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文檔簡介

1、導(dǎo)讀這些商業(yè)分析模型被全球著名咨詢公司廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。無論是國內(nèi)還 是國際,無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)。是企業(yè) 必備的戰(zhàn)略制定參考手冊。1、波特五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多 行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中,無 論是國內(nèi)還是國際,無論是提供產(chǎn)品還是提供 服務(wù),競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭 者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價 能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決 定了企業(yè)的盈利能力和水平。波特的五種競爭力量分析模型U競爭對手企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只

2、有 那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲 得成功。為此,公司必須在市場、價格、質(zhì)量、 產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心 競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有:產(chǎn)業(yè)增加、固定 (存儲)成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、 商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、 競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。新進(jìn)入者企業(yè)必須對新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕, 他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng),而這樣 又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有:經(jīng)濟(jì)規(guī)模、 專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷 渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè) 的預(yù)期反擊等。購買者

3、當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時, 他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一 個主要因素,決定購買者力量的因素又:買方的集中程度相 對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換 成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合 能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買總 量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買 方利潤、決策者的激勵。替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè),企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公 司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn) 品的價格設(shè)置了上限,當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限 時,用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有:替代品的相對價格表現(xiàn)、 轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。供應(yīng)商供應(yīng)商的議價力量

4、會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度,尤其 是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較 少,或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更 是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有:投入的差異、產(chǎn)業(yè)中 供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供 方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn) 業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對成本和特色的影 響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。2、SWOT分析模型關(guān)鍵詞:劣勢、優(yōu)勢、機(jī)會和挑戰(zhàn)“SWOT”是 Strength s Weakness s Opportunity s Threat四個英文單詞的縮寫,這個模型主要是通 過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會 和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部

5、研究結(jié)果的一種方法。S-優(yōu)勢:比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng) 營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢;W-劣勢:比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng) 營方面相對于其他競爭對手的劣勢;O-機(jī)會:分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在 的發(fā)展機(jī)會;T-挑戰(zhàn):分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在 的威脅和挑戰(zhàn)。SWOT分析模型'優(yōu)勢一Sn弱點(diǎn)一Wc機(jī)會一OSO戰(zhàn)略JW0戰(zhàn)略Q發(fā)出優(yōu)勢、利用機(jī)會。利用機(jī)會、克服弱點(diǎn)。威脅一T。ST戰(zhàn)略,WT戰(zhàn)略。利用優(yōu)勢、回避威脅“減小弱點(diǎn)屋遙感脅”這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié) 果是人的認(rèn)識和理解。如果人們的理解和認(rèn)識根 植于事實(shí),那么SWOT分析就是一

6、種非常有效的分 析工具、它可以用來對各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析, 并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下,人們 的認(rèn)識和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SW 0T的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過程中可 以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企 業(yè)的內(nèi)外狀況。3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣側(cè)重分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn) 略組合戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,簡稱 SPACE 矩 陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、 保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模

7、式。這個矩陣的兩 個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素財務(wù) 優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個外部因素環(huán) 境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。這四個因素對于 企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。十5舉+47保守十3進(jìn)取+230-5中-4-3-2, -h+lf + 2'+3d+4d +5 中-1”防御競爭-4+J戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下:選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán) 穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量;(2)對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1(最好倒-6(最差)的評分值;將

8、各數(shù)軸所有變量的評分值相加,再分別除 以各數(shù)軸變量總數(shù),從而得出FS、CA、IS和ES 各自的平均分?jǐn)?shù):(4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自 的數(shù)軸上;將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在X軸是; 將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在Y軸上;標(biāo)出 X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn);自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一 條向量、這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn) 略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定,并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同,SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如,投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種

9、不同的變量-內(nèi)部戰(zhàn)略處理,財務(wù)優(yōu)勢-投資收益一_杠桿比洛,一一償債能力,外部故略處理a環(huán)境程定性.一一技術(shù)變化"通貨廊脹口一一需求變化性,流動資金'退出市場的方便性一一業(yè)務(wù)風(fēng)險,競爭優(yōu)勢-一一市場份蔡.產(chǎn)E質(zhì)量'一一產(chǎn)品生命周期.竟?fàn)幃a(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入堂壘一競爭壓力一-價格需求嬋性a產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢.一一增長潛力,盈利能力,一一財務(wù)穩(wěn)定性,用戶忠誠度a一一競爭能力利用率*一一專有技術(shù)知識4一一對供應(yīng)商和蛭銷商的控制,專有技術(shù)知識一一資源利用,一一資本密集性一一進(jìn)入市場的便利性u一一生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時,說明該 企業(yè)正處于一種絕佳的地位

