人力資源開發(fā)與管理教材課后題答案

1、人力資源開發(fā)與管理課后參考第一章，人力資源管理及其價值1、什么是人力資源？人力資源具有什么樣的價值與作用？ 答：對于人力資源的解釋， 雖說眾說紛紜，但是概括起來有三種比較 有代表性的觀點：第一種觀點，把人力看做是勞動力，勞動力等同于勞動者，認為 人力資源即是具有勞動能力的全部人口，確切的說，是 16 歲以上的 具有勞動能力的全部人口。 （成年人口觀）第二種觀點，認為人力資源是現(xiàn)在正在從事社會勞動的全部人 員。（在崗人員觀）第三種觀點， 把人力看做事人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力， 認為人 力資源是勞動生產(chǎn)過程中， 可以直接投入的體力、 腦力和心力的總和。 （人員素質(zhì)觀）2、人力資源在 21 世紀中的

2、作用：一、人力資源的獨特性成為組織重要的核心能力， 人才質(zhì)量成為衡量 組織整體競爭力的標志。二、人力資源的貢獻改變了資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān) 系。三、人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣纳a(chǎn)、生活方式。 人力資源的價值所在：一、政治功能： 有廣義和狹義之分， 但人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性的影響， 中高層管理人員的選拔、 配置與管理的好壞 直接決定了該組織的政治前途及命運。二、經(jīng)濟功能：主要體現(xiàn)在兩個方面，其中一是通過選拔、培訓(xùn)、考 評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟增長對人力資源的需 要，二是人力資源管理過程本身對組織的經(jīng)濟貢獻。三、社會穩(wěn)定功能： 主要表現(xiàn)在

3、薪酬福利的管理和勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)兩 個方面。四、其他功能，人力資源還有資源配置與效能促進功能。3、人力資源管理中關(guān)于人性的假設(shè) 一，經(jīng)濟人假設(shè)： (rational-economic man )由管理學之父泰勒提 出，麥格雷戈進行總結(jié)認為：人是一種合乎情理的，精打細算的方式 行事，人的行為由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的， 個人在組織中出于被動的， 受控制的地位，這是對人性一種早期的、傳統(tǒng)的認識。二、社會人假設(shè) :梅奧在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出，其核心思想是：驅(qū) 使人工作的最大動機不僅是來源于物質(zhì)需要， 也來自于社會的， 心理 的各方面的需求。三、自我實現(xiàn)人假設(shè) :逃避責任、缺乏雄心不是人的天性，實際上大 多

4、數(shù)人在恰當?shù)臈l件下不但能接受， 而且會追求責任， 管理者的主要 任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性， 最能滿足人自我實現(xiàn)的 需求。管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度等，讓員 工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。四、復(fù)雜人假設(shè)：人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展、生活件及所在組織的變化，人的需求會因人、因時而隨之發(fā)生變化。4、人力資源管理的方法 :由于人性的假設(shè)不同， 與之相適應(yīng)的人力資源管理的方法也就有所差 別。1、以任務(wù)為中心的管理方法，經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上，認為管理只 是少數(shù)人的事，使用“胡蘿卜加大棒”的政策，通過嚴格的控制體系 和工作規(guī)范來控制員工。2、以人為中心

5、的管理方法，視人力資源為組織的第一資源，以激勵 為主要方式，建立和諧的人際關(guān)系。3、以開發(fā)為中心的管理方法，強調(diào)員工的積極參與，重視對員工的 開發(fā)，重視環(huán)境的建設(shè)。4、以優(yōu)化為中心的管理方法，就是要在充分了解組織需求與員工素 質(zhì)的基礎(chǔ)上，按照科學方法與程序，不斷優(yōu)化我們的管理工作，保持 員工的作用與價值得到最大程度的發(fā)揮。5、什么是戰(zhàn)略人力資源管理，試與職能人力資源管理進行比較 戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標和行為所采取的一系 列有計劃， 有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。 這個定義具有四 個含義和特征： 人力資源的戰(zhàn)略性， 組織擁有這些人力資源是組織 獲得競爭優(yōu)勢的源泉。 人力資源

