企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定

1、目錄第一章緒論第一節(jié) 問題的提岀.(1 )第二節(jié)國內外研究現(xiàn)狀 .(2 )第三節(jié) 論文思路及各章內容分布 .(4 )第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 .(6 )第二節(jié)企業(yè)內部、外部環(huán)境因素的分析 .(8 )第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立 . (10)第三章基于層次分析法的企業(yè)投入產岀分析第一節(jié)AHP 原理簡介 (14)第二節(jié)基于評判的環(huán)境 -戰(zhàn)略 -部門結構的建立 (15)第四章基于生存理論的企業(yè)過程模擬及理論探討第一節(jié) 生存理論簡介 (23)第二節(jié) 模型的建立 .(30)第三節(jié) 調控模型 (36)第四節(jié) 企業(yè)生存質量遞增模型 (42)第五章企業(yè)系統(tǒng)的遞階調控優(yōu)化及評價第一節(jié) 遞階

2、優(yōu)化 (52)第二節(jié) 戰(zhàn)略的調控 (57)第三節(jié) 評價分析 (59)第六章實例分析 . (64)附錄(71) 第一章 緒論 第一節(jié) 問題的提岀參考文獻(74)首先 ,宏系統(tǒng)具有以下兩個特點 :一是系統(tǒng)的動力學不確定性,因為系統(tǒng)的可能運行軌線和系統(tǒng)的歷史及當前狀態(tài)有關 ,而且表現(xiàn)在建模和干擾等方面；二是系統(tǒng)的狀態(tài)演化必須滿足系統(tǒng)的 生存性約束 2 。評注 :在經濟學、合作對策及非合作對策中、在社會科學和認知領域，絕大多數(shù)的系統(tǒng)都是屬于 這樣的宏系統(tǒng)。其次 ,生存理論有如下幾個要素:一是它的功用 ,那就是對一類具有不確定性動力學和狀態(tài)約束的系統(tǒng)的演化過程進行解釋,揭示系統(tǒng)具有的隱含反饋,提供實現(xiàn)方

3、法并實現(xiàn)這種反饋,從而影響系統(tǒng)的生存演化。二是生存理論和最優(yōu)控制理論的區(qū)別,有以下兩點 :(1) 生存理論不需要決策者 ,也沒有一個最優(yōu)化目標,它依據(jù)短期準則進行決策,而且不是在某個初始狀態(tài)進行決策后就一勞永逸,系統(tǒng)隨時都要滿足生存約束,否則系統(tǒng)就會死亡。(2) 生存理論不需要預測或預報,這在某些情況下尤為重要，如研究對象無法由實驗來完成或者研究現(xiàn)象不具備周期性解時,象生物進化、社會經濟研究等,系統(tǒng)一旦失去動力學,就將無法重建 ,也不存在歷史知識可借鑒。三是生存理論的慣性原則。生存理論是研究、選擇滿足歷史狀態(tài)和當前狀態(tài)約束的生存演化 ,對一個具有不確定性動力學和依賴狀態(tài)約束條件的系統(tǒng)來說,對從

4、 x0 岀發(fā)的系統(tǒng)軌線可能存在多個可生存解 ,這就需要研究和選擇可生存性演 化的機理 ,這就是利用慣性原則:只要系統(tǒng)的生存性不是處于危險狀態(tài),控制作用就保持不變 ,用動力學描述就是 :(1.1) 而這樣的系統(tǒng)演化時一般具有以下性質,系統(tǒng)演化速度具有最小速度 ,即 :(1.2)由于生存理論具有以上的一 些主要特點和優(yōu)點 ,企業(yè)戰(zhàn)略管理用生存理論 來刻畫和描述是最好不過 ,因為 :* 企業(yè)戰(zhàn)略管理很難找到一個具有最優(yōu)的目標函數(shù) ;* 企業(yè)戰(zhàn)略一經制定，改動的可能性很小，或者說調整的余地一般不會很大;* 企業(yè)戰(zhàn)略管理的多目標、多約束采用生存理論的微分包含描述更為合理 ;* 企業(yè)系統(tǒng)以生存為前提 ,

5、在內部子系統(tǒng)協(xié)同作用和外部環(huán)境作用下進行演化;* 企業(yè)可以追求更好的生存質量 , 即生存質量遞增 ;* 企業(yè)系統(tǒng)內部可以追求局部最優(yōu) . 所以 ,本論文要解決的幾個問題就是 :* 尋求一個合適的微分包含來描述和模擬企業(yè)系統(tǒng);* 建立一個合適的結構 ,把企業(yè)戰(zhàn)略目標 - 企業(yè)內外環(huán)境 - 企業(yè)的下屬各部門聯(lián)系起來* 建立一個機制來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的調控和評價.第二節(jié) 國內外研究現(xiàn)狀 合作者于 80 年代末提出的 ,用來描述大系統(tǒng)生存和演化的一種理論。它主要用的 數(shù)學工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析34 。 Aubin 等人認為：通常的微分方程主要是用于描述確定性系統(tǒng),但對于經濟、生物及社會

