美泉公司案例分析組織行為學(xué)

1、美泉公司案例分析組織行為學(xué)第十二組第7頁(yè)共5頁(yè)美泉公司案例分析一、案例概述東升分公司待遇優(yōu)厚， 但其員工的滿意度低， 人才流失率高，新出臺(tái)的人員激勵(lì)措施又 徒勞無(wú)功，原因如下：?jiǎn)T工對(duì)公司激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)發(fā)展機(jī)遇和空間的理解有偏差；以及公司對(duì)激勵(lì)制度的宣傳不到位。對(duì)此賀總提出三個(gè)解決方案以供選擇：1.消極處理,聽(tīng)之任之。2.主動(dòng)出擊，積極溝通，消除員工雜念3.對(duì)公司實(shí)施的激勵(lì)方案加大宣傳力度。1.2.3.4.5.6.7.8.9.理論分析“員工對(duì)薪資福利的滿意度， 可獲得性的滿意度等等?！?要和自我實(shí)現(xiàn)需要?！叭瞬帕魇省币灰黄蛴诔掷m(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的激勵(lì)“公司建立了 競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制”

2、一一激勵(lì)機(jī)制更偏向于傳統(tǒng)觀點(diǎn)的“滿 意”與“不滿意”，即赫茨伯格雙因素理論中的激勵(lì)因素，側(cè)重于對(duì)員工認(rèn)可、工作本 身、責(zé)任、發(fā)展以及成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而對(duì)組織政策、管理質(zhì)量、工作條件、基本工資、同事 關(guān)系、地位和工作保障等保健因素有所疏忽。激勵(lì)不僅需要通過(guò)看重激勵(lì)因素提高員工滿意度，還需要通過(guò)確保保健因素來(lái)降低員工的不滿意度?！暗?dāng)時(shí)的這批老員工憑著一股創(chuàng)業(yè)的精神、憑著對(duì)行業(yè)發(fā)展的信心、憑著對(duì)賀總工作能力和人格魅力的認(rèn)可，都堅(jiān)持了下來(lái)，度過(guò)了公司最為艱苦的創(chuàng)業(yè)期，1995年分公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了 1 . 98億元。”一一麥克里蘭的激勵(lì)需要理論：老員工的歸屬需要 和成就需要?！肮降母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制、較大的發(fā)展

3、空間以及良好的行業(yè)前景吸引了一大批年富力強(qiáng)、年輕有為的人才?！币灰畸溈死锾m的激勵(lì)需要理論：發(fā)展初期青年員工的權(quán)力需要、成就需 要。“分公司涌現(xiàn)出一大批能力出眾的員工。公司積極貫徹“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，不拘泥于傳統(tǒng)企業(yè)干部提拔的老框框，不論資排輩、不注重職稱、年齡等因素，而是看重工作能力和工作績(jī)效?！币灰黄谕碚摚簜€(gè)人努力、個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)賞、個(gè)人成就 需要相結(jié)合。“主要是因?yàn)楣镜慕M織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)科室的職務(wù)幾乎已沒(méi)有空缺， 員工已經(jīng)沒(méi)有什么發(fā)展空間。既然機(jī)遇與空間已經(jīng)非常小，工作熱情怎能提高、 量又如何保障呢？許多員工開(kāi)始有牢騷和怨氣，工作沒(méi)有以前那么積極主動(dòng)。而廣告設(shè)

4、 計(jì)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)又是如此激烈和殘酷，中升的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在虎視眈眈地關(guān)注著中升。當(dāng)這一問(wèn)題產(chǎn)生以后，許多員工馬上被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，吸引他們跳槽的條件就是會(huì)給他們提供良好的升遷機(jī)會(huì)。”一一期望理論的落空：相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)不能滿足過(guò)多的升遷 需求，使個(gè)人績(jī)效和組織獎(jiǎng)賞的關(guān)聯(lián)性減弱，進(jìn)而大大降低了實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的吸引力和效價(jià)，不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的激勵(lì)模式?！凹?lì)工作開(kāi)展不好，員工很容易產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，進(jìn)而影響其工作狀態(tài)。 平理論：?jiǎn)T工追求相對(duì)公平。“中升分公司充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，就開(kāi)始堅(jiān)決貫徹總公司的“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的滿意度，對(duì)知識(shí)以及各種資源-馬斯洛需要層次理論：?jiǎn)T工有生理需

