自考00147人力資源管理一重點筆記 小抄版

1、三 、人力資源規(guī)劃的流程三，工作分析的定義1， 工作說明書包含的內(nèi)容：工作的基本資工料作、任務概要、 涯）工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息主的要過包程， 工具、材料、技術和方法、指導和控制、/行任為務、環(huán)境、補 二，制定人力資源規(guī)劃的原則第 一章：緒論第一節(jié)人力資源管理概述一，人力資源的概念和特點員工的任用與配置二，工作擴大化人力資源自身因素（退休、辭職、人員數(shù)量、合同期滿后從內(nèi)涵上看人，力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有培訓即橫向工作擴展就，是通過增加員工的工作數(shù)豐量富，工作內(nèi)容， 死亡、休假人數(shù)）智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。績效評估從而使得工作本身變得多樣化2，

2、人力資源需求的程序：二、人力資源的特點（多選）薪酬設計優(yōu)點：提高員工的工作效率提，高了員工的工作滿意度和改善了現(xiàn)實人力資源需求：包括數(shù)量和質(zhì)量特點1：，不可剝奪性（最根本的特征2，）時職業(yè)生涯設計工作質(zhì)量根據(jù)職務分析的結果來確定職務編制和人員配置代性3，時效性4，生物性5，能動性6，再生性7，增值性五，工作分析原則：目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟缺原點：導致工資支出和設備檢查費用的增加進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合三人力資源管理的概念則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則三，工作豐富化職務資格需求1， 宏觀人力資源管理：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實第施二節(jié) 工作分析的方法與流程即工作

3、內(nèi)容的縱向發(fā)展，是對工作內(nèi)容和責任層次的根本改變，就上述統(tǒng)計結論與管理者進行討論、修正統(tǒng)計結果，統(tǒng)計的管理是指在全社會的范圍對內(nèi)人，力資源的計劃、配開置發(fā)、旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深結化果為現(xiàn)實人力資源需求和使用的過程一工作分析方法1，任務組合：盡可能把獨立的和不同的工作合成一個未整來人力資源需求：2， 微觀人力資源管理：指的是特定組織的人力資源管理，工包作分析的方法主要是指工作信息的收集工方作法分，析的內(nèi)容體，可以增加技術的多樣性和任務的同一性根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他公共部門等各種類型的組織取決于工作分析的目的與用途2，

4、建構自然的工作單元：盡可能讓集體工作構成一個完整的 根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人微觀人力資源管理是研究組織中人與人之間的關事系與調(diào)事整、 1， 收集工作信息的基本方法：和有意義的整體可，根據(jù)地理位置產(chǎn)，品或生產(chǎn)線業(yè)，務或顧客數(shù)，并統(tǒng)計匯總之間的關系協(xié)調(diào)以及人與事之間的匹配以適調(diào)應動，人力資源積觀察法：工作人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具來，劃分，可增加員工的“主人翁意識”未來流失人力資源預測：極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其觀才察，特定對象的實際工作動作和工作方并式以，文字或圖表圖、3， 建立員工客戶關系使：生產(chǎn)者及其產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系。對預測期內(nèi)

5、退休的人員進行統(tǒng)計事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工像具等和形式記錄下來以，收集工作信息的方法適，用于工作過程和提高員工的技能多樣性，自主性以及反饋程度根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測技術的統(tǒng)稱工作結果容易觀察的工作一。般應用于標準化周、期短并且以體4， 縱向的工作負荷：盡可能地給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自 將統(tǒng)計和預測結果進行匯總四、人力資源管理的目標與功能力活動為主的工作，需注意的原則：穩(wěn)定、信任、隱蔽、詳己盡工、作權力，增加員工工作自主性3， 人力資源需求的預測方法：目標：1，建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工代的表性、溝通原則5， 開通信息反饋渠道

6、：盡可能讓生產(chǎn)者獲知更多的有關生產(chǎn) 德爾菲法美國蘭德公司20于世紀50年代發(fā)明，又叫目的訪談法：通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集結工果的信息，如成本、質(zhì)量、產(chǎn)量、組織結構、消費費者的專報家怨評估法。是一種定性預測技術，一般采用問卷調(diào)查的方式2，通過人與人，事與事，人與事關系的管理，在實現(xiàn)人員管作理信息的方法可，以采用一對一的形式也，可以采用集體訪談的 等。進而提高工作質(zhì)量和提高工作效率人工作步驟：的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的形式第三章：人力資源規(guī)劃預測籌劃工作/首輪預測工作/反復預測工作/表述預測結果3，通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織的目標需把握的原則：

7、尊重、互動、傾聽原則人力資源規(guī)劃起著基礎性和指導性的是作人用力，資源管理所有經(jīng)驗判斷法即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過組織目標的達成與組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最優(yōu)終點：對生理特征的分析非常有容效易，直接從員工處獲得較為活動的基礎和起點去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發(fā)生變化的目標, 功能：獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整詳細的信息，可以與任職者進行雙向交流，可以較用深以了解，一，人力資源規(guī)劃的概念因素，來對組織的人員需求進行估計和預測五人力資源管理的活動領域判斷信息可信度可能會發(fā)生變化的因素：1， 工作分析與工作設計20 世紀初，人力資源規(guī)劃的關注點主要集中在生產(chǎn)工

8、人，如何缺點：有可能會扭曲信息，耗時多，成本高提高工人的生產(chǎn)效率組織決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量，或決定進入新市場2， 人力資源規(guī)劃（具有先導性和戰(zhàn)略性，處于核心地位）問卷法：指組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的技術變更或管理變革導致生產(chǎn)率的提高3， 招募與甄選調(diào)查方法第二次世界大戰(zhàn)期間及以后很長一段時密間切內(nèi)關，注如何獲得可能獲得新的財力資源高水平管理人員4， 培訓與開發(fā)優(yōu)點：面面俱到，在短時間內(nèi)收集盡可能多的信息，規(guī)范化，數(shù)趨勢分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭5， 績效考核20世紀60年代，人力資源規(guī)劃的重點放在人才的供求平衡上，量化，適用于計算機對結果進行統(tǒng)計分析，成本低，