6、等含有不確定性因素較多的系統(tǒng)則不一定合適 ,從數(shù)學的角度來看，應該用以下的微分包含來描 述:(1.2) 最優(yōu)軌線 ,而是要求系統(tǒng)隨著外界環(huán)境的不斷變化追求系統(tǒng)的可生存性。詳細的 生存理論可參考文獻 5 ，生存理論在國外的研究也日益擴大：經濟學、社會 學、生物系統(tǒng)、神經網(wǎng)絡、模糊生存理論等都得到了很大發(fā)展和應用，國內的 研究一是主要在于完善生存理論 6710111314 ，國內方面的應用研究也有了起 步 8912 。從生存理論的觀點來研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的成果在國內外至今仍鮮為人知 。企業(yè)戰(zhàn)略管理從發(fā)展的先后順序上看，大致可以分為三種：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理 論 (簡稱環(huán)境理論 )，以產業(yè) (

7、市場 ) 結構分析為基礎的競爭戰(zhàn) 略理論 (簡稱競爭力理論 ),以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。環(huán)境理論是 20 世紀 60 年代在美國出現(xiàn)的，錢德勒 (Chandler) 在戰(zhàn)略與結構一書中 ,認為 企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境 ,即滿足市場需要 ,而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略 ,隨著 戰(zhàn)略變化而變化 15; 其后 ,安索夫 (Ansoff) 等在企業(yè)經營戰(zhàn)略 16 中認為：戰(zhàn) 略管理就是高層管理者研究、制定、實施和 控制組織的長期目標、成長方式與 組織架構的過程 ,高層管理者可對未來進行可靠的預測，指定合理的戰(zhàn)略并加以 貫徹執(zhí)行，環(huán)境是可預測的或基本可預測的，戰(zhàn)略指定和執(zhí)行可以分離,戰(zhàn)略的形成

8、是內容導向的。這些特點與六、七十年代經營環(huán)境的相對穩(wěn)定有關,到了 90年代 ,環(huán)境理論有了新的發(fā)展 ,明尼蘇達大學的 Chakravarthy 教授認為 :企業(yè)的生 存環(huán)境不再是簡單的、靜止的 , 而是動蕩的，環(huán)境的動蕩性是由環(huán)境的復雜性和 動態(tài)性決定的 17 ，復雜性是對企業(yè)所處環(huán)境的競爭結構和規(guī)模大小的測度，而 動態(tài)性是競爭結構規(guī)模隨時間變化的速度。 Chakravarthy 教授以信息業(yè)為例 ,分 析了該行業(yè)的動蕩性，并提出了對付動蕩的戰(zhàn)略框架。競爭力理論是波特在 80 年代提出的 1819 。他將產業(yè)組織理論中結構 (S)-行為(C)-績效(P)這一分析范式引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理之中 ，并

9、且認為：企業(yè)的盈 利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略,而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點:(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)； (2)在已選擇的產業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地 位。"戰(zhàn)略制定的關鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的來源",對于表象之下的壓力來源的認識可使企業(yè)的關鍵優(yōu)勢與劣勢凸現(xiàn)出來18 ，企業(yè)的競爭因素由五方面組成:進入威脅、潛在威脅、現(xiàn)有競爭對手的威脅以及客戶和供應商討價還價的能力,企業(yè)可通過其戰(zhàn)略對五方面競爭力量發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構 ,甚至改變某些競爭規(guī)則,從而贏得競爭優(yōu)勢 ,提高自己的盈利能力，在此基礎上波特還提出了三個通用戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和

10、目標集聚戰(zhàn)略，并通過對各個具體產業(yè) ,如零散型產業(yè)、新興產業(yè)、過渡產業(yè)、夕陽產業(yè)及全球性產 業(yè)等的環(huán)境進行分析 ,把上述三種戰(zhàn)略加以具體化。評注 :競爭力理論忽視了對企業(yè)內在環(huán)境的考慮,不能解釋下列問題 :為什么在無吸引力的的產業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在 ,而在吸引力很高的產業(yè)中卻 又存在經營狀況很差的企業(yè)。競爭能力一文以來 ,核心競爭力理論一直受到國際間諸多學者和政策研究機構 的重視 ,對于處于開放經濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在 于通過某些獨占機制 ,可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁 壘,因而是其獲得持續(xù)的經濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關鍵。那什

11、么是企 業(yè)核心競爭能力呢 ?Barton 認為：企業(yè)核心競爭能力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的 知識體系。它包括四個維度:技巧與知識基、技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值觀系統(tǒng);Coombs 認為：企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)能力的一個特定組合,企業(yè)市場域和技術域相互作用的特定經驗的積累，它既具有技術特性,又具有組織特性。巢春來等人20認為:知識經濟條件下 ,企業(yè)核心競爭能力關鍵為企業(yè)創(chuàng)新和 應用知識的能力，它包括五個維度：企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能 力、企業(yè)核心技術能力、企業(yè)核心營銷能力和企業(yè)組織/界面管理能力 20 。近年來 ,關于企業(yè)管理出現(xiàn)了很多理論 ,如企業(yè)再造過程 (Business

12、 ProcessRe-engineering) 、 全 面 質 量 管 理 (TQC) 、 持 續(xù) 改 良 (Kaizen) 、 JIT 生 產 、 精 簡 生 產 (Lean Production) 、 ABC 基于活動的成本核算系統(tǒng) (Activity-Based-Costing) 等。關于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 也有了新的進展，斯坦福大學的 Baron 教授把企業(yè)環(huán)境分為市場和非市場兩個部分,強調非市場環(huán)境對企業(yè)活動的重大影響作用，提出了非市場戰(zhàn)略系統(tǒng)和租金鏈的概念框架21 ，哈佛 Mill教授則歸納總結了諸如 IBM 等美國大公司近年來戰(zhàn)略失敗的主要原因；德國的Kreikebaum 教授則一