6、管理的系統(tǒng)性。 人力資源的戰(zhàn)略 性，即“契合性”包括縱向契合和橫向契合。人力資源管理的目標 導(dǎo)向性。職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理聯(lián)系： 兩者的管理理念一致， 兩者的管理方式一致， 兩者所追求的最終目標 一致。區(qū)別：兩者的理論背景不一致， 兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致， 兩者人力資源管理部門的角色不一致， 兩者的結(jié)果不一致， 兩者的管 理主體和工作范圍不一致。戰(zhàn)略人力資源管理的目標：獲取組織的競爭優(yōu)勢，提升組織績效，服 務(wù)組織戰(zhàn)略。第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略1、什么是人力資源開發(fā)？它具有哪些類型，特點與作用？ 我們在本書中把人力資源開發(fā)定義為：開發(fā)者通過學習、教育、 培訓(xùn)、管理、文化

7、等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對 既定的人力資源進行利用、塑造。改造與發(fā)展的活動。人力資源開發(fā)的類型： 人力資源開發(fā)的類型劃分多種多樣，從空間形式上來看，可以分 為行為開發(fā)、 素質(zhì)開發(fā)、 個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、 國家開發(fā)、國際開發(fā)。人力資源開發(fā)的特點：一、特定的目的性和效益的中心性。 人力資源開發(fā)特定的目的性最終 都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與價值目標的服務(wù)上， 都是以經(jīng)濟效 益、社會效益、 政治效益獲取為中心。綜合效益最大化是人力資源開 發(fā)追求的最終目的 二、長遠的戰(zhàn)略性。 如果人力資源開發(fā)缺乏戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略措施， 這 樣的人力資源開發(fā)活動沒有任何的價值。三、基

8、礎(chǔ)的存在性。 任何開發(fā)都是建立在一定的對象基礎(chǔ)上， 毫無基 礎(chǔ)的對象，是無法進行開發(fā)的。四、開發(fā)的系統(tǒng)性。 我們?nèi)绻恢匾晫ζ渲幸粋€子系統(tǒng)或者子系統(tǒng)中 某一個要素的開發(fā)，那么最后所取得的開發(fā)效果就十分有限。五、主客的雙重性。 人力資源開發(fā)的客體具有主觀能動性， 開發(fā)主體 的目的性必須通過被開發(fā)者的能動接受性才能達到預(yù)期的效果。六、開發(fā)的動態(tài)性。 人力資源開發(fā)的客體的主觀能動性， 開發(fā)過程中 的長期性及開發(fā)活動的負責性決定了人力資源開發(fā)的動態(tài)性。2、什么是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略？客觀的現(xiàn)實需求推動了人力資源開發(fā)向人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn) 變，而資源基礎(chǔ)論，學習理論，績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定 了人力

9、資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用： 有助于增強組織的競爭力，有助于提高個人績效與組織績效，有 助于組織的可持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容：樹立以人為本的人力資源哲學， 開展積極主動的組織學習， 實施系統(tǒng)化的人力資源管理，進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。3、試對人力資源開發(fā)的原理進行比較一、發(fā)展動力原理（一）生存動力原理：個人、姓氏、子女、周圍群體、整個人類（二）需要動力原理：生存、安全、交往、尊重與自我實現(xiàn)。（三）自主動力原理：人力資源開發(fā)必須讓被開發(fā)者自主自動自由， 具有主人翁地位，形成主人翁意識，分配主人翁責任，享受主人翁權(quán) 力與產(chǎn)生主人翁行為。（四）目標

10、動力：組織績效與員工目標相結(jié)合。（五）壓力原理： 競爭機制有助于充分發(fā)揮與調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造 性，有助于人力資源開發(fā)。（六）群體動力原理：追求合力最大。二、素質(zhì)開發(fā)原理（一）用進廢退原理：利用達爾文人類進化理論。（二）揚長避短原理：在人力資源開發(fā)過程中應(yīng)該注意根據(jù)實際工 作需要，揚長避短。（三）用人適中原理：把合適的資源配置在合適的崗位上。（四）生態(tài)限制因子改變理論：微小因素的影響。（五）適合環(huán)境的整體原理：人力資源的形成于發(fā)揮都有他生存的 合適環(huán)境。（六）富集原理：必要的基層工作經(jīng)歷對于一個高級干部的培養(yǎng)是 必不可少的。七）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理：人力資源開發(fā)必須遵循結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原理八）層序能及對應(yīng)原

