)不至于把本企業(yè)與客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。零部件外包不僅能節(jié)省成本，而且能夠同所在國(guó)

2、企業(yè)結(jié)成利益聯(lián)盟，從而更加有利于主打產(chǎn)品在該國(guó)的立足。問題在于，零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難，像豐田這樣著名的跨國(guó)公司，非核心零部件的外包自然必不可少。零部件外包不僅能節(jié)省成本，而且能夠同所在國(guó)企業(yè)結(jié)成利益聯(lián)盟，從而更加有利于主打產(chǎn)品在該國(guó)的立足。問題在于，零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難，而豐田汽車召回的汽車中有一款就是美國(guó)公司承包的油門踏板質(zhì)量存在缺陷。由此，我們就豐田零部件外包來探討其內(nèi)部控制問題。二、豐田“召回門”事件介紹：春節(jié)前后，接連不斷的豐田汽車召回事件成了全球矚目的重大事件，2010年國(guó)際十大新聞豐田已經(jīng)提前預(yù)定了一席。豐田汽車之所以需要召回，是因?yàn)閺挠烷T踏板到電動(dòng)轉(zhuǎn)向

3、系統(tǒng)等一系列零部件上出現(xiàn)了重大質(zhì)量問題，以至于從2009年全年到今年頭兩個(gè)月豐田汽車已經(jīng)接連不斷地召回了近千萬輛汽車，可以說創(chuàng)下了世界汽車召回史上的吉尼斯世界紀(jì)錄。問題是不僅豐田汽車，由于質(zhì)量缺陷，本田汽車公司也加入召回隊(duì)伍，從而讓日本汽車的質(zhì)量成了全球矚目的焦點(diǎn)。眾所周知，日本產(chǎn)品向來以技術(shù)先進(jìn)和質(zhì)量精良著稱于世。如今豐田和本田的汽車出現(xiàn)了廣泛的質(zhì)量缺陷，不僅讓日本的質(zhì)量神話面臨破產(chǎn)的窘境，同時(shí)也讓日本的技術(shù)神話搖搖欲墜?？蓡栴}是，日本的汽車怎么會(huì)突然出現(xiàn)一系列范圍廣泛的質(zhì)量事故呢？ 首先，世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)愈來愈加興旺，像豐田這樣著名的跨國(guó)公司，非核心零部件的外包自然必不可少

4、。零部件外包不僅能節(jié)省成本，而且能夠同所在國(guó)企業(yè)結(jié)成利益聯(lián)盟，從而更加有利于主打產(chǎn)品在該國(guó)的立足。問題在于，零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難，而豐田汽車年前召回的汽車中有一款就是美國(guó)公司承包的油門踏板質(zhì)量存在缺陷。顯而易見，產(chǎn)品或部分零部件外包出現(xiàn)質(zhì)量事故并非豐田一家。 其次，豐田汽車公司本身的質(zhì)量管理也存在致命的漏洞，因?yàn)樨S田新近推出的拳頭產(chǎn)品普銳斯恰恰是100%本土生產(chǎn)的，普銳斯這樣最頂級(jí)的產(chǎn)品慘遭召回的命運(yùn)恰恰說明豐田內(nèi)部的質(zhì)量管理體系出了問題。雖然日本是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，但日本人的企業(yè)管理依然有別于西方。西方重視制度、科技原則和社會(huì)或業(yè)界流行的規(guī)則，而日本企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)卻是人治，人

5、性化管理一直是日本企業(yè)管理的重中之重。西方的管理雖然死板，但能通過成熟的體制避免眾所周知的人為錯(cuò)誤；日本公司的管理似乎很靈活，但這種靈活是仰賴于松下幸之助這樣的領(lǐng)袖火槍認(rèn)之上的，一旦領(lǐng)袖人物作古，其所創(chuàng)立的文化或體系就會(huì)日漸荒廢或懈怠，最終當(dāng)企業(yè)接班人日趨平庸后必然導(dǎo)致企業(yè)管理上的荒漠和悲劇，日本汽車的質(zhì)量滑鐵盧就根植于此。 再次，豐田汽車質(zhì)量問題日益凸顯，也是因?yàn)樗麛U(kuò)張速度過快的結(jié)果。豐田章男在美國(guó)國(guó)會(huì)聽證其間，就坦誠(chéng)企業(yè)過于重視數(shù)量和規(guī)模，導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量的重視從首位滑落。企業(yè)擴(kuò)張過快，人才短缺和管理漏洞就很容易成為瓶頸，不出現(xiàn)包括質(zhì)量在內(nèi)的這樣那樣的問題是很難的。豐田汽車公司早在今年一月份實(shí)施