13、般性地論述了戰(zhàn)略計劃進一步發(fā)展的方向 22 。我國學者近十幾年來也對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行了很多研究,并出版了許多專著23 。近年來研究較多的學者有華南理工大學的黃培倫、黃海朝、藍海林，他們 都較多地偏重于實證研究 24; 東北大學的楊錫懷進行多樣化戰(zhàn)略的研究 2526; 北 京化工大學的任際泰教授 ,側重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的個例研究 2728; 西安交通大學 的汪應洛、席酉民教授,側重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究2930 。在對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究成果充分了解的基礎上，論文試圖利用生存理論對這一課題做些 工作。第三節(jié) 論文思路及各章內容分布針對本章第一節(jié)提出的本文要解決的三個問題 ,便形成了本文的基本思路。

14、第一步 建立一個基于環(huán)境 -戰(zhàn)略 -部門的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型,這一部分是在基于 AHP 評判的基礎上形成的。假設企業(yè)的投入有資本、勞動力和技術,而企業(yè)產出有產品、服務和企業(yè)文化 ,采用柯布 -道格拉斯 (C-D) 生產函數(shù) :(1.4)其中 :Y:企業(yè)產出 ;A(t): 技術投入 ;K:資本投入 ;L: 勞動力投入 ;a:資本對產岀的彈性；:勞動力對產出的彈性 .企業(yè)的投入是必須克服環(huán)境因素進行的,因此可以得到環(huán)境和投入之間的關系,環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關系 ,進一步推岀環(huán)境 -戰(zhàn)略 -投入之間的轉換關系 ,而戰(zhàn) 略和部門之間存在另外一種轉換關系。于是,企業(yè)總戰(zhàn)略可以分解為各部門分戰(zhàn)略,各分戰(zhàn)略又可以

15、具體聯(lián)系到各個部門的投入和產岀的具體目標,當然 ,企業(yè)產岀為服務和企業(yè)文化的時候,涉及到另外一個如何量化的問題,這在以后的章節(jié)中討論。在企業(yè)環(huán)境 -戰(zhàn)略 -部門之間建立的 這種結構有利于進行企業(yè)戰(zhàn)略的 調控。第二步 用生存理論進行企業(yè)生存模擬和決策調控。由 C-D 生產函數(shù)和在 一些假設條件下 ,進而可以推岀下列的微分包含:(1.5)其中 : 為企業(yè)人均資本擁有量，為企業(yè)系統(tǒng)的狀態(tài)變量；I:企業(yè)人均占有的資本投入，為企業(yè)系統(tǒng)的控制變量；n:企業(yè)相對勞動力變化率 .在此基礎上，可以確定岀生存域及調節(jié)映射U,可以證明k解的存在性，企業(yè) 在生存的基礎上 ,還可以找岀單調軌線 ,即生存質量遞增 ,甚至

16、可以模擬和達到企 業(yè)生產系統(tǒng)產岀的最優(yōu)化。第三步 建立一個遞階的結構進行企業(yè)戰(zhàn)略調控 ,根據(jù)企業(yè)及其下屬各部門 的投入產岀活動中資本對產岀的貢獻率、勞動力對產岀的貢獻率和技術進步對產岀的貢獻率三個因素 ,再通過建立一個參照物子部門求岀企業(yè)各個部門的經濟 增長是屬于數(shù)量增長還是結構變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的存在的優(yōu)勢和劣勢 , 從而作岀正確的決策或調控,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。本文第二章主要探討了企業(yè)戰(zhàn)略如何制定,包括企業(yè)總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略 ;如何進行企業(yè)內部外部環(huán)境的分析 ,階段目標的劃分及評價指標的建立;在環(huán)境因素中我們 選擇主要的環(huán)境因素 ,這樣做的目的是

17、要減少以后涉及到的轉換矩陣的 維數(shù),減少計算量。在第三章中,先簡單地介紹了 AHP 原理,然后建立了一個基于評判的層次結構 ,用 AHP 分析得岀環(huán)境 -戰(zhàn)略,戰(zhàn)略 -部門之間的轉換矩陣 ,正是 有了這個結構 ,以下的企業(yè)戰(zhàn)略調控才得以實現(xiàn) ;第四章先簡單地介紹了生存理 論及微分包含等內容 ,然后建立一個微分包含的生存模型 ,進行企業(yè)決策的過程 模擬 ,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產岀分析 ,然后指岀可以通過某些措 施,找岀企業(yè)發(fā)展的單調軌線 ,實現(xiàn)生存質量遞增，甚至達到最優(yōu)。第五章運用 了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結合第三章的內容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略 管理的調控 ,并且根據(jù)上面提到的

18、三個貢獻率:資本貢獻率、勞動力貢獻率、技術進步貢獻率增長的情況 ,對企業(yè)經濟增長及結構調整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作岀了評 價。第六章就某建筑工程公司給岀了一個實例分析。 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理 (Incorporation Strategic Management) 可以被定義成 : 企業(yè)制定、實施和評價以使組織達到其目標的 ,跨功能決策的藝術與科學31, 它致力于對市場營銷、財務會計、生產作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段 :戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。一 戰(zhàn)略制訂 (Strategy Formulation)戰(zhàn)略

