成本管控方案

1、成本控制實施草案成本管理現(xiàn)狀就目前對公司各部門成本控制的了解，只能有限的大致歸納如下幾點:1 、成本控制無體系, 公司大部分員工都有一定的節(jié)約意識, 但缺乏系統(tǒng)的控制體系。2、成本統(tǒng)計、核算不夠科學(xué)、全面、細致、準確、缺乏具體的費用分析和建議。3、沒有建立材料、工時等費用耗費標(biāo)準或計劃的實施、跟蹤及控制, 致使處于失控狀態(tài)。4、各部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對較差, 并且相互的協(xié)作意識欠佳。5、沒有建立成本數(shù)據(jù)系統(tǒng), 信息的收集、反饋存在一定的障礙, 不能及時、有效地進行成本分析。6、管理層成本控制及監(jiān)控力度欠佳。7、成本控制目前的數(shù)據(jù)主要來源于財務(wù)的事后歸集與核算。在此基礎(chǔ)上進行明細分列, 如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有

2、誤, 成本核算如同虛設(shè)。鑒于上述情況, 我認為建立適應(yīng)我公司成本控制體系, 勢在必行。二、實施涉驟及措施1 、組織建設(shè): 首先要將成本控制工作提升到一定高度, 建立完善的組織機構(gòu)。既有高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力, 又有具體的操控技能。因此特規(guī)定: 以總經(jīng)理為中心; 公司行政隸屬劃分為單位; 各部門總監(jiān)、部長為首要負責(zé)人, 以財務(wù)部為主要管理機構(gòu), 形成以點帶面的框架組織。2、制度建設(shè): 建立公司成本控制規(guī)定建立成本控制組各崗位職責(zé)明確成本控制組職責(zé)分工3、廣泛征求意見, 發(fā)揮團隊智慧: 要求每個部門負責(zé)人針對自己部門成本控制方面提出書面意見 ,統(tǒng)一收集到總經(jīng)理辦公室, 然后針對每個部門所提出的控制要點

3、召開專題分析會, 并進行布置任務(wù), 開展工作。4、規(guī)范流程: 凡涉及購入、費用的合同, 材料、設(shè)備的出入、費用支付等各業(yè)務(wù), 在原流程的基礎(chǔ)上增加審核流程。5、明確方法: 明確各部門職員、主管、經(jīng)理、部長、總監(jiān)各自應(yīng)掌控的范圍。6、建立有效的網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)：首先建立ERP數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，開通材料信息收集反饋渠道。7 、建立財務(wù)經(jīng)濟分析會議例會制度: 每月一次, 由財務(wù)組織各部門對上個月生產(chǎn)經(jīng)營活動進行經(jīng)濟分析 ， 拿出具體的數(shù)字結(jié)合預(yù)算標(biāo)準進行分析， 找出問題， 提出改進改進意見， 使各部門隨， 以作改善。&制訂相應(yīng)的成本標(biāo)準； 成本標(biāo)準是成本控制的準繩， 成本標(biāo)準首先包括成本計劃中規(guī)定的

4、各項指標(biāo)。但成本計劃中的一些指標(biāo)都比較綜合, 還不能滿足具體控制的要求, 這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準。確定這些標(biāo)準的方法， 大致有三種：(1) 計劃指標(biāo)分解： 即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時 ， 可以按部門、單位分解， 也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解， 若更細致一點， 還可以按工序進行分解。(2) 財務(wù)預(yù)算： 就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準。財務(wù)部門要牽頭來制訂年、月的費用開支預(yù)算 ， 并把它作為成本控制的標(biāo)準， 采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預(yù)算。(3) 定額管控 ； 就是建立起定額和費用開支限額， 并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準來進行控制。在企業(yè)里， 凡

5、是能建立定額的地方， 都應(yīng)把定額建立起來， 如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)?；Ｔ诓捎蒙鲜龇椒ù_定成本控制標(biāo)準時， 一定要進行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計算。同時還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系( 如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系) ， 從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)， 經(jīng)過綜合平衡， 防止片面性。必要時。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。(4) 、監(jiān)督成本的形成： 這就是根據(jù)控制標(biāo)準， 對成本形成的各個項目， 經(jīng)常影響指標(biāo)的各項條件，所成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進行。9、成本日?？刂频闹饕矫嬗校?1) 材料費用的日?？刂疲很囬g要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝

