人力資源調(diào)配問(wèn)題

1、人力資源調(diào)配問(wèn)題人力資源調(diào)配問(wèn)題1企業(yè)人力資源配置存在的問(wèn)題1.1個(gè)人與崗位不匹配由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測(cè)評(píng)手段，使得工作職責(zé)、任務(wù) 及崗位對(duì)人員的要求不清楚，同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘者不能從其知識(shí)、技能、 能力、個(gè)性等方而進(jìn)行全而整體的把握，使得在招聘階段就很難達(dá) 到個(gè)人與崗位的匹配。而把人才招進(jìn)來(lái)后，又對(duì)其實(shí)行靜態(tài)的管理, 忽視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使個(gè)人與崗位的不匹配問(wèn)題持續(xù)存 在。1. 2企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費(fèi)并存我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，企業(yè)發(fā) 展所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相 對(duì)短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，在人才配置上不是考

2、慮充分 發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才智，而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué) 非所用或者用非所長(zhǎng)，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極 大浪費(fèi)。1. 3大材小用“大材小用”的人力資源配置問(wèn)題在許多企業(yè)都存在，它們不顧 自身的實(shí)際情況，盲目追求高學(xué)歷人才，但把高素質(zhì)的人才招進(jìn)來(lái) 后，又將其放于低價(jià)值崗位上，從而造成企業(yè)成本的上升和人力資 源的浪費(fèi)。2有效、合理的配置企業(yè)人力資源2.1知人善用，適人適位如何用人之所長(zhǎng)，最大化地發(fā)揮人力資源效用，是人力資源管理 的核心問(wèn)題，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵條件。而解決這核心問(wèn)題的關(guān)鍵即是知人善用，適人適位?，F(xiàn)在管理者可以通過(guò)多種方式來(lái)做到知 人和善用。2. 1. 1在招聘

3、中第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關(guān)系到能否有效地找到 適合企業(yè)的人才。選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點(diǎn)、內(nèi) 容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對(duì)象。在 選擇測(cè)評(píng)方法時(shí)，一定要非常熟悉各種招聘方法的內(nèi)容和適用范圍。 這樣才能根據(jù)所需選擇合適的招聘方法。第二，在招聘過(guò)程中，對(duì)應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)的正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確判斷也 是很重要的，根據(jù)人的身體姿勢(shì)、動(dòng)作、聲調(diào)、表情等就可以對(duì)其 做出某些判斷。應(yīng)聘者真正想什么我們并不知道，但他的外在行為 我們可以觀察了解，可以據(jù)此加以判斷。在實(shí)際招聘過(guò)程中，某銷售總監(jiān)談到他對(duì)銷售人員的要求時(shí)，僅 僅是3條：一是誠(chéng)實(shí)，一方面誠(chéng)實(shí)的銷售員會(huì)扎實(shí)做市場(chǎng)

4、，另一方 而銷售員免不了會(huì)接觸貨物或者貨款，誠(chéng)實(shí)的銷售員讓公司和客戶 都感到安全。二是要有悟性，銷售工作不同于其他刻板性工作，要 求銷售員在認(rèn)知人和環(huán)境方面要有準(zhǔn)確的感悟力。三勤勞，銷售員 往往是日復(fù)一日、月復(fù)一月在做重復(fù)的推銷工作，懶惰的人很難成 功。招聘中我們參考的人選的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)制定和選 取的，不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，同一企業(yè)在不同發(fā)展階段要求也 不同，同一個(gè)企業(yè)里不同的工作和職位也會(huì)有所不同，我們要做的 是因時(shí)因地制宜，結(jié)合企業(yè)的需要和崗位的特點(diǎn)來(lái)制定合適的標(biāo)準(zhǔn), 選取合適的人。2. 1.2在用人過(guò)程中一般說(shuō)來(lái)， 管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方, 這就需

5、要公司的管理者在完成招聘的任務(wù)后，繼續(xù)進(jìn)行考察。管理者應(yīng)該在新員工入職后一個(gè)月內(nèi)密切留意其工作情況，這段 時(shí)間我們稱之為觀察期。觀察期內(nèi)，主管應(yīng)隨時(shí)與新員工交流工作 心得，給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。一般來(lái)說(shuō)， 通過(guò)觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據(jù)其各自的特點(diǎn)進(jìn)行 分類。然后管理者可以針對(duì)員工的特點(diǎn)結(jié)合工作崗位特性來(lái)安排員 工的具體工作并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方而做得特別出色的人。如對(duì)于一個(gè)文章寫的很好的 人，如果把他放在報(bào)社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個(gè)人才, 但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實(shí)，一個(gè)

6、人能否做一 個(gè)合格的管理人員，與他是否會(huì)寫文章無(wú)關(guān)，他必須在分配資源、 制定計(jì)劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能 并不是一個(gè)善寫文章的人就一定具備的。因此用人合適就行，有時(shí)并不需要最好的。全球快餐業(yè)老大麥當(dāng) 勞的用人原則在眾多世界級(jí)企業(yè)中都是獨(dú)樹(shù)一幟的?！爸挥米詈线m 的人，不用最優(yōu)秀的人”。而這也恰恰涉及了企業(yè)用人的根本目的: 人才是來(lái)創(chuàng)造業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)的，而不是裝門而的。再優(yōu)秀的人如果 不能融入企業(yè)，不能與企業(yè)文化和氛圍相適應(yīng)那就不能創(chuàng)造業(yè)績(jī)， 也不能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，這就不是企業(yè)所需要的人才。2. 2動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置通過(guò)內(nèi)、外部招聘手段引進(jìn)人才進(jìn)行合理有效配置的同時(shí)，還必 須

7、通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài) 的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì) 必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可 能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的 要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、 崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。因此, 企業(yè)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管 理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全而、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整 體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。2. 3個(gè)人與組織發(fā)展的匹配個(gè)人與組織發(fā)展相匹配，有兩層含意，一是指?jìng)€(gè)人的價(jià)值觀與組 織所奉行的價(jià)值觀相一致，而不是偏差過(guò)大甚至相悖;二是個(gè)人與同 事要易于形成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)，而不是一群個(gè)人與崗位相匹配的 人簡(jiǎn)單地共同工作。研究表明，不同個(gè)性的人或相同個(gè)性的人共同 工作，工作成效是不同的，所以，需要進(jìn)行合理的人才搭配。人力資源配置是否合理， 無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 都有重大影響，因此，應(yīng)予以足