19、制定包括確定企業(yè)的任務,認定企業(yè)的外部機會與威脅，內部優(yōu)勢與弱點標、制定供選擇戰(zhàn)略、以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是一項很復雜的工作 為以下幾個方面 32:,建立長期的目,它大致可以分* 環(huán)境分析。對社會的政治、經濟、文化、技術等各個方面環(huán)境因素進行分析 國際的 ,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經營會有影響的環(huán)境因素；* 市場預測及企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的調查；* 競爭實力的分析；,要分析國內的、* 鑒別和研究各種不同的備選方案。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源, 所以 ,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中 , 哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益 ,并分析各個計劃方案的特點 ,了解各 種戰(zhàn)略的長處

20、及其局限性；* 風險和意外事件分析。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后, 就要分析它的風險 , 明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的 ,萬一發(fā)生意外事件 ,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案；* 資源分配研究。即在各職能戰(zhàn)略上,各部門之間 , 資本與勞動力等生產要素如何進行分配, 以確保戰(zhàn)略實施成功。二 戰(zhàn)略實施 (Strategy Implementation)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹 執(zhí)行。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結構、調整企 業(yè)經營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng),以及將雇員報酬

21、與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時應注意以下幾個問題 : 一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持； 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任范圍, 應該是去指導基層人員 , 教他們怎么做 , 而不能命令他們如何去做； 新戰(zhàn)略實施時 ,一般要調整和改革組織結構,調整現(xiàn)行結構的速度要適宜 ; 新的組織結構既要適應企業(yè)整體戰(zhàn)略 ,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結構應有對戰(zhàn)略實施進行控制和管理的有 效手段 ,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機地結合； 密切注意基層人員的反映和態(tài)度 , 積極處理好各方面的人際關系； 規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結合, 企業(yè)整體目標和部門業(yè)務發(fā)展相結合。三 戰(zhàn)略評價 (Stra

22、tegy Evaluation)戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中 評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。由于企業(yè)外部和內部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調整與修改。三項基本的評價活動包括 :1. 重新審視外部與內部因素，這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎；2. 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；3. 采取糾正措施。戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到:從管理的角度對預期和假設提出問題 ,引發(fā)對目標和價值觀的審視 ,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造 性,并且 ,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后

23、才進行。四 綜合戰(zhàn)略管理模型 31反饋 圖 2.1 綜合戰(zhàn)略管理模型David 認為 :認定企業(yè)的現(xiàn)時任務、目標和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程,每個企業(yè)都有自己的任務、目標和戰(zhàn)略 ,雖然它們有時沒有被有意識地設計、成文或傳播,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 模型中任何一個要素的變化都會導致某些要素,甚至所有要素的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間存在相互交錯和妥協(xié)的關系,每隔一段時間重新確認企業(yè)的機會與威脅、優(yōu)點與弱點，任務、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略 ,對企業(yè)的

24、發(fā)展很重要 ,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。第二節(jié) 企業(yè)內部、外部環(huán)境因素分析 企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部分析的目 的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅,內部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點 ,它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。外部因素大致可以分為五類 :(1) 經濟因素； (2)社會、文化、人口和環(huán)境因素；(3)政治、政府和法律因素 ;(4) 技術因素； (5)競爭因素。外部因素的變化會影響對產品及服務需求的變化，影響被開發(fā)產品的類型、市場定位和 細分戰(zhàn)略的性質，影響所提供服務的類型，以及對收購或售出

25、企業(yè)的選擇，并且影響到供應商 和分銷商。識別和評價外部機會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務,設計和實現(xiàn)長期目標所需的戰(zhàn)略 ,以及制定年度目標所需要的政策。內部分析需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財 務會計、生產作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。收集和分析信息的來源有 :主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據(jù)庫、公司、大學和公共圖書 館。供應商、分銷商、銷售人員、用戶及競爭者也都可以作為重要的信息來源。在制定公司戰(zhàn)略時 ,并非所有的外部、內部因素都要考慮,而往往只考慮一些關鍵性的影響因素,按照 Freund 的定義 33 ，有下列特征的因素都為關鍵因素 :1、 對于實現(xiàn)長期及年度目標

26、是主要的；2 、 可度量；3 、 數(shù)量相對較少；4、適用于所有的競爭公司；5、分層級 ,即有些適用于企業(yè)整體 ,有些則適用于企業(yè)部門。 關鍵影響因素的形成可采用專家打分法 (Delphi 法 ),由打分的結果排出一個重要性排序的結 果,然后選出幾個主要的得分因素即為關鍵性因素。一 幾個假設在這里 ,假定要研究的企業(yè) (在本論文范圍內 ) 具有以下特點 :* 該企業(yè)為工業(yè)生產部門；* 該企業(yè)下屬多部門 ,或者多生產線 /分公司 / 項目組等等 , 每個部門從財務、人員和技術上都可以 相對剝離出來 ,即相對獨立；* 該企業(yè)處于完全競爭的市場經濟環(huán)境中。二 中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析我國的市場經

27、濟改革已經進行了將近十年,隨著改革開放的深入及我國即將加入WTO, 我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經濟實體,在激烈的市場經濟中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調節(jié)生產經營活動，做出各種決策,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需求是企業(yè)經濟增長的出發(fā)點和落腳點 ,同時企業(yè)也必須面對國內、國際市場產品的競爭,所以 ,企業(yè)的一切經濟活動都必須以市場需求為準。為了得出企業(yè)內部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以 SWOT (Strengths、 Weaknesses、Opportunities 、 Threats) 綜合分析評價表為基礎 ,結合文獻 343524, 把這些影響因素分為五類資產類、人力資源類、技