6、全球召回之前四年，就已經(jīng)得知其普銳斯混合動(dòng)力車可能存在安全缺陷。根據(jù)豐田向美國(guó)政府監(jiān)管部門提交的公司內(nèi)部文件，豐田在2006年二月份就已經(jīng)得知其汽車可能出現(xiàn)突然加速故障。豐田首先得知腳墊可能卡住油門踏板，五個(gè)月之后又得知踏板本身也會(huì)出現(xiàn)卡滯。當(dāng)時(shí)這種問題僅在一輛汽車上出現(xiàn)，看似孤立的事件，因此豐田選擇不采取任何措施，也沒有繼續(xù)跟蹤調(diào)查這一問題，因而才在不經(jīng)意中釀成了如此重大的質(zhì)量事故。三、從豐田汽車“召回門”事件反映出一些問題：1、企業(yè)追求適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)沒有錯(cuò)，但是片面降低成本，會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量造成響影。降低成本不是壞事，但是成本和質(zhì)量有些時(shí)候是有沖突的，中間要找到一個(gè)平衡，不能一味地降低成本，而忽視

7、了產(chǎn)品質(zhì)量；2、在零部件外包驗(yàn)收環(huán)節(jié)，應(yīng)注重驗(yàn)收產(chǎn)品的質(zhì)量，是否與公司要求的質(zhì)量相符合，是否符合合同中明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；3、售后服務(wù)、顧客投訴處理不完善。客戶問題漠視不得，沒有及時(shí)處理是危機(jī)發(fā)生的主要原因之一。四、針對(duì)以上問題應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的監(jiān)督與控制重點(diǎn)：（一）、外包決策分析：首先，認(rèn)識(shí)外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)：1成本節(jié)約問題。節(jié)約成本是企業(yè)選擇外包的主要驅(qū)動(dòng)因素。有些企業(yè)在進(jìn)行外包決策時(shí)，往往單純比較企業(yè)與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié)論把某項(xiàng)活動(dòng)外包出去。這種決策是不全面的，一方面，由于信息的不對(duì)稱，企業(yè)無法真正了解對(duì)方的成本結(jié)構(gòu);另一方面，企業(yè)進(jìn)行外包時(shí)還需要花費(fèi)大量的本于外包伙伴的選擇、信息的收集、合

8、同的簽訂等活動(dòng)上，同時(shí)還需要承擔(dān)各種來自市場(chǎng)的不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。因此，外包決策既孕育著成本節(jié)約的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。2改善質(zhì)量問題。許多企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包是為了依靠外部的供應(yīng)商為自己提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。但在外包實(shí)踐中，許多業(yè)都曾遭遇到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品或服務(wù)的困擾。由于外包合同的短期性或松散性，使得企業(yè)難以與外包伙伴形成真正的戰(zhàn)略同盟。因此，質(zhì)量改善也并不一定能夠成為外包決策的必然結(jié)果，企業(yè)必須謹(jǐn)防外包活動(dòng)成為限制其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。3靈活性問題。由于各種季節(jié)性和周期性因素的影響，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)能力會(huì)因此而遭受波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。依托業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以在淡季時(shí)自我生產(chǎn)，在旺季時(shí)依托外包伙伴解決

9、生產(chǎn)，這種做法確實(shí)能夠提高企業(yè)活動(dòng)的靈活性。但是，如果企業(yè)受到各種波動(dòng)的影響，那么其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及外包伙伴也很難免于這種影響。在這種情形下，企業(yè)期望依托外部力量來化解波動(dòng)影響的理想，往往難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到在市場(chǎng)旺季時(shí)無法獲得充足供應(yīng)來源的問題，或者必須支付更高成本的問題。其次，進(jìn)行外包決策前，會(huì)計(jì)人員應(yīng)進(jìn)行成本的核算，確定是否實(shí)行外包，只有當(dāng)實(shí)行外包時(shí)費(fèi)用小于自己生產(chǎn)的成本時(shí)，才可以實(shí)行外包;外包費(fèi)用小于自制成本，我們可以實(shí)行外包，實(shí)行外包時(shí)要慎重考慮，確定最有利的外包商家，這亦要會(huì)計(jì)進(jìn)行對(duì)比分析，核算出外包成本最小的，選擇成本效益最大化的商家。再次，企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)