5、要、渴望尊重的需工作質(zhì)”一一公大機(jī)制，在員工激勵(lì)方面堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，逐步建立了一整套員工激勵(lì)、 員工發(fā)展制度，包括表彰、旅游、休假、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、嘉獎(jiǎng)、加薪、干部提拔等諸多形 式，在薪資、福利方面也已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)平均水平。公司的管理層希望通過(guò)這一系列措施，補(bǔ)償由于晉升機(jī)會(huì)少而帶來(lái)的激勵(lì)不足?！币灰缓沾牟耠p因素理論： 利用雙因素理論中的保健因素來(lái)補(bǔ)足激勵(lì)因素的不足。10.雖然大家薪資都比較高，但也不滿意，人人都在想如果我的工資比他的高一截我就滿 意了，哪怕只高一小部分?！币灰恍枰獙哟卫碚撝袀€(gè)人的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要；激11.勵(lì)需要理論中的權(quán)力需要和成就需要?！耙虼藛T工很希望通過(guò)職位

6、的升遷來(lái)提高自己薪資的檔次，取得較高的個(gè)人成就感。馬斯洛需求層次理論：當(dāng)任何一種需要得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。 個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。12.“但是，員工沒(méi)有這樣想過(guò)：首先，自身的能力是否已經(jīng)達(dá)到了高一級(jí)薪資的水平；其次，如果自己當(dāng)初選擇的不是中升分公司，而是同業(yè)的其他公司， 能夠拿得到今天的這個(gè)薪資嗎？同時(shí)員工也沒(méi)有想到， 公司形象的提高也是員工個(gè)人價(jià)值的提高?！币灰还嚼碚摚号袛嘭暙I(xiàn)與報(bào)酬公平的比較對(duì)象偏差。期望理論：在組織獎(jiǎng)賞和個(gè)人需要之間員13.工的效價(jià)知覺(jué)偏低。赫茲伯格的激勵(lì)保健理論：對(duì)工作不滿意時(shí)，他們傾向于抱怨外部 因素。“當(dāng)員工所在公司成為行業(yè)的領(lǐng)先者時(shí)，其他公

7、司就會(huì)對(duì)公司員工刮目相看，這無(wú)形中提高了員工在外求職的價(jià)碼?！币灰恍枨髮哟卫碚摚鹤宰鹦枨蠛统删托枨笳J(rèn)識(shí)偏差。14.“個(gè)人的發(fā)展機(jī)遇或空間并不是基于職務(wù)、薪資的，而是基于自身的價(jià)值， 關(guān)鍵是在這一工作崗位上是否學(xué)到了足夠的知識(shí)和技巧，是否進(jìn)行了有效的工作總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)積累， 這才是個(gè)人價(jià)值提升的最好方式。只要個(gè)人價(jià)值不斷提升， 發(fā)展機(jī)遇和空間根本不是問(wèn)題?！币灰粚?duì)自身發(fā)展機(jī)遇和空間的認(rèn)識(shí)偏差一一需求層次理論：生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的從外部使人得到滿足。決策分析要分析美泉面臨的三個(gè)決策哪個(gè)更優(yōu)？或

