財務(wù)管理體系的內(nèi)容和構(gòu)建原則評價體系構(gòu)建原則

1、財務(wù)管理體系的內(nèi)容和構(gòu)建原則評價體系構(gòu)建原則財務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)經(jīng)營活動和 投、融資活動實施價值化管理的體系。 下面要介紹的是財務(wù)管理體系 的內(nèi)容和構(gòu)建原則。一、以企業(yè)價值最大化為中心財務(wù)管理的基本觀念和原則都經(jīng)營常識。如何將經(jīng)營的常識轉(zhuǎn) 化為有效的經(jīng)營管理方式是公司經(jīng)營的最大挑戰(zhàn)。 關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理 目標(biāo)，主要三種觀點(diǎn)：1 1、利潤最大化。利潤代表企業(yè)新創(chuàng)造的財富， 利潤越多則企業(yè)的財富增加越多， 越接近企業(yè)的目標(biāo)。但缺陷是沒有考慮時間性和風(fēng)險性。2 2、每股盈余最大化。這個觀點(diǎn)將企業(yè)的利潤和股東投入的資本聯(lián)系起來。但是缺陷 仍然是沒有考慮時間性和風(fēng)險性。3 3、企業(yè)

2、價值最大化。股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財富，他們是企業(yè)的所有者，承擔(dān) 著企業(yè)的風(fēng)險， 企業(yè)價值最大化就是股東財富最大化。 企業(yè)的價值在 于它能給所有者帶來未來報酬，包括獲得股利和出售股權(quán)換取現(xiàn)金。 如同商品的價值一樣， 無論企業(yè)的組織形式如何， 企業(yè)的價值就是其 出售的價格，通過市場以價格的形式表現(xiàn)出來。目前，“企業(yè)價值最大化” 已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理的主流觀念。 為什么為公司的股東創(chuàng)造價值是公司管理的首要目標(biāo)呢 ? ?理由非常簡 單，因為，如果一家公司無法為其所有者創(chuàng)造價值，那么它就不能吸 引更多的權(quán)益資金。沒有權(quán)益資金，就沒有公司。這已經(jīng)成為商業(yè)中 的常識。管理者應(yīng)該以增加公司的市場價值為目標(biāo)

3、來經(jīng)營公司的資源， 已經(jīng)成為最有用的財務(wù)管理指導(dǎo)原則之一。這個原則盡管顯而易見， 但是，很多公司的經(jīng)營并沒有全部實現(xiàn)其潛在的價值， 有些公司不但 不能創(chuàng)造價值， 反而使經(jīng)營陷入歧途， 或者因缺乏經(jīng)營活動而減少公 司的價值。如何衡量公司是否創(chuàng)造了價值呢 ? ?需要借助一套完整的財務(wù)分 析方法和工具。 這些方法和工具可以幫助我們確定公司當(dāng)前的投資經(jīng) 營活動是否在創(chuàng)造價值，如果不是，應(yīng)采取什么措施來改善經(jīng)營。這些方法和工具可以幫助我們確定我們的某一項經(jīng)營計劃是否具有增 加公司價值的潛力。 這些方法和工具可以幫助我們評估實際的公司經(jīng) 營狀況，做出合理的經(jīng)營決策， 還可以設(shè)計出將管理者的利益和所有 者的

4、利益聯(lián)系起來的經(jīng)營計劃。二、以企業(yè)治理、財務(wù)管理為出發(fā)點(diǎn)財務(wù)管理是公司管理的核心，但是，它也只是公司管理的組成 部分而已。 財務(wù)管理要以企業(yè)治理為出發(fā)點(diǎn)。 因為財務(wù)管理掌握著公 司經(jīng)營活動的信息流。 各個經(jīng)濟(jì)活動環(huán)節(jié)的信息都可以從財務(wù)上反映 出來。財務(wù)管理面臨的問題之一是： 公司業(yè)務(wù)以及職能的轉(zhuǎn)變是否快 到足以滿足增加股東財富的需要。財務(wù) _ 的角色將來要從業(yè)務(wù)處理 和控制轉(zhuǎn)向決策支持和發(fā)展戰(zhàn)略。曾經(jīng)有人說， 首席財務(wù)執(zhí)行官是未 來公司的建筑師。 其根本的意思還是財務(wù)管理要以企業(yè)的治理為出發(fā) 點(diǎn)。財務(wù)管理要以企業(yè)治理為出發(fā)點(diǎn)，就是說，財務(wù)管理要著眼于 企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)， 尤其是企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)帶來的