10、,即可以利用自 己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會選擇自己的戰(zhàn)略模式 如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體 化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化 經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本 競爭優(yōu)勢而不要過分冒險,保守型戰(zhàn)略包括市 場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng) 營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時,意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅,防御型 戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化 經(jīng)營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時,表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略、包括后向一體化、前向一體化、 市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企 業(yè)等。4、ECIRM戰(zhàn)略模型五個從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的基本

11、維度不同類型公司成長路徑示意圖大公司小公司ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個核心要素:一是E, 代表企業(yè)家要素:二是C.代表資本要素;三是I, 代表產(chǎn)業(yè)要素:四是R,代表資源要素:五是M, 代表管理要素。五項(xiàng)要素共同耦合成為一個以 企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模 型,構(gòu)成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基 本維度。產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向 的成長路徑,而資源型公司和管理型公司則呈 現(xiàn)“逆時針”方向的成長路徑。5、SCP分析模型用以分析在受到?jīng)_擊時,可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化SCP(structures conduct、performance)f 分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊

12、時,可能的 戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié) 果三個角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊、(shock)行業(yè)結(jié)構(gòu)。(structure)7企業(yè)行為,經(jīng)營結(jié)果Cconduct) /Z ( performanceSCP分析模型.外部沖擊:主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因本的變 化;行業(yè)結(jié)構(gòu):主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響,包括行業(yè)競爭的 變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等。.企業(yè)行為:主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化,有可能乘取的應(yīng)對措施, 包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮

13、、含運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、 管理的變革等一系列變動。.經(jīng)營結(jié)果:主爰是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下,企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、 市場份額等方面的變化趨勢。川6、戰(zhàn)略鐘一種分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的工具“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具, 這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考 競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基 本類似,那么,顧客購買時選擇其中一家而不是其 他企業(yè)可能有以下原因:這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低;顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。高,關(guān) 牝葡 差a>bs附加值-J低價祇附加值集中的差別化a這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最

14、終失敗低,戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜 合在一起考慮,企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的 一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能 是成功的路線,而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失 敗。低價低值戰(zhàn)略:采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價 格非常敏感的細(xì)分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的 價格。低價戰(zhàn)略:采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢 的典型途徑,即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時,包 裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,但是這種競爭策略容易被競爭 對手模仿,也降低價格。在這種情況下,如果一個 企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下,或者 顧客由于低價格難以

15、對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出 準(zhǔn)確的判斷,那么采用低價策略可能是得不償失的。 要想通過這一途徑獲得成功,企業(yè)必須取得成本 領(lǐng)先地位。因此,這個途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略:采用途徑3的企業(yè)以相同和略 高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加 值、其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲 得更多的市場份額,或者通過稍高的價格提高 收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略,如 產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性;也 可以采取無形差異化戰(zhàn)略,如服務(wù)質(zhì)量、客戶 服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢?;旌蠎?zhàn)略:采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供 可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品 質(zhì)低價格的策略能否成功,既

16、取決于企業(yè)理解 和滿足客戶需求的能力,又取決于是否有保持 低價格策略的成本基礎(chǔ),并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略:采用途徑5的企業(yè)可以采 用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭.即以特別 高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加 值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能 在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。高價撤脂戰(zhàn)略:采用途徑6、7、8的企業(yè)一 般都是處在壟斷經(jīng)營地位,完全不考慮產(chǎn)品的成 本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì)附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營 戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn) 品和服務(wù)。否則,競爭對手很容易奪得市場份額. 并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。7、波士頓分析矩陣用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組

17、合波士頓矩陣是由波士頓公司提出的,這個模型 主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。 但是這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場中 起作用,并且具有最大的市場份額的公司將是 成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡單. 企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。8、GE行業(yè)吸引力矩陣通過確定在矩陣中的位置來判斷其在行業(yè)中的地位 這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三 矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸弓I力和 業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。一個特定的業(yè)務(wù)單 位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務(wù)單位 和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進(jìn) 行打分,確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置,并由 此來確定對該業(yè)務(wù)單位所采取