8、者各自的優(yōu)缺點(diǎn)在哪里？就必明確的找出公司的困難在哪里，是什么原因造成了這些困難，以及這些原因來(lái)自哪里。首先，公司的困難。很顯然公司目前面臨的困難不是財(cái)務(wù)問(wèn)題，也不是市場(chǎng)問(wèn)題；因?yàn)楣灸壳鞍l(fā)展的還是很好的，可以說(shuō)是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。 淺讀可知公司目前面臨的是員工的流失問(wèn)題，而員工的流失呢?zé)o疑將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大以及自身實(shí)力的下降，這顯然是高層所不愿看到的。那么造成這個(gè)困難的原因在哪里呢？是激勵(lì)制度不夠嗎？這樣尋找原因就成為解決問(wèn)題的關(guān)鍵。在案例的前半部分我們很明顯的看到公司在國(guó)內(nèi)同行業(yè)很多方面都做的是最好的，其中就包括激勵(lì)制度，但員工跳槽后給的原因卻又是激勵(lì)制度。因而原因不是沒(méi)有較好的激勵(lì)制度，而

9、是因?yàn)閱T工沒(méi)有認(rèn)識(shí)到公司的激勵(lì)制度，或者說(shuō)認(rèn)識(shí)的不夠好，也沒(méi)有明白一個(gè)較好的公司對(duì)他們意味著什么。由于缺乏對(duì)以上幾點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，員工自然就認(rèn)為激勵(lì)制度不夠好而跳槽了。這不禁使人發(fā)問(wèn)：為什么員工不了解公司如此之好的激勵(lì)制度呢？為什么他們不知道 一個(gè)好的公司對(duì)他們意味著什么？追問(wèn)到這里，問(wèn)題的關(guān)鍵也就很明朗了 一一缺乏溝通和宣傳是導(dǎo)致員工出走的關(guān)鍵。再來(lái)看賀總面臨的三個(gè)決策。* 決策一消極處理，聽(tīng)之任之。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為：?jiǎn)栴}出在員工，是由于員工對(duì)公司不了解才會(huì)導(dǎo)致其出走，這對(duì)員工本身是一個(gè)損失，而公司也可乘此機(jī)會(huì)優(yōu)化員工隊(duì)伍。顯然這個(gè)決策不可取，第一：難道問(wèn)題只出在員工？公司宣傳不到位難道就不是原因嗎？

10、第二：?jiǎn)T工的出走難道只是員工本身的損失？公司就不會(huì)受到影響嗎？雖說(shuō)走的員工可能不是很優(yōu)秀，但新來(lái)的員工需要先熟悉公司才能很好的工作，這一段時(shí)間內(nèi)公司不用承擔(dān)費(fèi)用嗎？再者，如果這種狀況不改變，新來(lái)的優(yōu)秀員工在公司一段時(shí)間后又會(huì)跳槽。 這樣 長(zhǎng)期以往，公司就變成一個(gè)流動(dòng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)， 而且還要給受訓(xùn)人員優(yōu)厚的待遇， 公司的發(fā)展 就不可能好，或者說(shuō)會(huì)倒閉。優(yōu)點(diǎn)：肯定了公司的激勵(lì)制度。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，公司目前的工資水平、 福利制度、工作穩(wěn)定程度已經(jīng)充分滿足了員工的生理需要和安全需要，加上公司現(xiàn)行的“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的機(jī)制，可以為員工實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值和自我價(jià)值提供良好的途徑，因此該方 案具有一定的

11、合理性。缺點(diǎn)：消極處理等同于讓員工自覺(jué)認(rèn)可公司現(xiàn)行的激勵(lì)制度，這對(duì)員工的自我覺(jué)悟水 平要求較高，在擁有眾多員工的美泉公司無(wú)法達(dá)到這一點(diǎn)要求，因而會(huì)導(dǎo)致員工繼續(xù)外流。 此外，該種做法疏遠(yuǎn)了管理層和員工之間的關(guān)系紐帶，公司處于危機(jī)時(shí)刻， 管理層不明顯作為，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的發(fā)展失去信心，從而離開(kāi)公司，最終不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。綜上所述，此方案弊大于利。因而第一個(gè)方案不可取。* 決策二、主動(dòng)出擊，積極溝通，消除員工雜念抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵但是與決策三相比卻有點(diǎn)這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為：各級(jí)管理層因該主動(dòng)與員工溝通，讓員工明白他們不知道的一切，讓 他們安心的工作，這個(gè)觀點(diǎn)可以說(shuō)解決了問(wèn)題， 不夠。優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)管理層與

