新希望六和這家巨頭變革背后的10條管理規(guī)律

1、新希望六和這家巨頭變革背后的 10 條管理規(guī)律傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型很難，何況這樣一家傳統(tǒng)企業(yè)：它從事的是最土”的傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè),賣飼料、養(yǎng)雞，想變革那是要說服大家從原來的經(jīng)驗轉(zhuǎn)向一個他們根本不懂的地 方；他們必須接受各種不確定性 輪崗、拆分、競聘、整個考核體系的改變； 而且因為一直在調(diào)整業(yè)務，投入很大，大家獲得的當期收益還沒那么明顯；陳春花是 20132013 年 6 6 月 3 3 日正式上任新希望六和集團聯(lián)席董事長兼 CEOCEO職的， 當時這家農(nóng)牧巨輪下滑有多猛 20132013 年一季度凈利同比下滑 17%,17%,股價從 2323 塊降 到 8 8 塊，伴隨著核心管理人員的大面積離職。三年后的2

2、0162016 年一季報，凈利同比增長 28%,28%,其中農(nóng)牧業(yè)務盈利大增近 400%,400%,公司屠宰加工業(yè)務取得了 的毛 利增幅。海通農(nóng)業(yè)的分析師甚至罕見感性地在財報分析中喊出向新希望改革和創(chuàng)新的總操盤手陳春花老師致敬！ ”在最近一次交流中，陳春花卻對我們說：“轉(zhuǎn)型其實真沒想象中那么難”。陳春花認為現(xiàn)實中人們覺得難，往往來自于兩點：一是管理者并沒有放空自己，去真正學習理解管理理論和方法，變革操作中會 有很多偏差和誤區(qū)；二是價值觀，所謂“人皆知我所以勝之行，而莫知吾所以制勝之形”，人們都 知道是靠什么方法獲勝的，但不知道是如何使用這些方法的，價值觀就決定了 如何使用管理理論和方法。下面這

3、 1010 條變革邏輯，相當于新希望六和這艘巨輪三年調(diào)頭提煉出來的1010 條管理規(guī)律。順便提一句，5 5 月 2626 日新希望六和年度股東大會審議通過了新一屆董 事會，陳春花不在其中。陳老師說，劉暢和李兵帶領的新班子已經(jīng)完全有能力帶 領大家，她可以轉(zhuǎn)身做顧問以及回歸教育了。1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的 4 4 點邏輯 正和島：從三年前您上任之初至今，新希望六和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向一直非常清晰， 就是堅定從一家做飼料的公司往養(yǎng)殖、消費兩端轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)成“做一塊安全的肉”的 食品公司。新希望六和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯是什么陳春花：其實判斷戰(zhàn)略的工具和方法，商學院的課程應該都講過，基本是這四點 邏輯：1判斷未來趨勢。你必須得知道行

4、業(yè)趨勢怎么變，一定要用未來作為思考的起點，用未來作為今天做出選擇的起點，用未來做出現(xiàn)實的判斷。2尋找顧客價值。顧客是企業(yè)唯一存在的理由，最終還是要為顧客創(chuàng)造價值才能 有機會。3行業(yè)本身的一些運行市場規(guī)則或客觀規(guī)律。4企業(yè)自身擁有的能力和資源。具體到新希望六和，從大趨勢和行業(yè)來說，當時有兩點很有意義：一是中國的飼料工業(yè)總量變成了全球第一，當一個行業(yè)的總量變成全球第一的 時候，就意味著增長方式肯定要變。中國很多行業(yè)，也包括中國經(jīng)濟都應該是這 個邏輯；二是產(chǎn)能過剩非常嚴重。當時飼料行業(yè)的平均產(chǎn)能利用率大概只有 38%,38%, 我們算做的最好的了，也不過才有 50%50%。產(chǎn)能過剩這么嚴重，行業(yè)肯定