28、術類、企業(yè)基礎環(huán)境類、競爭環(huán)境類,其中資產類和企業(yè)基礎環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面 : 資產類 :企業(yè)內部： 企業(yè)外部：（2）人力資源類：企業(yè)內部： 企業(yè)外部：（ 3 ）技術類：企業(yè)內部：企業(yè)外部：（ 4 ）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)內部）：硬件： 軟件：（ 5 ）競爭環(huán)境類：企業(yè)內部： 企業(yè)外部 ：評注 : 上述因素的分類不是絕對的 ,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認為是內部因素也可以認為是外部因素 ,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型 ,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。 環(huán)境因素包括外部機會、外部威脅 、內部優(yōu)勢與內部弱點 ,

29、 在上面的分析中 ,有的項是環(huán) 境因素 ,而在下面的章節(jié)中 ,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處 ,在這樣的情況下這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 在上面五類環(huán)境因素分析之外 , 尚有一企業(yè)外圍環(huán)境 ,即社會、經濟、政治、文化等因素 在這里不加以考慮 ,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立一 企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略 ,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結構的戰(zhàn)略體系,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè) ,由于企業(yè)實力不同 ,生產特點不同 ,環(huán)境條件不同 ,內部結構與人員素質不同 ,以及

30、技術水平不等 ,各個企業(yè)的戰(zhàn) 略應該不一樣 ,但企業(yè)的構成要素大致相同 ,按照這些要素 ,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件 ,研究和 確立適合自己的戰(zhàn)略類型 ,即確定企業(yè)前進的總體行動綱領,企業(yè)戰(zhàn)略的構成一般包括以下主要因素: 事業(yè)領域 : 即確定和分析企業(yè)所經營的產品和市場范圍； 成長方向 : 說明企業(yè)現(xiàn)有產品與市場結合的狀況,以及今后企業(yè)產品的發(fā)展方向與市場的移動方向 ,從而引導企業(yè)今后經營活動的走向。下圖（2.2） 描述了企業(yè)幾種可能的成長方向； 競爭態(tài)勢與優(yōu)勢 , 包括同行業(yè)競爭、潛在產品、替代產品、供應商和購買者的競爭分析, 以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢； 資源配置

31、和協(xié)調 , 這里的資源包括人、財、物、時間和信息。企業(yè)實力行業(yè)吸引力強中弱大逐步擴張維持投入資金中快速擴張快速退出小 維持回收資金 逐步退出圖 2.2 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的 ,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生 存和發(fā)展的戰(zhàn)略 ,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖 (2.3)三 企業(yè)分戰(zhàn)略企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內部各部門或所屬單位以及針對某種領域和某個方面在戰(zhàn)略指導下所 制定的戰(zhàn)略 ,它的目標是總戰(zhàn)略目標的分解 ,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征:* 單一性強 , 它只針對生產經營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略；* 針對性強 , 它是針對某個特定

32、的環(huán)節(jié) , 即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略；* 時間跨度短 ,總戰(zhàn)略的實施年限一般為 2-5 年 ,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間內； 企業(yè)總戰(zhàn)略圖 2.3 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進行分類,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的 SWOT 表可以分為 ST、SO、WO 、WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。四 階段目標和評價指標由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運作過程 ,使其最終目標能夠實現(xiàn) ,很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標。一般地,將一年設為一個階段，所以 ,階段目標

33、和指標也叫年度目標和年度指標。年度目標對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要 因為: 它是配置資源的基礎； 它是評價管理者的主要尺度； 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程, 便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調整； 它突出了公司 , 分部和各功能部門的工作重點 ,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強自我認識； 它為企業(yè)組織設計提供了基礎。年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質量、成本和時間規(guī)定并可以調整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標:研究與開發(fā)、生產、營銷、財務、人事,其中 :生產包括采購、發(fā)送貨、質量控制、庫存等;營銷包括廣告、促銷、調查、公關等；財務包括審計、流動資金

34、、會計、投資、收款等。徐學軍等人認為 36 ：評價企業(yè)生產系統(tǒng)管理的績效指標分為兩類,即生產經濟核算指標和生產競爭指標，前者包括運行費用、庫存和產出 ,后者包括質量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。在這里 ,本文是以投入產出活動為基礎來研究企業(yè)經濟增長的,投入要素為資本、勞動力、技術 ;產出有產品、服務和企業(yè)文化,所以年度指標的評價應是基于這六方面的,這里的指標體系包括以下四個指標內容 :(1) 對投入的指標 ,投入的衡量指標以投入對產出的貢獻率來描述,包括資金貢獻率、勞動貢獻率、技術進步貢獻率 ,它們中間的每一個又都分為對產品的貢獻率、對服務的貢獻率和對企業(yè)文 化的貢獻率等。(2) 對產品的指標 ,

35、對一個企業(yè)的產品來說 ,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產品 本論文中 ,產品的描述包括幾個方面 :延展性、市場價值性、獨特性。A 、 延展性 ,企業(yè)生產的產品具有進入多種市場的潛在能力,它用兩個指標衡量 :相關最終產品族數(shù)和相關產業(yè)數(shù) ;B 、 市場價值性 ,它用產品市場占有率和產品利潤貢獻率描述;C、 獨特性 ,它用技術領先度和創(chuàng)新速度來描述。（3）對服務的指標 ,這里的服務是廣義的 ,包括交貨的速度和可靠性,售前服務和技術支持、為顧客技術服務的改善、售后服務等等,對服務的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下 :定義 2.1（滿意度函數(shù) ） 設滿足若 ,則 ; （ 為客戶最不滿