12、員工的共同，能夠有效的解決員工的心理問(wèn)題，消除思想誤區(qū)， 同時(shí)又能拉近管理層與員工的距離，使管理層充分了解基層員工的工作生活狀況，讓員工了解管理層的良苦用心。根據(jù)麥克萊蘭需求理論，此方案能較好的滿足員工的歸屬需要，使得員工認(rèn)為他們是同管理層一同共度公司的難關(guān)，而非與管理層對(duì)立。缺點(diǎn)：雖然能夠加強(qiáng)管理層與員工的溝通，但是該做法效率過(guò)低。在一個(gè)大公司里讓 管理人員與每一個(gè)員工溝通顯得不可行，而且時(shí)間成本很高，會(huì)影響到管理層的正常工作安排。另外，單純的口頭溝通顯得說(shuō)服力不強(qiáng)，沒(méi)有辦法讓員工切身體會(huì)到公司激勵(lì)政策給他們帶來(lái)的好處，并且容易誤解管理人員的一番心意。去決策三、對(duì)公司實(shí)施的激勵(lì)方案加大宣傳力

13、度優(yōu)點(diǎn)：此方案運(yùn)用宣傳手段增進(jìn)員工對(duì)公司激勵(lì)措施的理解，對(duì)員工進(jìn)行感覺(jué)、視覺(jué)、 聽(tīng)覺(jué)三位一體的立體宣傳攻勢(shì)，既能達(dá)到拉近員工與管理層關(guān)系的效果又能節(jié)省管理層的時(shí) 間，一舉兩得。并且能顯示出公司為了未來(lái)的發(fā)展下定決心，有利于增強(qiáng)員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心。缺點(diǎn)：相比之前兩種方案，本方案需要的經(jīng)費(fèi)較多。決策二和決策三相比顯然后者更加出色，其原因有兩點(diǎn)：第一：有效性。“大會(huì)表彰、海報(bào)宣傳、小會(huì)學(xué)習(xí)、文件通報(bào)、內(nèi)刊宣傳等各種形式進(jìn) 行宣傳，對(duì)員工進(jìn)行感覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)三位一體的立體宣傳攻勢(shì)，使其更加詳細(xì)、深入地了 解公司的激勵(lì)措施?！边@一系列的宣傳效果顯然不是第二個(gè)決策所能及的。第二：可行性。對(duì)于一個(gè)60

14、0于人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行員工與管理者的單獨(dú)溝通是很難 的，其普及面也會(huì)很小。上述三種方案的根本是基于公司的設(shè)置的激勵(lì)機(jī)制一一“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的機(jī)制， 該機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)就是符合了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，可鞭笞員工努力工作。但是本人認(rèn)為，該機(jī)制在公司成立初期的效果較為明顯，當(dāng)公司進(jìn)入了成熟發(fā)展階段時(shí)，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)更加人性化，要更加強(qiáng)調(diào)員工之間、員工與管理層之間的合作共處，營(yíng)造和睦的公司工作氛圍，讓員工心中的自我實(shí)現(xiàn)理想與公司的發(fā)展目標(biāo)相符合，更加強(qiáng)調(diào)組織文化對(duì)員工的激勵(lì)作用，這才是公司可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)久之策。綜上所述，我們認(rèn)為決策三為最優(yōu)解。四、解決方案經(jīng)過(guò)以上分析，我們決定采取第三種方案