11、理：對于不同能量的人配置到組織中的不同 崗位中去，能量與職責相對，品質(zhì)與權(quán)位的對應(yīng)。（九）互補增值原理：包括的維度比較豐富。（十）持續(xù)開發(fā)原理： 人力資源開發(fā)的目的是解決人與事的矛盾， 使 人適其事，事用其人，人盡其才。（十一）文化凝聚原理：組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中， 把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的行為方式，價值觀念和道德規(guī)范。 組織文化建設(shè)追求的是一種組織的整體優(yōu)勢和組織成員的良好集體 感受。三、行為開發(fā)原理（一）需求導(dǎo)向原理： 要注意組織的需求與崗位的需求， 有針對性的 進行開發(fā)。（二）利益對稱原理： 注意投入與收益的平衡， 開發(fā)主體與開發(fā)客體 的雙方利益，保證雙贏。（三）信息

12、催化原理： 在人力資源開發(fā)過程中， 要注意不短給員工注 入新信息，激活、改造與促進原有的人力資源。（四）競爭開發(fā)原理： 在人力資源系統(tǒng)中， 不同的人力資源主體存在 不同的位置。4、試對人力資源開發(fā)的各種方法進行比較一、自我開發(fā)（一）自我學習的形式：在目前的組織中主要是學習與自我申報制 度。自我學習在這里只工作與經(jīng)驗的體驗， 新知識，新技術(shù)，新思想， 新行為與新資格的獲得與發(fā)展。（二）自我申報：自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容， 工作適應(yīng)性進 行分析和自我評價，同時提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。二、職業(yè)開發(fā)（一）工作設(shè)計：包括激勵型、機械型、生物型與直覺型四種。（二）工作專業(yè)化：讓每個員工從

13、事很小的一部分工作， 是工作操作 得以專門化和標準化。（三）工作輪換：是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另外一個工作崗 位，保證工作流程不受重大損失。（四）工作擴大化：與工作輪換相比，工作擴大化是擴大原有工作崗 位的職責范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責數(shù)上的增加。（五）工作豐富化：讓崗位的工作向縱向滲透，向質(zhì)方面提高。（六）實踐鍛煉法：通過把被開發(fā)者派送到特定的工作環(huán)境與崗位中，接受某種影響及見識，進而達到提高思想覺悟，能力素質(zhì)或者技 能的目的。三、管理開發(fā)人力資源管理本身就可以成為一個開發(fā)過程。 我們知道組織中的人力 資源管理過程包括：人力規(guī)劃、人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、人 員激勵、人員考評、人員

14、報酬、人員關(guān)系協(xié)調(diào)、人員流動等。四、組織開發(fā)組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素包括組織性質(zhì)、組織結(jié) 構(gòu)、組織文化、組織領(lǐng)導(dǎo)、組織動機、組織發(fā)展階段 第三章 1、為什么要進行工作分析？ 工作分析是對企業(yè)各類工作的性質(zhì)、人物、職責、勞動條件和環(huán)境， 員工承擔本崗任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進行分析研究， 并制定出工作 說明書、任職資格說明書、 職務(wù)說明書等文件的過程。 它是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的寄出和前提， 是建立在對企業(yè) 一切問題進行深刻了解的基礎(chǔ)之上的。 工作分析的結(jié)果可以在企業(yè)人 力資源管理的規(guī)劃、招聘配置、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多 個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用， 只有做好了工作分析， 企業(yè)的

15、人力資源管理工作才能 有的放矢，有章可循，更加規(guī)范。2、工作說明書、崗位說明書、職位說明書有什么不同，對其不同之 處加以說明？ 對于工作描述、工作說明書、崗位說明書、職位說明書這四種工作分 析的結(jié)果與形式中， 工作描述是最直接的、 最原始的、最基礎(chǔ)的形式。 其他三種形式都是在工作描述之上再生和開發(fā)出來的。 工作說明書是 對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要是以“事”為中心， 對崗位進行全面、 詳細與深入的說明， 為人力資源及其他管理工作提 供基礎(chǔ)，把組織的總?cè)蝿?wù)與總目標落實到每個具體的崗位和人員上 去。因此，它也是目標管理的基礎(chǔ)。資格說明說是在工作描述的基礎(chǔ) 上對任職資格和條件的界定和說