36、意結果， 為客戶最滿意程度 ）此時，稱 為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數(shù)，這里的目標 即為第j項服務。在實際工作中 ,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查 ,再用統(tǒng)計的方法獲得。（4）對企業(yè)文化的指標 企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義 ,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有 的,能夠形成企業(yè)的行為方式 ,即使企業(yè)成員改變 ,也會長期存在的重要目標和切身利益;二是部門的行為規(guī)范 （含共同的價值觀念 ）,這種規(guī)范在企業(yè)內部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式37。衡量企業(yè)文化的指標為企業(yè)文化力指數(shù),該指數(shù)也是通過調查得出的,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù) ,首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量（例如

37、10 或 20）的企業(yè) ,由這些企業(yè)根據(jù)調查表（見附錄一、二 ）給該企業(yè)打分 ,打分范圍為 1-5,1 表示企業(yè)存在強力型企業(yè)文化， 5表示企業(yè)文化薄弱或 沒有企業(yè)文化 ,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù)（取平均值 ）。綜合上面的分析 ,可以得出如圖（ 2.4）所示的企業(yè)評價指標體系。圖 2.4 企業(yè)評價指標體系 評注:在進行服務或企業(yè)文化的投入產出分析時 ,將投入要素、資產、勞動力、技術等換算成基期 基礎上的要素增長比率進行，即某時間的要素投入與上基期要素投入之比：匸.第三章 資源分配結構的建立在上一章中 ,進行了企業(yè)內部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標和階段性目標

38、以及評價指標 ,在這一章將建立資源分配結構,把戰(zhàn)略 -環(huán)境 -部門聯(lián)系起來 ,這個結構起兩個作用一是實現(xiàn)資源分配 ;二是便于戰(zhàn)略調控。主要數(shù)學工具是基于評判的AHP 方法。第一節(jié) AHP 原理簡介用層次分析法確定權值有以下步驟 ： 把指標體系層次化 ,作出層次結構圖 ,如圖 3.1 示： AB1B2 BIC11C12C1j Ci1 Ci2 Cij圖 3.1 層次結構圖AHP 中的遞階層次結構有下面一些特點 39：第一，從上到下順序的支配關系 ,這種關系在 某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關系；第二,在整個結構中層次數(shù)不受限制,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要 ,最高層次的元素至多只有一個

39、,其它層次的元素一般不超過9 個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當層次的元素過多時,可以進一步劃分為子層次，因此不超過 9 的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難 ;第三 ,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素 間的聯(lián)系要大得多。 構造判斷矩陣。同一層次的指標對上一層次某因素而言，將進行兩兩比較，比較結果用判斷矩陣 B=（bij） 和 C=（cij） 來表示。判斷矩陣中的各指標的相對重要性分別用1、3、5、7、9 等級制表示,其中 1 表示兩個因素同等重要 ;3表示前者比后者稍微重要 ;5 表示前者比后者明顯重要 ;7表示 前者比后者強烈重要； 9 表示前者比后者絕對重要，當進一步細分時,

40、可以在相鄰的兩級表達式中再插入一檔，如2、4、6、8;反之相比，則以19之間數(shù)的倒數(shù)表示。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素 bij、cij 滿足如下關系： 、。 層次單排序及其一致性檢驗。即計算判斷矩陣的最大特征值 及其特征向量 W(i), 經歸一化后 即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的權值,這一過程稱為層次單排序。一致性的判斷 :計算一致性指標 ,以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標。(3.1)其中 :n 表示判斷矩陣中元素的個數(shù)； 表示該判斷矩陣的最大特征值 .當，C.I=O時,則為完全一致；C.I值越大，判斷矩陣的完全一致性越差，一般要求為 C.I < 0.

41、1時,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷 : 隨機性指標 :C.R=(3.2)這里：是隨機生成的正互反矩陣的最大特征值,C.R描述了矩陣的最不一致性。C.R值同n的對應關系見下表 (3.1):表 3.1C.R 隨 n 分布表n 1 2 3 4 5 6 7 8 9C.R 0 0 0.55 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 當隨機一致性比率 時,則認為其結果有滿意的一致性 ;否則,需調整判斷矩陣中元素的取值。 例如 ,對矩陣 A：A= 行平均有 歸一化有=3.016(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上面歸一化處理以后矩陣中 的第 i 個元素 )。

42、=0.015<0.10,則一致性條件可以接受 .第二節(jié) 基于評判的環(huán)境 -戰(zhàn)略 -部門結構的建立 企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的 ,這就在結構上決定了戰(zhàn)略目標的層次性特征。目標的 實現(xiàn)必然引起資源的消耗 ,這些可以是具體的，如資金、材料、工時和勞動力等,也可以是抽象的如政策傾斜、人員素質、領導水平等 , 這些資源可以歸納為三種投入：資本、勞動力和技術進 步。 這些資源的分配首先應由最高決策層給出適當?shù)墓烙嫞促Y源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。一 建立該結構的思路 企業(yè)有著復雜的內部、外部環(huán)境因素，在進行這些因素分析后,選出一些關鍵影響因素 ,企業(yè)戰(zhàn)略的

