信息系統(tǒng)項目管理師知識點總結(jié)

1、、計算機題財務(wù)凈現(xiàn)值：NPV指今后某年的Y元相當(dāng)于今年的 X元投資收益率ROI:建成投產(chǎn)后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。投資回收期（Payback Period ） ：項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。靜態(tài)投資回收期（Pt）計算公式：Pt = 累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù) - 1+ 上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/ 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期（T ）計算公式：動態(tài)投資回收期（年）= 累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù) - 1+ 上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/ 當(dāng)年凈金流量現(xiàn)值掙值分析：量：EV、PV、AC、BAC CV、SV、EAC、

2、ETC CPI、SPI公式：CV=EV- AC, SV=EV- PV CPI=EV/AC（支出）,SPI=EV/PV（進(jìn)度）測技術(shù)：ETC=（BAC- EV）當(dāng)前偏差被看做是非典型的ETC=（BAC- EV）/CPI當(dāng)前偏差被看做是代表未來的典型偏差EAC=AC+ET C衍化為下面兩個公式EAC=AC+BAC - EV當(dāng)前偏差被看做是非典型的EAC=AC+（BAC EV）/CPI當(dāng)前偏差被看做是代表未來的典型偏差案例分析的問答與解答、 進(jìn)度管理團(tuán)隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目經(jīng)驗不足，進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進(jìn)度計劃考慮項目期間特定時期

3、會對進(jìn)度產(chǎn)生影響增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員加班6 、并行7 、重新估算后面的工期8 、加強溝通，減少變更加強控制，避免返工10 、外包11 、加強溝通，先完成關(guān)鍵需求、增加資源有時可能壓縮工期有限、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果、關(guān)注里程碑15 、加強進(jìn)度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)、 人力資源管理項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗2 、項目經(jīng)理精力和能力不夠負(fù)荷均衡項目經(jīng)理沒有進(jìn)入項目經(jīng)理的角色根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適項目經(jīng)理沒有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)加強溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。、加強員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。

4、8 、采用激勵理論與實際制度相一致。、加強團(tuán)隊建設(shè)的活動10 、 形成共同的行為準(zhǔn)則、爭取公司認(rèn)可的獎勵機制，認(rèn)可成員的工作、績效考核。13 招聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊。、 做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率、 整體管理建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2、 明確可交付物培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力4 、做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃5 、 做好整體管理，項目過程加強變更管理與控制，建立變更流程與體系7 、要有項目啟動可行性分析8 、要制定項目章程、 風(fēng)險管理采用多種風(fēng)險識別方法，找到項目分析專家、多角度2 、運用分析分析工具3 、制定

5、風(fēng)險管理計劃識別干系人的風(fēng)險的容忍度5、 要制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略監(jiān)控風(fēng)險項目財務(wù)報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓(xùn)報告、項會議報告、項目變更申請風(fēng)險管理方案要可行、有效、全面、及時8 、風(fēng)險管理的綜合性措施經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施好的風(fēng)險管理工作程序、 溝通管理缺乏溝通，合作氛圍不夠2 、 及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛4 、 沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析沒有開一個高效的會6 、溝通方式單一7 、沒有沖突管理8 、開高效會議的做法分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式、多種溝通方式11 、采用一些溝通模板12

6、 、加強沖突管理、采用一些溝通模板14 、加強沖突管理15 、多供應(yīng)商的溝通、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。18 、周期性的溝通。19 、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。、 成本管理各種成本估算方法、工具2 、資源平衡3 、成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式5 、對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。本控制方法不可預(yù)見費的控制、變更的控制、. 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購合同的控制、支付進(jìn)度的控制。綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

7、3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：1 ）草率的成本估算。2）在項目范圍尚未確定時就進(jìn)成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算、沖突的原因是什么、對?。┤辟Y源的爭搶、進(jìn)度的優(yōu)先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風(fēng)格（2） 、項目的高壓環(huán)境、責(zé)）任模糊，責(zé)任不清或權(quán)利責(zé)任失衡都會產(chǎn)生沖突（4） 、存在多個上級（5） 、新科技的使用、如何處理沖突）減少項目成員面對的高度壓力，周密規(guī)劃每一個項目細(xì)節(jié)、風(fēng)險分析和應(yīng)急方案（2）讓員工積極參與管理）讓員工承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項目相關(guān)的任務(wù)

8、（4）適當(dāng)?shù)姆潘桑腚x成本后的短暫的休假、培訓(xùn)等、如何建設(shè)團(tuán)隊：正式或非正式的培訓(xùn)以增進(jìn)項目團(tuán)隊成員的能力、提高團(tuán)隊整體能力，包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計算機輔導(dǎo)培訓(xùn)等2、隊建設(shè)活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團(tuán)隊績效。如日常的評審會議中的5 分鐘議事日程，為了增進(jìn)項目成人際關(guān)系的專業(yè)的團(tuán)隊拓展訓(xùn)練、野外生存訓(xùn)練以及組織一些娛樂活動建立清晰的共同的行為準(zhǔn)則以減少誤解、提高生產(chǎn)率。通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進(jìn)行獎勵和表彰5、加強溝通，集中辦公、如何管理團(tuán)隊跟蹤團(tuán)隊的執(zhí)行情況，項目管理團(tuán)隊監(jiān)控項目的進(jìn)展，如完成了哪些可交付成果讓項目成員感到驕傲的成就有哪些以及人關(guān)系等問題項目