16、明，是以“人”為中心，主要說明是 什么樣的人能勝任某項工作的問題。 它可以為人員招聘、 培訓(xùn)、考評、 甄選與任用提供依據(jù)。 職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面， 是全面反映 工作描述信息的形式。 一般來說， 工作說明書與資格說明書中的內(nèi)容 都比較簡單，而職務(wù)說明書既包括對“事”的說明，又包括對做事的 “人”的說明，相對而言比較復(fù)雜。3、常用的工作分析的方法有哪些？試著對這些方法的優(yōu)缺點進行分 析。一， 觀察法優(yōu)點：真實性深度性靈活性有效性缺點：時間成本 難度 任職者反應(yīng)表面性二， 訪談法：面對面交流，及時解釋和引導(dǎo)，修正信息缺陷，對有 情緒的任職者可以疏導(dǎo)。但是容易受到個人因素影響，打擾正 常的工作

17、運轉(zhuǎn)，容易導(dǎo)致不誠實的行為，缺乏可信度。三， 問卷法。適應(yīng)性強，是國內(nèi)目前運用最為廣泛、效果最好的職 位分析方法之一。較高的信度和效度。問卷法與訪談法有很高 的互補性，結(jié)構(gòu)嚴謹。但是問卷設(shè)計與設(shè)計者的素質(zhì)相關(guān)，主 觀性較強，收回難度較大，耗費人力物力較大，不容易被了解 被調(diào)查對象的態(tài)度和動機，調(diào)差之前需要說明。四， 工作日志法：經(jīng)濟實惠容易操作，及時記錄，適用于管理或者 其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。但是無法對日志的填寫 過程進行監(jiān)控，不一定按時完成，填寫時間短難以覆蓋工作全 部，干擾員工工作，整理信息的工作量大。五， 主管人員分析法：優(yōu)點是主管人員對這些工作都相當?shù)牧私猓?許多主管人員也

18、曾經(jīng)做過這些工作，因此他們對被分析的工作 又雙重的了解，對職位所要求的工作技能的鑒別與確定比較內(nèi) 行。缺點是會存在一些偏見，尤其是那些只干過其中一部分工 作而不了解所有情況的主管人員。一般來說，主管會偏重與他 曾經(jīng)做過的一部分工作，采用主管人員分析法與工作者自我記 錄法相結(jié)合，這種偏差就會有效的消除。第三章 人員招聘與配置1、人員招聘的意義是什么？ 招聘到合適的員工，對于組織發(fā)展和員工成長都有十分重要的意義。一、有利于確保實現(xiàn)組織的目標。二、有利于節(jié)約人力資源成本。三、有利于增強組織的凝聚力。四、有利于樹立良好的組織形象。2、什么是人員招募？人員招募的方法有哪些？ 人員招募是整個招聘流程中一個

19、重要的環(huán)節(jié)，是選拔、錄用的基礎(chǔ)。 招募的主要目的是吸引更多的人來應(yīng)聘， 從而是組織有更大的人員選 擇余地，避免因招聘人數(shù)過少而降低錄用標準或隨意、 盲目挑選的現(xiàn) 象；同時也使得應(yīng)聘者更好地了解組織， 減少因盲目加入組織而不得 不離職的可能性。因此，所謂有效的人員招募，實際是指組織或者招 聘者在適宜的時間之內(nèi)采取適宜的方式實現(xiàn)人、 職位、組織三者的最 佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。3、人員測評的意義是什么？ 人員測評是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)； 人員測評是人力資源開發(fā)的重要手 段；人員測評是人力資源開發(fā)效果檢驗的“尺度” ；建立促成性素質(zhì) 測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效

