安然的績效考核的問題

1、1、 績效考核制度定義績效考評制度是指靠憑著對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的一種制度。2、 安然的績效考核制度：1997年，公司首席執(zhí)行官杰弗里斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套“結(jié)果決定一切”的績效考核制度。各級管理人員被上級、下級和同伴進(jìn)行考核評分，按評分實(shí)施薪酬分配；員工通過考核進(jìn)行橫向比較，被強(qiáng)制分成五個(gè)績效級別，按績效級別實(shí)行薪酬分配，同時(shí)實(shí)行犯錯(cuò)員工即時(shí)解雇政策。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績效評估體系時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新的話，你就必須讓員工精誠團(tuán)結(jié)?！倍?、安然公司在

2、績效考核方面的問題：1安然的績效評估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。 “人們獨(dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡單：如果我和約翰是競爭對手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個(gè)人主義泛濫，扼制了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的培養(yǎng)。在這種“高壓鍋”文化和考核機(jī)制重壓之下，員工為追求短期業(yè)績增長而惡性競爭，一位安然公司員工回憶說：“我每天晚上都要鎖好我的辦公桌，以免我同事偷竊我的成果?！卑踩还靖骷壗?jīng)理為追求業(yè)績甚至不惜篡改交易記錄捏造業(yè)績，虛報(bào)收入。員工欺騙公司，公司欺騙股東，最終安然公司伙同安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所以欺詐手段吹大公司業(yè)績泡沫，而遭到指控，繼而陷入萬復(fù)不

3、劫的深淵。    隨著新經(jīng)濟(jì)的衰退，要做出突出業(yè)績是越來越難，公司內(nèi)部的競爭也越來越激烈。而當(dāng)這一趨勢越來越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績效評估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化成為了一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。缺乏團(tuán)隊(duì)精神，成為了公司前進(jìn)的致命傷，而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件，因?yàn)槿魏蝹€(gè)人都無法完成所有的工作。2 “贏者通吃”造就了紙糊的安然杰弗里·斯基林在全公司范圍內(nèi)設(shè)立了一種績效考核系統(tǒng)后，及時(shí)淘汰不合格員工，同時(shí)花大錢獎(jiǎng)勵(lì)做出成績的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來，指望獲得做成最大交易的那些

4、人更是可以得到數(shù)百萬美元的獎(jiǎng)金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯(cuò)的員工立刻就會(huì)被解雇，結(jié)果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失去了許多鍛煉的機(jī)會(huì)。公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員都曾指出，保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，最終造成了現(xiàn)在的狀況，用前經(jīng)理瑪格麗特·切科尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。績效考核越好，雇員得到的福利就越多。然而，績效考核通常只能決定我們短期的賞罰。很少人會(huì)收到一個(gè)長期的績效考核，那并沒有多大意義！而且個(gè)人從錯(cuò)

5、誤中成長是一個(gè)漸進(jìn)的過程。錯(cuò)誤常常會(huì)影響我們短期的績效考核。所以，我們常常把錯(cuò)誤忽略了。3、 解決措施1 建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核制度?？冃Э己藨?yīng)該以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和核心 績效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力 由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競爭需求，整合成績效評估制度2 加強(qiáng)組織績效的管理，將個(gè)人的績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個(gè)人才有績效可言?？刹捎媚繕?biāo)管理的方法3建立董事會(huì)業(yè)績評價(jià)體系（詳述）以美國安然事件為例:最初就是因?yàn)楣径聲?huì)允許安然公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)成為LJM C

6、ayman等合伙企業(yè)的普通合伙人，而使得這些企業(yè)可以與安然公司進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易， 隨后董事會(huì)又未能對這些交易行為給予認(rèn)真關(guān)注， 從而使財(cái)務(wù)總監(jiān)從中賺取了3000萬美元的收益， 繼而引發(fā)了安然財(cái)務(wù)丑聞。很多人把安然事件的主要責(zé)任推給內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)失職， 其實(shí)從法人治理結(jié)構(gòu)方面看， 董事會(huì)失職以及對董事會(huì)考核力度不夠才是最直接的原因。 所以， 如何完善對董事會(huì)考核、 改善董事會(huì)治理， 以此來改善公司法人治理結(jié)構(gòu)又成為人們關(guān)注的話題。 評估董事會(huì)的績效將提高董事會(huì)成員履行其責(zé)任的動(dòng)力。 根據(jù)委托代理理論， 董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。雖然持股制度、法律責(zé)任、聲譽(yù)等可以降低董事