43、實現(xiàn)必須克服這些環(huán)境因素的影響，這就必須對環(huán)境因素進行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術。通過建立一個層次結構 ,我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的 一種投入程度 (稱為綜合投入 ),然后通過一個轉換運算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入 ,及每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,;通過每個戰(zhàn)略上的資源分配,我們又可以評估出戰(zhàn)略對各個部門的分配矩陣及求出各部門的綜合投入 40 。1.1 決策者的結果及其權重企業(yè)的結構決定了企業(yè)決策層的結構,參與決策的有最高決策層，中、下層領導和咨詢專家 ,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權重,因此 ,在進行資源分配時 ,要綜合考慮各方面的意見。1.2

44、戰(zhàn)略目標與環(huán)境因素之間的相對重要性企業(yè)決策者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,必須要考慮到環(huán)境因素對于目標的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標的影響程度并不一致,有的環(huán)境因素對于某個目標的影響可能是至關重要的,而對其它目標的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標與環(huán)境因素的種類,而且還要考慮目標與環(huán)境因素之間的作用程度。1.3 戰(zhàn)略目標與部門之間的相對重要性這里引入部門 ,主要是因為部門與部門之間的要素投入，及其產出彈性可以用回歸的方法很 好地求出來 ,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終是要通過各個部門去實現(xiàn)的,同樣 ,各部門對于每個戰(zhàn)略目標的影響程度也不一樣 ,有的部門對某個目標的影響可能是至關重要的，而對其它目標

45、的影響可 能很小 ,這同樣也就要求既要考慮目標與部門的種類,而且也要考慮目標與部門之間的作用程度。1.4 兩個層次結構設該企業(yè)有 N 個戰(zhàn)略目標 ,表示為 :目標的實現(xiàn)需要克服 H 個環(huán)境因素 (均為關鍵影響因素 ),可表示為 :同時資源分配是在 M 個部門/車間/生產線/產品之間進行的 ,表示為 : 由于企業(yè)戰(zhàn)略決策是一個群決策問題,設有決策者 R 人 ,決策人之間具有不同的決策權重,用相對重要性向量表示為 :則可以建立兩個層次結構如下, 見圖( 3.2)和圖( 3.3)。企業(yè)決策人 1決策人 2決策人 R目標 1目標 2 目標 N環(huán)境因素 1環(huán)境因素 2 環(huán)境因素 H圖 3.2 環(huán)境因素作

46、用程度的層次模型企業(yè)決策人 1決策人 2決策人 R目標 1目標 2 目標 N部門 1部門 2部門 M圖 3.3 目標在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的 N 個戰(zhàn)略目標 ,同樣的 R 個決策者 ,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配 ,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境 -戰(zhàn)略 - 部門之間聯(lián)系起來。1.5 資源分配的估計矩陣 戰(zhàn)略制定無論是在克服環(huán)境因素也好 ,還是達到部門目標也好,都要進行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎上進行的。設為目標(i=1,2,N

47、)在環(huán)境(j=1,2,H)上的投入，則可以構成一個目標 -環(huán)境的資源分配的估計矩陣:滿足:j=1,2, ,H.(3.3)上式(3.3)表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實行資源分配。同樣，也可以在部門之間進行戰(zhàn)略資源的再一次分配,即建立戰(zhàn)略 -部門資源分配的估計矩陣。設為目標在部門 (k=1,2,M )上，部門必須完成的戰(zhàn)略目標份額則估計矩陣為： 滿足:,i=1,2,N.(3.4)上式(3.4)表示目標(i=1,2,N)分別在M個部門之間進行分配，即M個部門在投入為1時為了實現(xiàn)目標 如何進行資源分配。在對 N 個目標在 M 個環(huán)境上

48、的投入分布 估計之后 ,還應考慮每個目標 在 M 個環(huán)境因素上 的綜合投入分布(i=1,2,N),反映了目標間在實現(xiàn)上的綜合投入的對比，決定了各目標在實現(xiàn)上的最終資源分配。滿足：(3.5)上式 (3.5)表明企業(yè)在實現(xiàn) N 個戰(zhàn)略目標的綜合資源的投入為 1,說明在目標之間是具有很大 競爭性的 ,某目標上增加資源的分配,必然導致其它目標在資源分配上的減少。1.6 結果的滿意度由于上面的思路及方法均是基于評判的,而決策層及其群體是不是對此滿意呢?因此 ,在這里定義一個滿意度函數(shù)來表示決策者對結果的滿意程度。定義 3.1(滿意度函數(shù) ) 設 滿足 若 , 則 ; ( 為客戶最不滿意結果， 為客戶最滿

49、意程度 )此時，稱 為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數(shù)，這里的目標即為第j項服務。在實際工作中 ,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查,再用統(tǒng)計的方法獲得。二 結構的具體化2.1 環(huán)境-目標作用矩陣由于環(huán)境對目標的作用程度各不相同 ,這種作用的強和弱 ,可用模型集理論的隸屬度函數(shù)來描 述41 。設有 H 個環(huán)境因素 .為定義在E上的模糊子集，表示各環(huán)境因素對于第i個目標的作用程度，表示第j個環(huán)境因素對于模糊子集 的隸屬度， aij 可由 AHP 方法確定。對目標(i=1,2,N),H個環(huán)境因素E均可以進行重要性排序，環(huán)境因素之間的相對重要性用19的整數(shù)或其倒數(shù)表示，從而可以得岀-E判斷矩陣，由判