9、績效評估，在項目實施期間進(jìn)行績效評估的，從團(tuán)隊成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題問題清單在管理項目團(tuán)隊的過程中出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預(yù)定日前責(zé)任解決這個問題。營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為 “所有的苦，有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不搞言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓

10、大家都能感受到團(tuán)隊的溫暖。一、滾動式（波浪式）計劃方法的含義及其特點有那些動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解構(gòu)最下層規(guī)劃,而計劃在遠(yuǎn)期完成的工作在WB裁高層次規(guī)劃，最近一兩個報告期要進(jìn)行的工作應(yīng)在本期工作接近完成時詳規(guī)劃。在采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個較為切合實的長期計劃作指導(dǎo)，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。二、如果你是售后服務(wù)項目經(jīng)理，應(yīng)該如何對“裸碼”系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)如何進(jìn)行質(zhì)量制，如何進(jìn)行質(zhì)量保證請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別目的質(zhì)量控制工作

11、室一個系統(tǒng)過程，應(yīng)從項目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下倆個方進(jìn)行。 項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制室一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進(jìn)行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考以下 5 個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)

12、性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別 QA和兩者基本職責(zé)QC:檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求；是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA審計過程的質(zhì)量，保證過程被正執(zhí)行；是過程質(zhì)量審計者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC$照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動，按照過程檢查結(jié)果向管理層

13、匯報。這就是 QA和QC工作的關(guān)系。三、如何劃分項目階段項目定義與決策階段這一項目階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進(jìn)行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議書。項目建議書或項目提案獲得批準(zhǔn)以后，就需要進(jìn)一步開展不同詳細(xì)程度的項目可行性分析，通過項目可行性分析找出項目的種備選方案，然后分析和評價這些被選方案的損益和風(fēng)險情況，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。這一階段的主要任是提出項目，定義項目和做出項目決策。項目計劃和設(shè)計階段這一階段中，人們首先要為已經(jīng)做出決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質(zhì)量計、資源計劃和集成計劃等等）。在這些計劃

14、工作的同時，一般還需要開展必要的項目設(shè)計工作，從而全面設(shè)計和界定整個項、項目各階段所需開展的工作、有關(guān)項目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定（包括技術(shù)方面的、質(zhì)量方面的、數(shù)量方面、經(jīng)濟(jì)方面的。）實際上，這一階段的主要工作是對項目的產(chǎn)出物和項目工作做出全面的設(shè)計和規(guī)定。項目實施與控制階段完成了項目計劃和設(shè)計工作以后，人們就可以開始項目實施了。在項目實施的同時人們要開展各種各樣的項目控制工作，以證項目實施的結(jié)果與項目設(shè)計與計劃的要求與目標(biāo)相一致。其中， 項目實施工作還需要進(jìn)一步劃分成一系列的具體實施階段，項目控制工作也可以進(jìn)一步劃分成項目工期、成本、 質(zhì)量等不同的管理控制工作。這一項目階段是整個項目產(chǎn)出物的形

15、成階，所以這一項目階段的成果是生成的項目產(chǎn)出物，不管項目的產(chǎn)出物是實物形態(tài)的（例如，一棟建筑物），還是知識或技術(shù)態(tài)的（例如，一項科研成果）。項目完工與交付階段目實施階段的結(jié)束并不意味著整個項目工作的全部結(jié)束，項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結(jié)束。在項完工與交付階段，人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標(biāo)，和項目計劃與設(shè)計階段所提出的各種項目計劃和要求，由項目團(tuán)隊（或項目組織）全面檢驗項目工作和項目產(chǎn)出物，然后由項目團(tuán)隊向項目的業(yè)主（項目產(chǎn)出物的所有者）或用戶項目產(chǎn)出物的使用者）進(jìn)行驗收移交工作，直至項目的業(yè)主/ 用戶最終接受了項目的整個工作和工作結(jié)果（項目產(chǎn)出物），項才算最

16、終結(jié)束。四、如何把每個人的工作量量化工作分解盡量詳細(xì), 目標(biāo)一定要明確. 2 、開會討論, 請項目成員提出自己的建議和希望承擔(dān)哪一部分的開發(fā)任務(wù).初步分工并再次征求項目成員的意見, 修改后正式分工.隔一段時間都要去問一下項目成員的項目進(jìn)度, 演示其初步成果, 如有問題可隨時做適度的改變.五SQQ要控制哪些方面的質(zhì)量如果是軟件質(zhì)量，該職能和測試部門做的有何不同般把軟件質(zhì)量保證（SQA活動分為以下五類：1、評審軟件產(chǎn)品、工具和設(shè)施 2、SQ頌動審查的軟件開發(fā)過程參與技術(shù)和管理評審4、形成SQ仰艮告5、處理相互的關(guān)系。同點：SQA審不只對軟件代碼進(jìn)行評審，還對軟件開發(fā)計劃、開發(fā)過程與標(biāo)準(zhǔn)、需求分析文