6、要求進行操作， 實行首件檢查， 防止成 批報廢。設(shè)備維修要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況， 不合要求不能開工生產(chǎn)。倉庫部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料， 監(jiān)督領(lǐng)料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)計劃人員要控制生產(chǎn)批量， 合理下料， 合理投料， 監(jiān)督期量標(biāo)準的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂?， 一般由車間統(tǒng)計員負責(zé)， 它要經(jīng)常收集材料， 分析對比， 追蹤原因， 并會同有關(guān)部門和人員提出改進措施。(2) 工資費用的日?？刂?。主要是車間對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外， 生產(chǎn)計劃人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排， 要合理

7、投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。部門負責(zé)人對上述有關(guān)指標(biāo)負責(zé)控制和核算、分析偏差， 尋找原因。影響指標(biāo)的各項條件， 所以 ， 成本日需控制要(3)企業(yè)管理費的項目很多與生產(chǎn)作業(yè)控制導(dǎo)給合起來進行。間接費用的日常控制。車間經(jīng)費、發(fā)生的情況各異。有定額的按責(zé)控制和定額控制， 沒有定額的按各項費用預(yù)算進行控制由各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負 監(jiān)督 ， 并提出改進意見。上述各生產(chǎn)費用的日?？刂?， 不僅要有專人負責(zé)和監(jiān)督， 而且要使費用發(fā)生的擬行者實行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性， 使成本的日?？刂浦饾u成效。3、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)定成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小

8、組組長：領(lǐng)導(dǎo)小組成員：成本分析主管：材料成本核算崗1 人費用成本核算崗1 人成本統(tǒng)計及分析崗1 人成本控制組人員均可兼任4、 成本控制組崗位職責(zé)（一卜領(lǐng)導(dǎo)小組組長職責(zé)負責(zé)公司成本控制工作的全面協(xié)調(diào)及管理。（二卜領(lǐng)導(dǎo)小組成員職責(zé)在組長領(lǐng)導(dǎo)下， 負責(zé)對公司各部門成本控制工作的協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、考核（三）、執(zhí)行小組成員職責(zé)負責(zé)各自所屬部門成本的控制、管理， 按照公司要求逐步推進成本的管控， 并不斷提升改善效果。（四）、材料成本核算崗位職責(zé)1、 、材料采購合同的保管。2、 建立材料采購合同動態(tài)明細臺賬， 以便隨時記錄合同執(zhí)行情況。3、 將采購訂單、合同與設(shè)計部的采購清單進行核對。4、 根據(jù)采購合同，

9、對采購部提供的到貨通知單或電子郵件及相關(guān)質(zhì)檢報告進行審核。對到貨異常情況及時與采辦部聯(lián)系， 并將異常情況及處理結(jié)果做詳細記錄， 隨合同保存。5、 入庫驗收單、發(fā)票、請款單與倉庫電腦賬的審核。6、 根據(jù)目標(biāo)成本明細， 對生產(chǎn)部開出的領(lǐng)料單進行數(shù)量、規(guī)格、工號等逐項審核、蓋“成本 ?？亍闭潞?， 返回領(lǐng)料人， 并留存一份以備核查。7、 根據(jù)手中的領(lǐng)料單對倉庫電腦賬進行審查， 確認出庫情況。&根據(jù)工程進度洞察材料消耗情況。9、及時收集材料成本動態(tài)資料， 對異常現(xiàn)象做出快速反應(yīng)。（ 五 ）、成本統(tǒng)計崗位職責(zé)1、 、 對作業(yè)現(xiàn)場工時按項目歸集匯總， 月末與管理部、財務(wù)部核對工時， 計算當(dāng)月工時率

10、及單位工時額 ， 并將工時歸集資料留檔做歷史資料待查。2、 根據(jù)工程進度及目標(biāo)工時， 審核工時消耗情況， 對異常情況查明原因做出說明， 提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門。3、 跟蹤、落實目標(biāo)工時及其執(zhí)行情況， 按月提交工時統(tǒng)計報表。4、 隨時掌握各車間、工段工程進展情況。5、 編制工程進度統(tǒng)計表， 為使用部門提供及時有效信息。6、 成本控制組的其他統(tǒng)計工作。（ 六 ） 、成本分析主管崗位職責(zé)1、 、建立、完善公司成本控制、考核及獎罰制度， 并跟蹤、檢查執(zhí)行情況， 對成本實行制度監(jiān)控。2、 組織、落實各項目標(biāo)成本的制定及其執(zhí)行情況。3、 組織、建立完善的成本控制的分析系統(tǒng)。4、 分析、總結(jié)目標(biāo)成本控制情況。5