18、的策略。市場吸引力vGE行業(yè)吸引力矩陣”對于市場吸引力,需要考慮的因素主要有: 行業(yè):絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、 進(jìn)入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等; 環(huán)境:政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險、社會 趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位,需要考慮的 因素主要有:目前優(yōu)勢:市場份額、市場份額變化趨勢、盈 利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。持久性:成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、 技術(shù)等。在打分的時候,每個標(biāo)準(zhǔn)都有三個等級,如果 標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同,那么就應(yīng)該 進(jìn)行加權(quán),從而得到一個更為平均的分?jǐn)?shù)。 1選擇性/收益 2重組/收割 2有風(fēng)險/退出 2再投資/領(lǐng)

19、導(dǎo)地位 5投資/增長 6目標(biāo)增長通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置,其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是:(1)投資建立地位;(2)通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以 保持地位;(3)放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理 配置,企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已 發(fā)展業(yè)務(wù)的混合.與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的 內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。9、三四矩陣用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位市場份額,三四矩陣.三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的。這個 模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。 在一個穩(wěn)定的競爭市場中,參與市場競爭的 參與者一般分為三類,領(lǐng)先者、參與者、生 存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15%

20、以上, 可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè),如在價 格、產(chǎn)量等方面:參與者一般是指市場占有率介 于5% 15%之間的企業(yè),這些企業(yè)雖然不能對 市場產(chǎn)生重大的影響,但是它們是市場競爭的 有效參與者:生存者一般是局部細(xì)分市場填補(bǔ)者, 這些企業(yè)的市場份額都非常低,通常小于5%。 在有影響力的領(lǐng)先者之中,企業(yè)的數(shù)量絕對不會 超過三個,而在這三個企業(yè)之中,最有實(shí)力的 競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的:在任何兩個競爭者之間,2比1的市場份額 似乎是一個均衡點(diǎn)。在這個均衡點(diǎn)上,無論 哪個競爭者要增加或減少市場份額,都顯得 不切實(shí)際而且得不償失。這是一個通過觀察 的出動經(jīng)驗(yàn)

21、性結(jié)論。市場份額小于最大競爭者的1/2,就不可 能有效參與競爭,這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論,但是 不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。通常,上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份 額序列:每個競爭者的市場份額都是緊隨其 后的競爭者的L5倍,而最小的競爭者的市 場份額不會小于最大者的1/4O“三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè), 它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個規(guī)則的 意義非常重要,那就是:在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng) 下,成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭 者擁有幾乎相同的市場份額,那么,誰能提 高相對市場份額、誰就能同時取得在產(chǎn)量和 成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比, 得到的可能會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先 者而言

22、,可能得到的好處卻反而少了。然而 在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下,最有 可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。 這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價 后,各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第 一次降價后,企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益. 使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè),康佳 和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后,企業(yè) 已經(jīng)不能再靠價格因素來擴(kuò)大市場份額了, 企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。10、價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn) 為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生 產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn) 行的許多相互分離的活動,這些活動中的 每

23、一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻(xiàn), 并尊定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。價值鏈模 型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的 許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更 廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動 來嬴得競爭優(yōu)勢的。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和 利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技 術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動,這些活動是企 業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是 總價值與從事各種價值活動的總成本之差。 價值活動分為兩大類:基本活動和輔助活動。 基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、 轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動 是輔助基本活動,并通過提供采購?fù)度?、?術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的

24、職能支持 基本活動。設(shè)計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種 類型:內(nèi)部后勤:與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各 種活動,如原材料搬運(yùn)、倉儲、庫存控制車 輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè):與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相、關(guān)的各種活動,如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè) 備維護(hù)、檢測等。外部后勤:與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給 買方有關(guān)的各種活動,如產(chǎn)成品庫存管理、 原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。市場和營銷:與提供買方購買產(chǎn)品的方式 和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動,如廣 告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù):與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有 關(guān)的各種活動,如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件 供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助

25、價值活動可以 被分為四種基本類型:采購:指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動, 采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購,也包括輔助 活動相關(guān)的購買行為,如研發(fā)設(shè)備的購買等。技術(shù)開發(fā):每項(xiàng)價值活動都包含著技術(shù)充分, 無論是技術(shù)訣竅、程序,還是在工藝設(shè)備中 所體現(xiàn)出來的技術(shù)。人力資源管理:包括各種涉及所有類型人員的 招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助 作用,而且支撐著整個價值鏈?;A(chǔ)設(shè)施:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。 對于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司 運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn) 成本。對于任意一個價值增加行為,關(guān)鍵問題 在于:(1)是否可以在降低成本的同時維持價值(收 人)不變;是否可以在提高價值的同時保持成本不變:

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