17、檔、軟件設(shè)計文檔、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文、系統(tǒng)使用手冊以及測試報告等進(jìn)行評審，特別要關(guān)注軟件開發(fā)過程的管理文檔。測試部門只針對軟件代碼進(jìn)行測試。SQA與技術(shù)和管理評審，測試部門不參與。SQA理和調(diào)整軟件產(chǎn)品各種特性相互的關(guān)系，以確保軟件產(chǎn)品達(dá)到其應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量水平。測試部門沒有這種功能。重要知識點M客戶關(guān)系管理：是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，又兩部分組成即觸發(fā)中心和挖掘中心，觸發(fā)關(guān)系客戶和CRM通過電話、傳真、 web、email等多種方式“觸發(fā)”進(jìn)行溝通；挖掘中心指CRM己錄交流溝通的信息和進(jìn)行智分析。M供應(yīng)鏈管理的核心是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€整體的網(wǎng)絡(luò)用來傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原材料開

18、始一直到最終客戶，它憑借個設(shè)計好的信息流、物流和現(xiàn)金流來完成。供應(yīng)鏈管理至少包括六大應(yīng)用功能：需求管理、供應(yīng)鏈計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)度、配送計劃、運動計劃。P企業(yè)資源計劃，ERP不僅僅是一個軟件工程項目，也不僅僅是技術(shù)的革新項目，他的實施是一個管理變革項目。在設(shè)計 開發(fā)ERP系統(tǒng)時應(yīng)該把握一個中心、兩類業(yè)務(wù)、三條干線的總體思路。一個中心就是以財務(wù)數(shù)據(jù)庫為中心；兩類業(yè)務(wù)就是 劃與執(zhí)行；三條干線則是指供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和財務(wù)管理。常用的工具有業(yè)務(wù)分析、數(shù)據(jù)流程圖、實體聯(lián)系圖及功能 塊。件測試的目的就是在軟件投入生產(chǎn)性運行之前盡可能多地發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品（主要是指程序）中的錯誤和缺陷。它一般分為兩：動態(tài)測

19、試（黑盒測試、白盒測試）和靜態(tài)測試（指被測試的程序不在機器上運行，而是采用人工檢測和計算機輔助靜態(tài)析的手段對程序進(jìn)行檢測）。間件是在一個分布式系統(tǒng)環(huán)境中處于操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序之間的軟件，是一種獨立的系統(tǒng)軟件或服務(wù)程序，分布式應(yīng)用軟借助這種軟件在不同的技術(shù)之間共享資源，中間件位于客戶機/ 服務(wù)器的操作系統(tǒng)之上，管理計算資源和網(wǎng)絡(luò)通信。絡(luò)接入技術(shù)：異步傳輸模式（ATM） 、幀中繼、綜和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)、同步光網(wǎng)絡(luò)、Internet 接入與接口層協(xié)議、FTTx 和 LAN入、電話線路截圖、同軸和光纖接入、無線接入。無線網(wǎng)絡(luò)FI 是數(shù)據(jù)鏈路層的協(xié)議。包是經(jīng)建設(shè)方同意將非關(guān)鍵非主體部分分包，分包不能再分包，分

20、包富有連帶責(zé)任。房工程的接地線截面積小于16 平方毫米，電阻小于10 歐。有四種接地方式：一交流接地且交流電阻小于4 歐；二安全工接地且電阻小于4 歐；直流工作接地且電阻小于1 歐；防雷接地。例是一個行為上相關(guān)的步驟序列，既可以是自動的也可以是手工的，其目的是完成一個單一的業(yè)務(wù)任務(wù)。用例之間的關(guān)系括：關(guān)聯(lián)關(guān)系、擴展管理、使用關(guān)系和繼承關(guān)系。檢查點、里程碑、基線 著作權(quán)中的修改權(quán)是不能被轉(zhuǎn)讓的。 政府采購的方式：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價。符合下列情形之一的貨物或者服務(wù)，可以采 競爭性談判：一招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格標(biāo)的活著重新招標(biāo)未能成立的；二技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定 細(xì)規(guī)格或者具體要求的；三采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的；四不能事先計算機出價格總額的。成本分為直接成本和間接成本，管理費屬于間接成本。質(zhì)量控制的工具：控制圖、流程圖、直方圖、趨勢圖、散點圖、統(tǒng)計抽樣、質(zhì)量功能分布圖（QFD） 、關(guān)聯(lián)樹和方案效果分法等。物聯(lián)網(wǎng)是新