10、行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。表11 物流承包商考核用表考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率包裝破損率貨物丟失率信息反饋率反饋速度比平均價(jià)格比對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。第一，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。依“外包加工作業(yè)程序”決定與廠商訂立合約，合約中應(yīng)列明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，交期，收料標(biāo)準(zhǔn)；必須建立廠商的設(shè)備能量、財(cái)務(wù)狀況、

11、品質(zhì)及交貨期等資料，調(diào)查有無再委托情形；單位應(yīng)派會(huì)計(jì)人員在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中前往加工廠商抽檢品質(zhì)和盤點(diǎn)事項(xiàng)，進(jìn)行監(jiān)督管理。（二）、產(chǎn)品驗(yàn)收與付款作業(yè)稽核：（1）產(chǎn)品驗(yàn)收作業(yè)稽核：采購(gòu)單位是否會(huì)同使用單位、驗(yàn)收單位及有關(guān)部門共同驗(yàn)收；有關(guān)技術(shù)部分是否指派有專門人員負(fù)責(zé)驗(yàn)收；短交是否以補(bǔ)足為原則，超交是否以退回為原則；檢驗(yàn)不符標(biāo)準(zhǔn)但尚可使用，是否予以退款；無法使用者是否退回；收取者有無收足，如遇不缺、瑕疵破損有無立即處理。并由品證依進(jìn)料檢查管理程序檢驗(yàn)是否合格。標(biāo)識(shí)、追溯、防護(hù)，參考產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)、可追溯性及防護(hù)程序 成品及其包裝標(biāo)識(shí)應(yīng)依XX廠內(nèi)成品相同之方式。相關(guān)記錄須保證可追溯性。產(chǎn)品應(yīng)注意防護(hù)，在

12、搬運(yùn)過程及產(chǎn)品存放中均應(yīng)有措施。入庫與出貨作業(yè)參考倉儲(chǔ)管理作業(yè)及出貨作業(yè)經(jīng)品證檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品由倉庫辦理入庫并做好庫存管理。附： 稽核實(shí)施周期對(duì)照表稽 核項(xiàng) 目每月每季每半年每年隨時(shí)定期不定期定期不定期定期不定期定期不定期定期不定期外包驗(yàn)收及付款循環(huán)稽核1外包預(yù)算稽核2外包作業(yè)稽核3驗(yàn)收作業(yè)稽核4不履行合約或罰款作業(yè)稽核5倉儲(chǔ)管理作業(yè)稽核6付款作業(yè)稽核7投保作業(yè)稽核（2）付款作業(yè)稽核會(huì)計(jì)部門是否按規(guī)定審查采購(gòu)付款的所有憑證；內(nèi)采購(gòu)是否于辦妥驗(yàn)收手續(xù)后，撿齊有關(guān)憑證送會(huì)計(jì)部門審核，編制傳票付款；外采購(gòu)是否根據(jù)保管資料辦理結(jié)匯手續(xù)。期延誤或質(zhì)量不符的采購(gòu)，是否按合同規(guī)定執(zhí)行扣款或罰款；出納付款是否根

13、據(jù)會(huì)計(jì)部門填制的傳票簽發(fā)支票，簽發(fā)支票是否劃線，并在發(fā)票人簽章處加蓋“禁止背書轉(zhuǎn)讓”；預(yù)付購(gòu)料款部分，應(yīng)核對(duì)傳票與原始憑證、請(qǐng)購(gòu)單、合同書、進(jìn)口保單等是否相符；有關(guān)銀行結(jié)匯、海關(guān)報(bào)關(guān)、支付保險(xiǎn)公司、運(yùn)輸單位等預(yù)付款項(xiàng)，與規(guī)定是否相符，支付標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng)，計(jì)費(fèi)方式是否合理，對(duì)于無支付標(biāo)準(zhǔn)的各種報(bào)關(guān)費(fèi)用，是否依權(quán)責(zé)先保準(zhǔn)支付；預(yù)付費(fèi)用入賬、轉(zhuǎn)銷、收回即調(diào)整時(shí)所支付的原始憑證是否經(jīng)核準(zhǔn)，內(nèi)容是否正常，掛賬教久或轉(zhuǎn)銷金額與原列金額不符留存尾數(shù)尚未沖銷者，應(yīng)查明原因；依照應(yīng)付賬款明細(xì)表核對(duì)明細(xì)賬、總賬是否相符；依照應(yīng)付賬款明細(xì)表觀察本期沖銷情況，如有久欠未還或性質(zhì)不明者，應(yīng)查明原因；調(diào)閱原始文件、合同、憑