5、現(xiàn)金以及流轉(zhuǎn)情況特點(diǎn)。 財務(wù)管理的對象是現(xiàn)金及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 不同的業(yè)務(wù)， 帶來現(xiàn)金及現(xiàn)金流 轉(zhuǎn)也不一樣，由此要求的財務(wù)管理方式、方法、思想也就不一樣。因 此，財務(wù)管理要以企業(yè)治理出發(fā)， 表明了要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行財 務(wù)投、融資管理。三、使企業(yè)經(jīng)營、投資、融資管理及時到位財務(wù)管理要有時間觀念。這就是時間價值觀念。財務(wù)管理要使 企業(yè)經(jīng)營、投資、融資管理及時到位，就是從時間價值的角度去考慮 的?，F(xiàn)代商業(yè)活動瞬息萬變，商機(jī)可能瞬間出現(xiàn)又瞬間消失，高明的 企業(yè)善于及時把握機(jī)會。把握機(jī)會之后，能否保證商業(yè)機(jī)會變成商業(yè) 價值，要看經(jīng)營活動、投資、融資管理是否及時到位。如果投、融資 不能及時跟上，那么再好的商

6、機(jī)也沒有價值。財務(wù)管理要有一個觀念，無論什么時候都要保證企業(yè)各項主要 活動有財務(wù)管理上的最有效的支持。這種支持表現(xiàn)在企業(yè)需要投資資 金時，財務(wù)能夠保證融資渠道的暢通。四、使股東、員工各方面對企業(yè)都滿意對于股東而言，他對財務(wù)會計信息的基本要求是客觀、真實、 準(zhǔn)確，對財務(wù)效益的要求是增值。財務(wù)管理要從會計信息和財務(wù)效益 上使股東滿意。對于員工而言，他對財務(wù)管理的基本要求是高效、廉潔。表現(xiàn) 在他到財務(wù)辦理手續(xù)時能夠及時和有效率，不出差錯。總之，員工到財務(wù)部辦理事情應(yīng)該是滿意的， 財務(wù)工作要在制度范圍內(nèi)使他們得到 滿意。五、建立包括非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價體系著名的哈佛商業(yè)評論 曾評選出過去 8080 年

7、來最有影響的十大 管理理念，排在第二位的是綜合平衡幾分卡 (Balance(Balance ScoreScore card,card, 簡稱 BSCBSC BSBSC C不僅可以作為評價的重要工具，它還是戰(zhàn)略落實的工 具，所謂執(zhí)行力的工具、管理變革的工具。它主要有三大塊組成：財 務(wù)、過程和總體評價。財務(wù)評價主要分為股東價值保值增值和現(xiàn)金流量兩部分。公司 在戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段， 財務(wù)評價的重點(diǎn)也不同， 會跟隨戰(zhàn)略的變化 調(diào)整。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，規(guī)?？赡鼙壤麧櫼饬x更大，我們評價就評價規(guī) 模，看利潤中心的營業(yè)額。六、重視現(xiàn)金流量管理我們把有充足現(xiàn)金流的企業(yè)稱作“現(xiàn)金牛”。那么我們的企業(yè) 是現(xiàn)金牛嗎 ?

8、?過去我們重視的是資金管理，主要是看企業(yè)資金借貸。 現(xiàn)在我們提出管理要進(jìn)步， 對現(xiàn)金的管理要提高到現(xiàn)金流管理。 現(xiàn)金 流是現(xiàn)金流入流出的循環(huán)， 它要求我們用更高水平、 動態(tài)的觀點(diǎn)看現(xiàn) 金流。所以，現(xiàn)金流管理代表著公司財務(wù)管理的成熟，是公司發(fā)展的 需要?，F(xiàn)金流是企業(yè)的血液，是需要暢通的。所以，不僅我們的財務(wù) 人員，公司領(lǐng)導(dǎo)，還是每一個員工都要重視?，F(xiàn)金流管理的核心不在 節(jié)省現(xiàn)金支出，而是有效的運(yùn)用資金。將現(xiàn)金流管理納入公司管理。因為在某種程度上，現(xiàn)金流代表 了公司的利潤。也代表公司的價值。由于現(xiàn)金流管理代表了一種對公 司經(jīng)營的評價，所以可以作為評價經(jīng)理人的一種方式。七、參與風(fēng)險管理風(fēng)險廣泛存在于