7、會(huì)與股東之間的利益沖突， 但并不能完全消除這些沖突。 因此董事會(huì)并沒有足夠的動(dòng)力切實(shí)履行其責(zé)任。 評估董事會(huì)的績效將迫使董事會(huì)積極地監(jiān)督和控制公司高層管理者， 對高層管理者提供建議和咨詢， 評價(jià)和批準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略等。 因?yàn)槿绻聲?huì)績效評估的結(jié)果是不佳的，將損害到董事的聲譽(yù)， 從而導(dǎo)致其有可能被股東罷免。組織行為學(xué)研究也表明，當(dāng)董事會(huì)成員行為需要公開時(shí)， 他們就會(huì)采取與過去不同的行為方式。公司治理所存在的問題是一個(gè)全球化課題， 其核心就是解決董事會(huì)效率低下的問題。 評估董事會(huì)的績效可以改善公司董事會(huì)和管理層之間的工作關(guān)系。 在績效評估過程中， 董事會(huì)成員坦率地面對他們的責(zé)任和考核結(jié)果，有助于保持

8、董事會(huì)與CEO之間的權(quán)力平衡，能夠防止CEO控制董事會(huì)或者對公司業(yè)績不佳逃避責(zé)任， 并且推行董事會(huì)績效評估將使董事會(huì)和CEO投入更多的時(shí)間和精力于長期戰(zhàn)略。 評估董事會(huì)的績效將有助于股東對董事會(huì)成員行為的監(jiān)督。 盡管董事會(huì)是股東聘請來監(jiān)視公司管理層的，以確保公司管理層根據(jù)所有者的權(quán)益而不是他們自身的利益來經(jīng)營公司，但是委托代理理論表明董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。 當(dāng)股權(quán)比較分散時(shí)， 每個(gè)股東都沒有足夠的動(dòng)力花費(fèi)高額的成本去了解董事會(huì)成員行為的有效性， 通常只有在公司業(yè)績不佳時(shí)， 股東們才會(huì)抱怨董事會(huì)。 通過評估董事會(huì)的績效，則可以促使更多的股東關(guān)注董事會(huì)成員行為的有效性， 并通過自己

9、的投票權(quán)來影響董事會(huì)成員行為。 評估董事會(huì)的績效可以使董事會(huì)成員的報(bào)酬趨于合理。 不管是對個(gè)人還是團(tuán)體，我們總是基于分配給他們的責(zé)任來給予報(bào)酬。現(xiàn)行的報(bào)酬是否合理， 是基于評估對象是否不斷完成其責(zé)任而定的。隨著對公司治理的重視， 對董事的要求越來越高，董事的報(bào)酬也與日俱增，投資者當(dāng)然想知道公司在支付給董事們股票期權(quán)和現(xiàn)金時(shí)， 他們得到了什么回報(bào)， 支付給董事們的報(bào)酬是否合理。 通過評估董事會(huì)績效， 股東可以對董事的行為制定一個(gè)合理的價(jià)格。 評估董事會(huì)的績效可以避免董事會(huì)成員與高管人員聯(lián)合起來損害股東利益。公司治理理論往往假設(shè)董事會(huì)代表股東對高管人員進(jìn)行監(jiān)督。然而， 由于董事會(huì)成員往往由高管人員

10、推選以及董事與高管人員相互在對方的公司交叉任職等原因， 董事有可能與高管人員相互勾結(jié)， 損害股東和公司利益。 而通過評估董事會(huì)的績效， 可以約束董事會(huì)成員與高管人員相互勾結(jié)的行為， 因?yàn)橥该鞯亩聲?huì)行為， 將使董事受到來自各方的監(jiān)督。案例: 微軟董事會(huì)績效考核微軟董事會(huì)績效考核既包括對董事個(gè)人， 也包括對董事會(huì)整體。 作為對董事個(gè)人的績效考核指標(biāo)中有一些是非常主觀的。 比如說董事是不是參加董事會(huì)全會(huì)， 如果說一個(gè)董事他缺席董事會(huì)的次數(shù)達(dá)到70的話， 按照一個(gè)規(guī)定會(huì)在公開場合中給予披露。 但是僅僅靠曝光還不能夠打造一個(gè)好的董事。此外， 作為一個(gè)獨(dú)立董事來講， 也有其他的業(yè)績考核指標(biāo)。 這種反饋機(jī)

11、制每年都要進(jìn)行。 當(dāng)然， 在整個(gè)評價(jià)的過程中， 重點(diǎn)并不是放在董事個(gè)人做得怎么樣， 而是考察董事會(huì)整體發(fā)揮的作用怎么樣。因此， 微軟也是跟其他公司的董事會(huì)做同樣的事情， 那就是進(jìn)行年度董事會(huì)業(yè)績考核， 給每一位董事發(fā)放一個(gè)書面問卷， 就不同的一些領(lǐng)域給他們一些問題:比如說有沒有從管理層得到你想要的信息？哪些信息你需要能夠更經(jīng)常的獲得？或者說呈報(bào)方式有所改革;你認(rèn)為在董事會(huì)討論公司戰(zhàn)略的時(shí)候，討論進(jìn)行得怎么樣？對那些可能進(jìn)行的公司購并，董事會(huì)開始討論的時(shí)間是不是夠早？還比如在每年都要進(jìn)行的關(guān)于公司戰(zhàn)略的務(wù)虛會(huì)上， 大家是不是覺得談得很好， 把要談的問題都反映了出來。所以說，通過提出30個(gè)不同的問