14、證，查明應(yīng)付賬款余額是否正確，必要時(shí)發(fā)函向賣方查證積欠金額；查閱有關(guān)收料后經(jīng)檢驗(yàn)合格、已發(fā)領(lǐng)用單位使用而仍未列賬及付款等情形，如有，應(yīng)及時(shí)查明原因。（三）、質(zhì)量管理控制（1） 力求落實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量管理執(zhí)行情況。質(zhì)量管理自開始至成品交至客戶，任一環(huán)節(jié)均不得松懈；其次，在外包業(yè)務(wù)進(jìn)行期間我們要對(duì)其定期稽核、評(píng)核。應(yīng)定期對(duì)廠商進(jìn)行復(fù)核。復(fù)核間隔不少于12個(gè)月（2） 質(zhì)量管理績(jī)效應(yīng)列入記錄作為各部門人員考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)；統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量不良原因，并采取各種改進(jìn)措施，防止日后發(fā)生類似情形。為降低管理難度，減少管理成本，目前很多日本企業(yè)將產(chǎn)品的部分零部件進(jìn)行外包生產(chǎn)。如豐田海外生產(chǎn)（外包）的規(guī)模在10年時(shí)間中從17

15、5萬輛驟升到430萬輛。但是這樣的做法往往隱含較大的風(fēng)險(xiǎn)。豐田公司一方面由于管理難度的驟增，放松了外包過程的控制；另一方面又過分強(qiáng)調(diào)降低零部件成本的30%，從而造成外包的零部件質(zhì)量失控。這一次“豐田召回門”事件中，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的踏板、腳墊等，正是豐田進(jìn)行外包生產(chǎn)的汽車零部件。（3） 質(zhì)量管理績(jī)效應(yīng)列入記錄作為各部門人員考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)；統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量不良原因，并采取各種改進(jìn)措施，防止日后發(fā)生類似情形。豐田公司由于一味的降低成本（高達(dá)30%）從而降低了零部件質(zhì)量和產(chǎn)品差錯(cuò)容忍度，為后來的召回事件埋下了伏筆。首先，客戶問題漠視不得。面對(duì)豐田車召回事件，業(yè)內(nèi)專家指出沒有及時(shí)處理是危機(jī)發(fā)生的主要原因。

16、豐田忽視質(zhì)量問題從2004年就出現(xiàn)了，一開始是想把這事小事化了，但沒處理好，最后越弄越大。這不禁讓我們想到2000年10月26日，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談曝光原湖南醴陵電信局計(jì)費(fèi)混亂事。當(dāng)時(shí)真可謂：一石激起千層浪。一時(shí)間，原中國(guó)電信處于風(fēng)口浪尖之中，社會(huì)各界反響強(qiáng)烈，口誅筆伐。此事起因僅為自動(dòng)傳呼164元資費(fèi)問題，由于當(dāng)?shù)仉娦啪譀]有及時(shí)妥處，最后釀成了醴陵事件。如今通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)更加強(qiáng)烈，通信企業(yè)與客戶之間矛盾、客戶投訴時(shí)有發(fā)生。面對(duì)這些，通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)要保持清醒的頭腦，建立健全危機(jī)管理制度，樹立用戶投訴無小事的觀念，及時(shí)化解矛盾，讓危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。 其次，質(zhì)量應(yīng)優(yōu)于速度

17、。擴(kuò)張?zhí)焓钦倩厥录囊徊糠衷?，這個(gè)豐田已經(jīng)公開承認(rèn)了。過去豐田宗旨是造車先育人，可是近些年來造車速度超過了育人速度。豐田急于搶占全球市場(chǎng)，快速大規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致自身監(jiān)管失控，造成管理上的一些疏漏。2008年，豐田公司成為全球最大的汽車制造商，然而這個(gè)老大沒有益求精，而是放松自我要求。在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，小題往往可以大作。豐田車的這一影響，已涉及到日本其他汽車廠商，乃至整個(gè)日本制造。聯(lián)系到通信行業(yè)，歷史上郵電體制下對(duì)服務(wù)質(zhì)量提出的標(biāo)準(zhǔn)是萬無一失，如今通信行業(yè)得到了快速的發(fā)展，已不可與當(dāng)年同日而語了。然而，通信行業(yè)內(nèi)部對(duì)于重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、領(lǐng)域的擴(kuò)張往往是卯足了勁，追求飛躍發(fā)展，而對(duì)于通信服務(wù)往往是：