9、財務(wù)活動中，并對企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)有重要影 響。對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防范，關(guān)鍵是建立預(yù)警系統(tǒng)。一般的，資本結(jié)構(gòu) 不合理是財務(wù)危機(jī)的重要原因，但是產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的根本原因是財務(wù) 風(fēng)險處理不當(dāng)。短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)：編制現(xiàn)金流量表。企業(yè)能否維持下去，不 完全取決于是否盈利，而是現(xiàn)金流是否健康。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編 制，是財務(wù)管理工作中特別重要一環(huán)，準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為 企業(yè)提供預(yù)警信號，使經(jīng)營者能夠及早采取措施。為能準(zhǔn)確編制現(xiàn)金 流量預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該將各具體目標(biāo)加以匯總， 并將預(yù)期未來收益、現(xiàn) 金流量、財務(wù)狀況及投資計劃等，以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立企業(yè) 全面預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年

10、及一年為 期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算 . .確立財務(wù)分析體系：建立長期預(yù)警體系。其中獲利能力、償債 能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性 . . 獲利是企業(yè)經(jīng)營最終 目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。八、實現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化、投資效益最大化、融資成本最小化企業(yè)終極目標(biāo)是獲利。企業(yè)的獲利水平受各種因素影響。從財 務(wù)角度來看， 要實現(xiàn)幾個“最”：現(xiàn)金流量最大化、 投資效益最大化、 融資成本最小化。1 1、現(xiàn)金流量最大化，表明企業(yè)能夠正常運(yùn)作，是健康的。2 2、投資效益最大化，表明企業(yè)是有效率的。3 3、融資成本最小化，表明企業(yè)的財務(wù)成本是合理的。1 1、以能夠促進(jìn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)活動為關(guān)注焦點(diǎn)

11、。企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利依靠顧客，因此，企業(yè)要在最大限度 地滿足顧客當(dāng)前和未來需求的過程中實現(xiàn)企業(yè)價值最大化， 所以要求 財務(wù)活動能夠適應(yīng)為顧客要求所采取的各項活動所需資金的要求， 并 且能夠保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2 2、企業(yè)高層管理者重視。財務(wù)管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運(yùn)行效果能 否滿足需要， 都與企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。 高層管理者應(yīng)以身作 則，按照財務(wù)管理體系運(yùn)行的要求進(jìn)行各項財務(wù)活動。3 3、全員參與。財務(wù)管理體系的推動并不僅僅是財務(wù)部門職責(zé)，財務(wù)活動的實 施也不僅僅是財務(wù)部門的事情， 它需要企業(yè)內(nèi)部各級員工的共同努力。 如：降低生產(chǎn)成本，如果僅僅是財務(wù)部門在做，其他部門

12、和人員認(rèn)為 與己無關(guān)， 那么制訂出來再好的措施也由于得不到支持， 而成為一紙 空文。4 4、管理的系統(tǒng)方法。在財務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財務(wù)管理體系視為一個 大系統(tǒng)，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的 思想，對組成財務(wù)管理體系的各個子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以 達(dá)到實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)方針和既定的財務(wù)目標(biāo)。5 5、持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)永恒的目標(biāo)之一，是為改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理整體 績效，根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)方針的要求，強(qiáng)化財務(wù)管理體系運(yùn)行的過 程。企業(yè)在財務(wù)管理體系中建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制， 使企業(yè)能夠適應(yīng)理財 環(huán)境變化的要求，提升競爭力。6 6、基于事實的決策方法。有效決策是建立在各種數(shù)據(jù) （ 包括財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù) ）和信 息（包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息 ）分析的基礎(chǔ)之上的。 正確的決策需要 管理者用科學(xué)的態(tài)度， 以事實或正確的信息為基礎(chǔ)， 通過合乎邏輯的 決策理論和決策方法做出的正確決斷。 這就要求