11、、 每月將目標(biāo)成本控制情況及異常現(xiàn)象及時提交經(jīng)濟分析例會， 為管理層提供充分、有效的管理依據(jù)。6、 逐步推行成本管理及其信息交流電腦化， 做好成本管理中的全員、全過程、全方位的控制工作。五、各部門具體成本控制方法（一）、設(shè)計成本設(shè)計成本是事先控制產(chǎn)品成本的有效手段。是成本控制的首要環(huán)節(jié)， 且是重中之重。控制好設(shè)計成本首先做好市場調(diào)研， 掌握第一手的資料， 選擇有利的廠家， 明確新開發(fā)產(chǎn)品的價格底線并據(jù)此制訂出合理的消耗定額和目標(biāo)成本， 力求設(shè)計方案能真正做到以最少的人力、物力和財力達到規(guī)定的最佳設(shè)計要求。當(dāng)然每個設(shè)計方案完成后都要進行實踐的檢驗論證。根據(jù)我公司目前狀況來看， 由于現(xiàn)有產(chǎn)品、種類

12、、市場分布等總體成本偏高， 有關(guān)設(shè)計、工藝成本是否還有有較大的降值空間， 故要求技術(shù)研發(fā)部門在原產(chǎn)品標(biāo)準配置的基礎(chǔ)上降低成本應(yīng)該還有一定的空間。（二卜生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程成本的控制， 包括生產(chǎn)的各個工序和部門消耗的控制。但無論哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部門它所控制的內(nèi)容 ， 基本上都是料、工、費的支出。1 、 原 材料消耗的控制。根據(jù)技術(shù)部制定的圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標(biāo)準，在 生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，對原材料消耗進行控制。2、 車間加工人員、每個機臺對下料方法、材料利用率、回收率等進行控制，嚴格按照圖紙、工藝、設(shè)備、工裝進行操作，對原材料工藝消耗定額進行控制，推行綜合利用，節(jié)約支出；3、 生產(chǎn)管理人員要控

13、制合理投產(chǎn)、合理調(diào)度、組織均衡生產(chǎn)、減少廢品， 提高材料利用率控制原材料定額消耗不超支；4、 車間要有專門人員監(jiān)督材料消耗， 分析材料消耗定額發(fā)生的偏差， 找出原因， 追蹤責(zé)任者和提出改進措施。（ 三 ） 、能源消耗的控制。能源消耗在成本中占比重很大， 由于我公司產(chǎn)品的加工特殊性， 對供熱能源， 環(huán)保處理等能源消耗的潛力也很大。能源消耗的控制， 主要是燃料動力的控制， 即對水、電、煤等消耗的控制。生產(chǎn)部門要嚴格控制設(shè)施的空運轉(zhuǎn)率和無效作業(yè)率（4） 、生產(chǎn)工時的控制：生產(chǎn)工時是日常成本控制的重要內(nèi)容，除了勞動部門控制定員人數(shù)和制訂勞動定額外，主要是由車間管理人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的勞動（5） 、廢品損失

14、的控制：廢品損失對成本有多方面的影響，要認真控制廢品損失。將廢品損失指標(biāo)，分解落實到各車間、班組。以減少廢品造成的損失。對廢品的回收控制，要保證廢品及時挑出、交庫，及時進行處理回收殘值。（6） 、采購成本控制：完善采購管理，降低采購成本。采購部門在接到公司計劃時，應(yīng)及時對采購計劃進行評審，進行采購分析，決定采購多少以及何時采購。采購計劃確認后，通過詢價進行比值比價，最后綜合供應(yīng)商資質(zhì)、信用、報價、售后服務(wù)等因素進行合同確認。在采購過程中，質(zhì)量部和技術(shù)部應(yīng)對所有的報價供應(yīng)商進行評定，選取成本最低質(zhì)量最優(yōu)的廠家簽訂合同。另外，倉庫管理人員要控制管理費和限額發(fā)料、退料、補料、回收廢料等工作，質(zhì)量、財

15、務(wù)、工作人員也要不定時到庫房、現(xiàn)場審核確認物料的領(lǐng)退，目前倉庫庫存較大，占用了空間和資金。（六）、降低企業(yè)人工成本的途徑：1 ?減員增效： 做到勞動力要素與生產(chǎn)要素的最佳結(jié)合： 減員不是單純地為了減幾個人， 其目的在于增效。增效， 一是效率的提高。通過減員， 克服人浮于事、效率低下的現(xiàn)象， 實行優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)上崗、人盡其才、提高勞動生產(chǎn)率真正地實現(xiàn)人力資本的增值； 二是效益的提高。通過減員 ， 降低人工成本， 以最少的投入取得最大的產(chǎn)出。2 控制工資總量， 搞活內(nèi)部分配： 效率優(yōu)先， 只有充分地發(fā)揮工資的約束機制、調(diào)控機制和激勵機制的作用 ， 才能得到投入產(chǎn)出的效益。工資不是福利， 是一種投入