5、要大調(diào)整，不然肯定出問題。所以當我回到這個行業(yè)時，一直在說要變天。其次，顧客價值點變了。以前顧客是有肉吃就不錯，現(xiàn)在要吃一塊安全的肉，所 以企業(yè)的戰(zhàn)略肯定要調(diào)整。如何做一塊兒安全的肉僅僅做飼料顯然不夠， 必須要 打通從農(nóng)牧到食品整個產(chǎn)業(yè)鏈，所以我們從飼料端開始向養(yǎng)殖端和食品端轉(zhuǎn)。所以從戰(zhàn)略上做判斷，你就必須得知道顧客的下一個價值需求是什么。顧客的下 一個價值需求就是你判斷的依據(jù)，對所有的企業(yè)來講都是這樣，因為顧客的價 值點是逐步移動的，不會停留在已經(jīng)滿足的價值當中。2護城河”是個偽命題正和島：到 20152015 年，幾乎所有飼料企業(yè)年報里都提到產(chǎn)業(yè)鏈價值重心從飼料端 轉(zhuǎn)向養(yǎng)殖和消費端，產(chǎn)業(yè)邏

6、輯趨同。投資者會問，領先企業(yè)的護城河在哪 陳春花：在企業(yè)跟行業(yè)的關系中，開放還是首要的，這里最大的挑戰(zhàn)是你的進步 速度要領先于行業(yè)，因為你“護”不了的，所以不需要去討論“護”的問題，因 為只有行業(yè)整體進步，領先的企業(yè)才有機會變得更好。我一貫的邏輯是，企業(yè)離開行業(yè)其實是沒有辦法獲得更大發(fā)展的， 如果一個行業(yè) 持續(xù)很糟糕，就可能被另一個行業(yè)取締掉，某個企業(yè)可以一直活得很好是不可能 的。所以領先企業(yè)一定是要推動整個行業(yè)發(fā)展的， 我在領先之道里寫到：“你 首先必須是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領袖”。我之所以用英雄這個詞就是你必須推動行業(yè)到一個進步狀態(tài)后，你自己的企業(yè)才有機會進步，如果你不顧行業(yè)利益，只顧自

7、己企業(yè)進步，這些曾經(jīng)領先的企業(yè) 都是會被淘汰的。當然，這對領先企業(yè)有一個很大的要求，就是你的進步速度要超過行業(yè)進步的速 度。3轉(zhuǎn)型需要新能力，哪招最快出業(yè)績正和島：組織不改變，什么戰(zhàn)略都沒用。您一直不同意為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型而犧牲當期業(yè)績，在兼顧公司長期與短期利益的約束下， 您如何調(diào)整新希望六 和這個六七萬人的龐大組織陳春花：一個企業(yè)想要轉(zhuǎn)型，必然依賴于新能力，新能力從哪里來無非是兩點：內(nèi)生，和從外面嫁接。一方面我們給自己的時間是這三年要徹底變， 另一方面這個時代變化的速度太快 了，不可能給轉(zhuǎn)型留太長時間，所以內(nèi)生和嫁接就必須同步進行。內(nèi)生新能力就需要你把組織體系打開，在內(nèi)部和外部創(chuàng)造新

8、機會。所以我們會有 化小單元、打造新式平臺等行為，后期有聚落一體化。我正式上任是 20132013 年 6 6 月 3 3 日，7 7 月 1212 日就把體量最大的青島片區(qū)一拆為五， 建了五個特區(qū)。為什么要化小單元呢有兩點：一、不管怎么轉(zhuǎn)型，企業(yè)還是要保持增長的。 做企業(yè)的人都知道，當期業(yè)績要調(diào) 整，最簡單的方法就是激活基層管理者，因為 訂單、利潤、成本都由基層決定。通過化小單元我們可以激活更多人，整個集團從四個大的事業(yè)單元拆分成4040 多個業(yè)務單元，就等于有 4040 多組人來為整個經(jīng)營負責。中國人不論老少，總體都是想把事情做好，都希望得到尊重。另外，在我們的文化里，每個人都還是希望當雞