20、果。4、人員配置應(yīng)該遵循什么原則？ 效益優(yōu)先的原則， 用其所長的原則， 能位相宜的原則， 互補增值原則， 動態(tài)平衡原則。5、如何有效進行人員配置？ 員工配置的基本方法有三種， 以崗位為標準進行配置、 以能力為標準 進行配置和以團隊為標準進行配置。以上都是從不同的需要出發(fā)進行人員配置的， 但如果單純以能力、 崗 位和團隊位標準進行配置均有欠缺， 因此可以采用雙向選擇的方法進 行配置，即在崗位和應(yīng)聘者之間進行必要的調(diào)整， 以滿足各個崗位人 員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn) 得分最高的員工不能被安排在本崗位上的現(xiàn)象， 而對員工而言， 有可 能沒有被安排到其得分最高的崗位上

21、工作。 但該方法綜合平衡了崗位 和人員兩方面的要素， 既現(xiàn)實又可行， 能從總體上滿足崗位人員的配 置要求。所以，在進行人員配置時，一定要注意要求與崗位，能力與 效率、員工與企業(yè)的關(guān)系，做到人崗相宜，相互促進。第五章 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法 1、員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義及對企業(yè)發(fā)展的意義是什么？ 培訓(xùn)與開發(fā)兩個屬于有時可以混用， 實際上兩者是由差異的。 員工培 訓(xùn)是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學習與員工相關(guān)能力的活動。 這 些能力包括知識、 加技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行為。 培訓(xùn)是指 員工在自己現(xiàn)在或未開發(fā)展而開展的正規(guī)教育、 在職時間、人際互動、 以及個性和能力的測評等活動。 開發(fā)活動以未來為導(dǎo)向

22、， 要求員工學 習與當前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。員工培訓(xùn)和開發(fā)的意義： 能夠提高自我意識水平； 提高員工的技術(shù)能 力和知識水平；轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機。2、試述培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析和實施過程。 員工培訓(xùn)的內(nèi)容和形式必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、 員工的職位特點相適 應(yīng)，同時考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。一般地，任何培訓(xùn)都是為了提 高員工在知識、技能和態(tài)度這三方面的學習與進步。包括知識的學習，技能的提高和態(tài)度的轉(zhuǎn)變 員工培訓(xùn)和開發(fā)的目標： 培養(yǎng)員工的能力，提高企業(yè)效益，灌輸企業(yè)文化，迎合員工需要，適 應(yīng)競爭的需要。員工培訓(xùn)和開發(fā)的原則： 理論聯(lián)系實際的原則，因材施教的原則，心態(tài)原則，興趣原則，自我 創(chuàng)造原則，啟

23、發(fā)性和激勵的原則，全員培訓(xùn)與重點提高的原則。 對員工培訓(xùn)和開發(fā)的思考： 企業(yè)精挑細選的員工還需不需要培訓(xùn)， 培訓(xùn)的支出是提高成本還是投 資行為，培訓(xùn)是員工的義務(wù)還是權(quán)利， 培訓(xùn)目的是面向不足還是開發(fā) 潛力，培訓(xùn)的發(fā)展趨勢：許多企業(yè)的高層對員工培訓(xùn)越來越重視，越 來越多的企業(yè)制定了科學的培訓(xùn)制度，員工培訓(xùn)不僅僅局限于知識、 技能的培訓(xùn)， 更加重視整體素質(zhì)的提高， 培訓(xùn)對象已從生產(chǎn)力工人發(fā) 展到全員培訓(xùn)， 由企業(yè)員工培訓(xùn)擴展到相關(guān)人員培訓(xùn)， 培訓(xùn)的方式更 加多樣化、科學化。4、試比較講課法、案例法、角色扮演法、在職培訓(xùn)法、行為模方法 的優(yōu)缺點： 講課法：講課法是人民最熟悉的培訓(xùn)方式，因為它是學校最基礎(chǔ)、最 主要且最重要的教學手段。 講授法是由培訓(xùn)者向受訓(xùn)者講授知識， 是 最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。 優(yōu)點是可以系統(tǒng)的將知識教給員工， 只要教材選 得恰當，講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識。但是講課法常常被 指冗長而無實踐的講授， 認為其僅是系統(tǒng)地講授知識， 而沒有提供實 踐的機會，導(dǎo)致知識只停留在理論層面，這種批評是值得深思的。 案例法：向受訓(xùn)人提供關(guān)于某個問題的書面描述， 這個問題可以是現(xiàn) 實的，也可以是虛擬的，受訓(xùn)人根據(jù)提供的資料，分析整個問