12、題， 然后從董事會(huì)那邊得到他們個(gè)人的書面反饋意見。 之后， 通過電話來訪談每一個(gè)董事。一方面， 可以根據(jù)這個(gè)董事所提出的反饋意見提出一些較為深入的問題。 此外， 還可以就其他董事提出的問題和想法征求董事會(huì)的意見。 每年12月份微軟都會(huì)就如何來改進(jìn)公司董事會(huì)的工作提出一個(gè)建議，然后提出備忘錄。 公司治理以及提名委員會(huì)會(huì)針對這樣一個(gè)建議備忘錄進(jìn)行討論，然后再提交董事會(huì)整體討論。根據(jù)討論的結(jié)果擬定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃， 其實(shí)包括一些切實(shí)的工作步驟， 來改進(jìn)董事會(huì)的工作水平。除此之外，微軟為了保證考核的客觀公正性， 采取了引入第三方來做業(yè)績考核工作。 一般都是由一個(gè)外部的律師事務(wù)所合伙人來做。 當(dāng)然， 這種做

13、法也有其不足之處。 作為一個(gè)獨(dú)立的第三方來講， 他的客觀性和獨(dú)立性都能得到保障。 但是這樣的第三方不見得能夠很好地理解公司的情況， 以及董事會(huì)的情況。4加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，將職業(yè)道德作為一項(xiàng)績效指標(biāo)四、培訓(xùn) 1. 培訓(xùn)需求（1） 組織分析：組織文化方面，安然應(yīng)建立以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心的組織文化，績效考核同樣應(yīng)以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，避免個(gè)人利益重于集體利益的情況出現(xiàn)。唯有建立強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的組織文化，高層才不會(huì)盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。（2） 人員分析：“贏者通吃”的績效考核制度導(dǎo)致員工只能成功，不敢失敗，這樣不僅會(huì)造成員工內(nèi)心的恐慌、員工流失也會(huì)加快。并且，如果沒有失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更不會(huì)有向前進(jìn)

14、的動(dòng)力。因此，績效考核制度的建立應(yīng)重視績效的多因性P=F(SOME) S=skill,O=opportunity，M=motivation，E=environment,績效是技能、機(jī)會(huì)、激勵(lì)與環(huán)境四變量的函數(shù)，績效考核不能把績效的不佳全部歸因于員工的能力與態(tài)度上，更不能只以短期績效為標(biāo)準(zhǔn)來評定個(gè)人表現(xiàn)。（3） 任務(wù)分析：應(yīng)該特別注重對管理層的工作分析。管理層以權(quán)斂財(cái)、疏忽管理師安然公司破產(chǎn)的原因之一。工作分析應(yīng)對管理層的職權(quán)加以限制，避免其出現(xiàn)唯利是圖，利用職權(quán)之便為自己爭取利益的行為。2. 培訓(xùn)目標(biāo)（1） 指導(dǎo)性目標(biāo)在過程中，要求企業(yè)運(yùn)營及其他人員認(rèn)識(shí)到堅(jiān)持會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重要性，樹立正確的態(tài)度以

15、及價(jià)值觀，牢記會(huì)計(jì)職業(yè)道德。（2） 組織和部門目標(biāo)營造良好健康的企業(yè)文化氛圍，樹立正確合適的組織和部門目標(biāo)，堅(jiān)持公司的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。1.使組織部門業(yè)務(wù)有序運(yùn)行。2.員工間不再“贏者通吃”，注重合作。3.提高工作質(zhì)量，遵紀(jì)守法。（3） 個(gè)人績效和成長目標(biāo)將個(gè)人的績效與部門組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，建立健全完善的績效考核制度，并引導(dǎo)個(gè)人制定正確的職業(yè)生涯規(guī)劃，形成積極正確的工作態(tài)度，以促進(jìn)他們不斷成長。3. 培訓(xùn)方案（1）請專家開講座，用反面案例作為警示，不光使運(yùn)營人員認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)職業(yè)道德的重要性，更要使公司高層管理人員轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立正確的和價(jià)值觀，規(guī)避“唯利是圖”，引導(dǎo)以及營造一種堅(jiān)守職業(yè)道德的文化氛圍。（2）對績效主管進(jìn)行授課等方式指導(dǎo)，提