9、頭，不愿當鳳尾?，F(xiàn)在的年輕人更是如此，所以你需要給更多的人搭建一個平臺，讓他感受到價值的釋放。4如何把握組織變革的節(jié)奏正和島：今年開始，新希望六和圍繞農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈建立“聚落一體化”，這次組織變革有什么新意陳春花：內(nèi)涵變了。之前業(yè)務單元，飼料就是做飼料的，屠宰就是屠宰的，養(yǎng)殖 就是養(yǎng)殖的，從今年開始我們在做重組，變成從種子到肉的封閉一體化，也就是 打通農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈。聚落是按區(qū)域劃分的，現(xiàn)在山東變成了2020 幾個聚落，聚落負責人叫“聚落總經(jīng)理”。如果說化小單元更多的是為了解決業(yè)務增長的問題，那么“聚落一體化”才是真正為轉(zhuǎn)型做的，相當于內(nèi)部核算方式都變了。因為今年整個業(yè)務的主營增長已經(jīng) 完成了，完成后

10、大家理念上也形成了共識，如果你們20132013 年來調(diào)研，估計我們的同事對“聚落一體化”還是一片悲觀，“會出問題的”，而到今天，所有人都 告訴你必須得這么做。所以我們組織變革的邏輯就是兩部分， 第一部分就是保持主營業(yè)務的增長，第二 部分就是為轉(zhuǎn)型做安排，今天走到這一步，兩者可以并在一起了。5如何順利完成“新老交替”正和島：相較于新員工，老員工的創(chuàng)造性和工作動力沒有那么強了，該怎么激活 這些人陳春花：這兩年我們有過幾次動作非常大的組織調(diào)整，需要調(diào)整很多運營班子， 包括領導層，新班子比較年輕，他們需要證明自己，能力就會被激發(fā)出來。同時我們設計了四個新事業(yè)平臺，分別是希望金融、金橡樹、養(yǎng)殖服務公司

11、以及 創(chuàng)新事業(yè)平臺，分別做金融、投資、養(yǎng)殖技術(shù)及創(chuàng)新實驗，我把原來的總裁和三 個副總裁放在這四個平臺上，一人管一塊，還設定了合理的激勵模式，他們具有 強的行業(yè)背景，強的操作經(jīng)驗，對公司及戰(zhàn)略理解清晰，這樣能夠促使他們把原 有的經(jīng)驗和能力更快釋放出來，而且做的是新業(yè)務，結(jié)果是，他們非常接受這樣 的新機會，覺得做事情更明確，做得非常好。經(jīng)過了一年多的調(diào)整，大家都很開 心，新事業(yè)平臺也取得了非常好的效果。很多管理者在轉(zhuǎn)型時直接就換人，我的管理邏輯不是這樣，無論新人老人，要 盡可能地給合適的人找到合適的崗位。管理最重要的是激活人，激活人的方法 很簡單，就是合適的人去合適的崗位，每個人都有長處，就用好他

12、的長處就好 了。很多時候我們用不好人的原因，應該是你不知道要用他的哪個長處。正和島：新業(yè)務平臺里，激勵機制的核心思路是什么陳春花：核心思路是讓承擔責任的人同樣能夠分享到成長。另外新事業(yè)平臺是有風險的，我們所謂給足激勵，很重要一點是公司會對新事業(yè)平臺有一年的支持 期，這一年里沒有預算，只有目標，把事做起來就行。福達計劃就是這樣做的，比如需要 10001000 個專家，要搭建整個系統(tǒng)平臺，要實現(xiàn)幾大目標等等，我們給三 年時間實現(xiàn)。行業(yè)低迷時采取這樣的舉動，更要求主營業(yè)務要壓得住。6如何讓上上下下參與變革正和島：您曾開玩笑說，新希望六和既有農(nóng)牧的特點又有食品的特點， 既有養(yǎng)殖 的特點又有飼料的特點，

13、既有成都的特點又有山東乃至全球化的特點， 現(xiàn)在又來 了您這么一位廣東人面對構(gòu)成如此復雜的團隊，您是如何影響全員，讓上上 下下參與變革的陳春花：因為我們的管理人員很多，分布在全世界各地，最好的交流方法可能還 是寫信。三年里我一共寫了九封信，第一封信大家還沒太大感覺，后來就理解了， 一到變革關鍵時刻我的信就會出來，新希望六和變革邏輯都在這幾封信里。我們每個月都會有會議，開會時都會有兩個小時的培訓。 還會組織讀書會，定期 推薦書給管理者。還有各個層級的培訓計劃，比如“三英計劃”、出國研修等等。此外，我們還帶大家去看華為、美的以及去海外交流，讓大家感受到我們要變的 企業(yè)樣子是什么樣的。當然，最重要的是