18、說起來重要、做起來次要、忙起來忘掉，沒有將服務(wù)質(zhì)量問題放在足夠重的位置上，這也是很危險(xiǎn)的。 再次，外包不是理由。豐田近年來熱衷于全球擴(kuò)張，追求發(fā)展速度與低的成本，有三分之一的零部件來自于低成本的國(guó)家，不少出問題的零部件跟這個(gè)有關(guān)系。豐田章男在美國(guó)聽證會(huì)上就聲稱問題零部件出自美國(guó)本土生產(chǎn)，沒有承認(rèn)是設(shè)計(jì)的問題。實(shí)際上這外包因素，一點(diǎn)也不能救不了召回事件的命，豐田還得承擔(dān)腳墊的全部責(zé)任。如今的電信行業(yè)生產(chǎn)鏈?zhǔn)窃絹碓介L(zhǎng)，工程外包、機(jī)線維護(hù)代辦、產(chǎn)品銷售社會(huì)渠道、手機(jī)終端社會(huì)化生產(chǎn)與銷售等。同樣，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都要牽涉到通信企業(yè)、承擔(dān)責(zé)任。這就提醒電信企業(yè)得加強(qiáng)對(duì)這部分環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控，不得有

19、任何的疏忽大意。 總之，運(yùn)營(yíng)商要以豐田為鑒，防患于未然，堅(jiān)持以客戶為中心宗旨，將通信服務(wù)放在業(yè)務(wù)發(fā)展的前面，走持續(xù)、穩(wěn)定、快速、高效發(fā)展之路。在全球，豐田與供應(yīng)商合作所用的圖紙分為“豐田圖”和“認(rèn)可圖”兩種，中國(guó)與日本采用的是相同的“認(rèn)可圖”，與美版豐田車型的零配件體系不同，因此不需要召回?！必S田在向全球零部件供應(yīng)商采購(gòu)時(shí)，會(huì)有兩種選擇，一種是“豐田圖”，即豐田設(shè)計(jì)開發(fā)圖紙?zhí)峁┙o供應(yīng)商生產(chǎn)；另一種是“認(rèn)可圖”，即零部件商自主開發(fā)零部件圖紙，得到豐田的認(rèn)可進(jìn)行生產(chǎn)。葛原徹強(qiáng)調(diào)，“這兩種圖紙生產(chǎn)出來的零部件質(zhì)量是相同的?！睒I(yè)內(nèi)人士分析，葛原徹此番話想表明的是，豐田零部件制造體系外包并不會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量問

20、題。但外界普遍認(rèn)為，近些年豐田為拼搶市場(chǎng)占有量，全球設(shè)點(diǎn)產(chǎn)銷，壓縮成本，零部件就近外包，最終質(zhì)量監(jiān)控出現(xiàn)盲點(diǎn)，繼而導(dǎo)致這種罕見規(guī)模的全球召回行動(dòng)。廣汽豐田另一位高層表示，目前豐田在海外很多零部件采購(gòu)用的都是“認(rèn)可圖”的方式，中國(guó)與日本采用的是相同版本的“認(rèn)可圖”，也就是說，中日在油門踏板上采用的技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、零部件體系都是相同的。因此，中日均未像美國(guó)市場(chǎng)一樣對(duì)凱美瑞、漢蘭達(dá)(報(bào)價(jià) 圖庫 口碑 論壇等車型進(jìn)行大規(guī)模召回。豐田公司由于一味的降低成本（高達(dá)30%）從而降低了零部件質(zhì)量和產(chǎn)品差錯(cuò)容忍度，為后來的召回事件埋下了伏筆。（四）、顧客投訴處控制：（1） 對(duì)于客戶投訴案件應(yīng)作及時(shí)、迅速妥當(dāng)?shù)奶幚恚瑢?duì)顧客質(zhì)疑是想應(yīng)作適