16、， 投入的目的是有效益， 盲目 的攀比工資水平， 不注重工資效益， 不注重人工費用， 最終會導(dǎo)致人工成本上升。工資總額不可以也不可能一味追求提升， 我們只有在控制其總額的情況下， 充分發(fā)揮其約束、調(diào)控和激勵的作用 ， 搞活內(nèi)部分配 ， 提高企業(yè)的人工效率。因此， 工資總量要適度， 要符合工效掛鉤的原則， 期 對計件工資進行評估和調(diào)整， 以確保計件的科學(xué)性、合理性！ 如何在不增加人工成本的前提下 ， 使有限的工資發(fā)揮更大的作用呢？ 要將有限的工資投入轉(zhuǎn)化成較大的產(chǎn)出， 就得有一套靈活的內(nèi)部分配機制， 一是引導(dǎo)職工合理流動； 二是激勵職工多作貢獻。用經(jīng)濟手段調(diào)動職工的勞動積極性 ， 對職工按有效勞

17、動分配， 從工資制度上要取消檔案工資， 全額與效益、貢獻掛鉤浮動。工資要向苦、臟、累、險崗位傾斜。3 、 科學(xué)定員、定責(zé)、定崗、定薪， 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)； 加強定員、定責(zé)、定崗、定薪的管理， 達到 組織優(yōu)化 ， 通過人員的優(yōu)化提高產(chǎn)出來達到降低人工成本的目的。確定四定的最優(yōu)化， 那就是勞動的。要從研究人員需求的合理構(gòu)成入手， 通過增加有效勞動時間， 減少消除無效勞動時間以提高工時利用率。其次， 通過研究改進各種工作流程的工作方法提高工作效率、勞動效率。為了達到四定的優(yōu)化，還要有一套精干高效、運轉(zhuǎn)靈活的組織機構(gòu)，優(yōu)化的勞動組織。機構(gòu)重疊必然會造成人浮干事，管理不暢、效率低下。四定不科學(xué)，達不到優(yōu)化，

18、達不到滿負荷，勞動力就會造成浪費。也就是人工成本的投入伴隨在產(chǎn)品中的勞動價值部分難以得到市場的承認，致使企業(yè)失去競爭的能力。因此要科學(xué)合理制定，要精簡機構(gòu)，撤崗并崗、實行專業(yè)化管理。以少兒精的人才消耗來取得企業(yè)最大的經(jīng)濟利益。4 、 提高勞動者素質(zhì)， 發(fā)揮人才效益； 勞動者素質(zhì)內(nèi)容包括體能素質(zhì)、智力素質(zhì)、技能素質(zhì)、情趣素質(zhì)、品行素質(zhì)等。其中較為重要的是提高勞動者的智力素質(zhì)和技能素質(zhì)， 市場的競爭最終是人才的競爭， 提高職工隊伍整體素質(zhì)， 充分發(fā)揮企業(yè)各類人才潛在的效益， 有利于企業(yè)精簡人員 ， 降低人工成本。六、獎勵辦法以產(chǎn)品銷售發(fā)票為依據(jù)， 根據(jù)技術(shù)部、生產(chǎn)制造部、采購部上報資料， 由財務(wù)部、管理中心審核 , 按以下標(biāo)準給予獎勵： 屬設(shè)計降成本范圍內(nèi)的， 降低額 1.2 萬元以下的， 按 20%給予技術(shù)部獎勵。超額部分， 按 30% 給予獎勵。對于新研發(fā)產(chǎn)品 ， 可由設(shè)計部門根據(jù)本企業(yè)內(nèi)部實際再綜合考慮市場， 行業(yè)等其他外在因素制定目標(biāo)成本， 在目標(biāo)成本以內(nèi)節(jié)約的部分根據(jù)一定比例給予獎勵。 屬于生產(chǎn)降低成本范圍的， 降低額 1 萬元以下的， 按 20%給予制造部獎勵；超過部分按30%獎勵。 屬于采購環(huán)節(jié)降低成本范圍的， 降低額在1 萬