50、斷矩陣則可以求岀，即環(huán)境因素 對目標 的相對重要性。設企業(yè)系統(tǒng)有 R 個決策人 ,N 個戰(zhàn)略目標 ,H 個環(huán)境因素和 M 個下屬部門。決策人的相對重要性 ,可用相對重要性向量表示 :DM=對于每個決策人都要對 N 個目標分別判斷 H 個環(huán)境因素對每個目標的作用程度 ,如對第 r(r=1,2,R)個人來說，所建立的環(huán)境因素對于第1個目標作用程度的判斷矩陣B:由此，可由AHP法求岀第r個決策人所判斷的環(huán)境因素對于第1個目標的作用程度排序：同理,可求岀 R 個決策人對于環(huán)境因素作用于目標 1 的作用程度排序矩陣 :再由R個決策人的相對重要性大小，從而求岀環(huán)境因素對于第1個目標作用程度的綜合判斷結果

51、：(i=1,2,H)滿足關系：重復上述過程 ,可得岀環(huán)境因素對于N 個目標的作用程度矩陣 ：2.2 實力分布矩陣通過估計得岀(這種估計可由企業(yè)決策層或相關專家打分)：其中 滿足關系 ： i=1,2,N;j=1,2,H. j=1,2,H.上矩陣可以這樣理解：要實現(xiàn)或克服環(huán)境因素，每個目標(i=1,2,N)都必須承擔投入相應的比例數(shù) ,換句話說 ,如果要 N 個目標同時作用來克服該環(huán)境因素的影響 ,而必須在每個戰(zhàn)略上進行 的投入分配 ,即環(huán)境決定戰(zhàn)略目標。這種比例可以是直接作為各目標在資金、勞動力等上的分配 也可以是一種間接的傾向程度 ,但這種程度最終是可以物化的。2.3 環(huán)境 -目標與投入分配投

52、入的分配不僅要考慮目標的競爭性,還要考慮環(huán)境因素對于目標的作用程度而對于投入的影響,為此,定義環(huán)境 -目標與投入分配的相關矩陣 D 為：其中：(i=1,2,N)表示若不考慮其它目標的存在，為了實現(xiàn)目標，考慮了環(huán)境因素影響后，目標 的實現(xiàn) 程度;（i工j）表示為實現(xiàn)第 個目標，還應考慮環(huán)境因素對目標的作用程度,反映了目標間為了克服環(huán)境因素的影響而在有限資源投入上的競爭性,也反映了為實現(xiàn)目標而對于其它目標的依賴程度40 。2.4 綜合投入 SP綜合投入SP反映了目標為了克服環(huán)境因素及與其它目標相競爭的總的能力的發(fā)揮，也就是 在某個目標上資源的分配比例。 SP 與環(huán)境 -目標和投入分配相關矩陣中的有

53、關 ,它反映了某一目標在實現(xiàn)上對其它目標的依賴程度,即若依賴程度越小 ,則該目標的競爭性越強。這里將綜合投入 SP 定義為 40:（i 工 j）（3.6）顯然 , 滿足 :（3.7） 上式（ 3.7）表明 N 個目標的綜合投入總和為 1 。越大,說明第 i 個目標在資源分配上競爭性越強 ,所分配的資源比例也越 大。2.5 戰(zhàn)略 -部門的資源分配矩陣 G-DP上面得岀了戰(zhàn)略目標 Gi的綜合投入SPi，但企業(yè)一般地經濟活動均是以部門為主 體進行的，所以有必要將SPi再分配到各個部門，首先構造一個戰(zhàn)略目標的分布矩陣，這個矩陣是由 R 個決策者估計而岀 :其中， qij 滿足：i=1,2,，N（3.8

54、）上式（3.8）表示為了實現(xiàn)目標 Gi，則必須將整個 Gi按比例分配到 M個部門中，也就是 說，M個部門為了實現(xiàn)目標Gi，必須承擔和完成相應的義務和責任，由于目標是按比例分配的，所以綜合投入 SPi 也要按比例分配到 M 個部門中，于是有了戰(zhàn)略 -部門的綜合投入矩陣 G-DP ：G-DP=其中 滿足：（ 3.9）式（ 3.9）說明了，每一個戰(zhàn)略在各個部門之間的資源分配情況，但其分配總量為企業(yè)可支配資 源總量。2.6 部門綜合投入 SDP由上面的 G-DP 矩陣可以得岀部門綜合投入SDP。定義3.2 （部門綜合投入 SDP）某部門綜合投入 SDPj為：，j=1,2,M.SDPj 滿足：（3.10

55、）SDP 同樣也反映了資源分配的競爭性，只是這種競爭性是在部門之間進行的。到目前，已經求 岀了各戰(zhàn)略的綜合投入SPi ,以及各個部門之間的綜合投入SDPj ,這樣，根據(jù)G-DP矩陣就可以進行企業(yè)戰(zhàn)略的評價和調整。三 分析調整決策者可能對于上面所求岀的 G-DP 矩陣， SPi 綜合投入或部門之間的綜合投入 SDPj 狀況不滿 意，這時可以進行調整，調整有以下幾種途徑：1. 重新對 P 矩陣進行估計，或重新評價基于各個目標下各環(huán)境因素的相對重要性排序，運用模型再次計算；2. 對目標綜合性投入 SPi 調整，結合目標的重要性排序進行： 設目標的相對重要性排序為：而對應于上面目標排序的綜合投入 SP 排序為： 則對于第 i 個目標的綜合投入 SPi 調整為 很明顯， 滿足：(3.11)3. 對各部門的綜合投入 SDP 的調整對各部門的綜合投入SDP的調整有兩種方法，第一種，重新調整和