14、內(nèi)部做示范，出樣板，樹標桿。7如何向上管理正和島：變革中尤其關鍵的是與董事會、董事長的溝通，您也說過，管理者唯一 的管理對象是自己的上司。這三年您與劉永好董事長是如何相處的陳春花：從我決定回來時，永好董事長和我的共識就比較清楚。比如說他邀請我 來的需求是什么，在來之前我們也是很慎重地交流過。關鍵還是溝通， 做事情先是兩個人一起形成共識， 再和董事會以及三人班子形成 共識，之后再在共識的基礎上去做。而且我比較幸運，永好董事長是非常好的領 袖。他能敏銳地感知這個時代的變化以及永遠走在時代前端，這也是他被譽為“長 青樹”的根本原因。他很清楚要變革就要做出改變，而且他也知道有些東西需要 時間，這樣的話

15、大家就去做就好了。公司的每一次重要的會議，如半年會、年會 上他都會給大家做報告，員工更直接聽得到他的聲音，就比較容易把事情做好。正和島：關于老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任，您有什么體會陳春花：跟老板之間建立信任的方法，也可以說非常簡單，就是業(yè)績，新希望六和的文化就是業(yè)績文化。一定要用業(yè)績?nèi)フf話，沒有業(yè)績就沒有尊嚴，這也是 我為什么堅持說必須有業(yè)績的增長，這樣才能為轉(zhuǎn)型獲取信任的空間。絕不是簡 單地就從感情上去說你要相信我、你要授權(quán)給我。當然我也比較幸運，因為和公 司有超過十年的合作。8管理：管“事”還是管“人”正和島：您一直講激活個體，KPIKPI 等考核工具您是怎么用的陳春花：KPIKPI 肯定

16、是要用的一個工具，因為管理的核心就是要有目標，KPIKPI 本身就是目標的呈現(xiàn)方式。因為你用 KPIKPI 的部分跟承擔 KPKPI I 的人在目標上達成共識， 所以KPIKPI 的含義并不是管，而是共識，不要把 KPKPI I 當成一個管控指標，其實它是 一個預算指標，這個預算指標其實就是管理者都要承諾的， 不承諾目標是沒有資 格當管理者的，比如我自己，要想辦法讓這家公司恢復盈利，同時完成轉(zhuǎn)型，這 就是我這個角色必須承擔的目標。所謂“管理”，就是要管住目標，管住事，而不是管人。我在管理的常識里明確給管理下定義時就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管” ??；“理”是說要理解這個人，

17、理解他能否勝任，理解他需要什么資源，如何 激發(fā)他，這是“理”的意思。9怎么理解“知識”怎么理解“人”正和島：美的方洪波說，轉(zhuǎn)型的工具、方法都很成熟，關鍵是敢不敢、有沒有思維、行動能力和強大的執(zhí)行系統(tǒng)。為什么真正轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)那么少陳春花：我覺得很多中國管理者還沒有認真地理解管理的理論，他們還是在憑經(jīng) 驗，操作上會有很多偏差和誤區(qū)，比如說對人的評價，對人的使用，對管理本身、 對組織的理解等等。我覺得很多人去讀商學院或 MBAMBA，并沒有真正把自己放空 來學，只不過是去印證自己之前的行為，其實應該放空，認真回到知識的價值。其次是價值觀的問題。比如你怎么看人。如果你確實認為每個人都是重要的， 都 是能夠找到他的長處，都能在組織當中分配一個角色和責任的， 可能就會不太一 樣。如果你覺得非找到你覺得能勝任的人，那當然是合適的人不多。10變革該基于“人”還是基于“事”出發(fā)正和島：聽您講得輕松，其實轉(zhuǎn)型過程中每天都是考驗，甚至刀刀見血吧？陳春花：也沒有了，或許我自己心態(tài)就比較平和吧。你不需要把轉(zhuǎn)型想得那么難， 事實上也沒有你想得那么難。首先，要相信大家