15、，即：對(duì)公司實(shí)施的激勵(lì)方案加大宣傳力度。五、通過(guò)開(kāi)展表彰大會(huì)， 獎(jiǎng)勵(lì)和表彰業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工， 讓優(yōu)秀的員工感受到的付出有回 報(bào)，同時(shí)也讓員工感受到公司對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)和重視，并且促進(jìn)更多地員工努力地工作。通過(guò)公司內(nèi)部宣傳欄， 下發(fā)文件等形式，宣傳公司的獎(jiǎng)勵(lì)方案及工資標(biāo)準(zhǔn)。 每當(dāng)發(fā) 布新的獎(jiǎng)勵(lì)方案及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 可以通過(guò)層層召開(kāi)會(huì)議宣布公司的決策， 并讓下 級(jí)員工深入了解公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度。召開(kāi)例會(huì)時(shí)闡明市場(chǎng)發(fā)展， 本公司與其它公司的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)比，表明本公司的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和各方面的如工資待遇，市場(chǎng)前景等優(yōu)點(diǎn)，讓員工安心在本公司發(fā)展。通過(guò)不定時(shí)的舉行辦公室，小組，以及工作團(tuán)隊(duì)的慶功聚會(huì)，無(wú)形中宣傳了公司的

16、激 勵(lì)制度。加強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工之間的團(tuán)隊(duì)的凝聚力的同時(shí)，也極好的加強(qiáng)了員 工對(duì)職業(yè)的成就感。公司定期安排領(lǐng)導(dǎo)，著名企業(yè)家，管理者，善于激勵(lì)員工的演講者進(jìn)行講座， 好的認(rèn)識(shí)自我職業(yè)價(jià)值，更好地認(rèn)識(shí)自我，評(píng)估自我能力。公司領(lǐng)導(dǎo)多參與員工活動(dòng)，加強(qiáng)與員工交流，定期對(duì)表現(xiàn)好的員工進(jìn)行親自 表?yè)P(yáng)，以平易可親的形象和員工相處，讓員工感到自我的價(jià)值得到提升，思想由此而生。操作建議 在表彰方面1.2.3.使員工更，單獨(dú)的 主人公的可以每周的例會(huì)上表?yè)P(yáng)上一周的業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工。在每月的例會(huì)上獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)排名前若干的員工，并以一定的高獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。在年度表彰大會(huì)上，可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的員工，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)進(jìn)步最大的員工，獎(jiǎng)

17、勵(lì)最有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工等形式，并提高這些員工的年終獎(jiǎng)金，或者是另外設(shè)一類(lèi)獎(jiǎng)金專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)這些員工，并且提升他們的基本工資。為了形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)，可以設(shè)立評(píng)選“季度明星員工”，“年度優(yōu)秀員工”等 一系列頭銜，除了與相應(yīng)的獎(jiǎng)金，升遷獎(jiǎng)勵(lì)制度相匹配外，還可以設(shè)立公司宣傳 網(wǎng)站，將上述獎(jiǎng)項(xiàng)獲得者資料上傳，并通過(guò)張貼優(yōu)秀員工海報(bào)， 在宣傳欄上通告等方式使優(yōu)秀員工更有榮譽(yù)感。在公司領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工交流方面，1. 公司可以定期舉辦一些員工活動(dòng)，如員工籃球比賽，乒乓球比賽等，加強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)交流，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的理解。2. 下班之后，領(lǐng)導(dǎo)可以拋開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)身份，與員工積極互動(dòng)，增強(qiáng)親和力，努力把每一個(gè) 團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái).在建

18、立良好人事制度與升職規(guī)劃方面：1.4.2.3.建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請(qǐng)表建立新的人事記錄。通過(guò) 審查這些人事記錄，發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知 識(shí)水平和能力水平的，發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿Γ瞬判枰男┓矫娴呐嘤?xùn)； 發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。建立人才技能庫(kù)。積極培養(yǎng)員工的辦公、交際等技能，將所有積極接受過(guò)這種 培訓(xùn)或者具備這種能力的人列出來(lái)加以表彰，滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)需求。 面對(duì)員工有能力晉升而公司又沒(méi)有職位空缺的情況，給予那些員工適當(dāng)?shù)氖?權(quán)，外出交流的機(jī)會(huì)，滿足員工的尊重需求；或者實(shí)行員工股份所有制，增強(qiáng) 員工歸屬感。4.確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他 人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會(huì)及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確 定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn) （如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承 擔(dān)者對(duì)