9、工作人尤員其容是管理人員，專業(yè)技術人員的供求平衡趨勢，以此來預測組織未來的人員需求6， 薪資結構、獎金與福利易接受比率分析法根據(jù)某種可變指標與所需人數(shù)之間的比例20世紀80年代，人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接班人計劃，人員精簡六人力資源管理的模式缺點：在于問題事先已確定，調(diào)查難深入，設計質(zhì)量難保證，對關系進行預測的方法1， 產(chǎn)業(yè)模式（20世紀50年代）計劃，組織再造與兼/并收購，更加注重實效，將人力資源規(guī)劃任職人員的知識水平要求高，不易喚起調(diào)查對象的興趣與組織戰(zhàn)略結合起來的方法開始投入使用比例的大小通常來源于組織的歷史數(shù)據(jù)或本行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)以2， 投資模式（20世紀60-70年代）寫實法：通過對實際工

10、作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工及國家頒布的行業(yè)標準3， 參與模式（20世紀80-90年代）1， 人力資源規(guī)劃的定義：作分析目的的一種方法廣義上，人力資源規(guī)劃就“是根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源散點分析法該方法借助于散點圖，即把組織經(jīng)濟活動4， 高靈活性模式（20世紀90年代后）分為：工作日志法、主管人員分析法需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”中的某種變量與人數(shù)之間的關系和變化趨勢表示如出果來二，者第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段參與法：指由工作分析人員親自參加工作活動，了解工作之間存在相關關系則，可根據(jù)未來組織業(yè)務活動量的估計值來預狹義上，人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境

11、的發(fā)一，人力資源管理的發(fā)展階段的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程測相關的人員需求量1， 初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，三工作分析流程并據(jù)此制定出相應的計劃和方以案保，證組織在適當?shù)臅r候獲得 回歸預測法是一種定量預測技術，這種方法通過建立這一時期人力資源管理的理論來源是早期的工業(yè)心理學和以1泰， 準備階段：獲得管理層的核準、取得員工的信任、建立適工當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)根關據(jù)系影，響因素的勒為代表的古典科學管理學派作分析小組明、確工作分析的總目標和總任明務確、

12、工作分析的包含的三個含義：變化來推測人力資源需求量的變化2， 人事管理階段：以工作為中心目的、明確分析對象、建立良好的工作關系人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境 計算機預測法這一時期人力資源管理借助于心理學的研究方法和研強究結果2， 收集信息階段：選擇信息來源、選擇收集信息的方法和系保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應二 人力資源供給預測調(diào)的是人對工作的適應統(tǒng)、確定收集信息的原則確、定收集信息的內(nèi)（容工作活動信息、 人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益人力資源供給預測是，指對組織未來一段時期中外內(nèi)部、種類人3， 人力資源管理階段：人與工作的相互適應工作中人的行為

13、信息工、作中所使用的工具信息工、作的績效標2， 人力資源規(guī)劃的目標：力資源補充來源情況進行預測的過程4， 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略準的信息、工作背景信息、對工作人員的要求信息）人力資源規(guī)劃的總體目標是盡可能有效的配置人為力實資現(xiàn)源， 影響人力資源供給的因素：高度3， 分析階段（核心部分：）工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工 地區(qū)性因素（組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念和鄰近組織目標服務二，人力資源戰(zhàn)略的類型作環(huán)境分析、從事工作條件分析（工作知識、智力要求、熟練及地區(qū)的人口密度科、技文化教育水平人、力資源供給狀況對、人獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結構和能力的1， 積

14、累型戰(zhàn)略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人精才確度、經(jīng)驗、教育與訓練、身體要求、工作勝任能力） 人員們的吸引力、住房、交通、生活條件）的培訓，通過甄選來獲得合適的人才，以終身雇傭以為公原則，4， 描述階段充分利用現(xiàn)有人力資源為，人力資源管理的其它各項工作， 全國性因素（全國勞動力人口的增長趨勢、對各類人員的平原則對待員工，員工晉升速度慢5， 運用階段：培訓運用工作分析結果的人員、根據(jù)工作分析需求程度、各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結教構育、制度變革產(chǎn)生的2， 效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較的少結果制定各種具體的應用文件如招聘、培訓和開發(fā)等提供良好的基礎 能夠預測組織中潛在的人員過

15、?；蛉肆Σ蛔?，并且在供影求響、國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響）提供培訓6， 反饋與調(diào)整階段失衡發(fā)生之前調(diào)，整組織人力資源需求從，而減少人力資源管理 組織人力資源供給預測來自兩個方面：3， 協(xié)助型戰(zhàn)略：介于積累型與效用型之間，個人不僅需要三具，結構化工作分析方法方面的支出1， 組織內(nèi)部人力資源供給預測：組織現(xiàn)有的人力資源是組織備技術性的能力，同時在同事間有良好的人際關系最大特點是可以利用計算機對工作的信息進行定量分析滿足未來人力資源新需求的基礎，是人力資源供給的內(nèi)部來源與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，三，人力資源戰(zhàn)略的特征 職位分析問卷法PAQ（）:由麥考密克、珍納爾與查姆設計為優(yōu)化

16、業(yè)務規(guī)劃提供支持人力資源內(nèi)部供給預測的常用方法：1， 人力資源戰(zhàn)略提出總體方包向括，各種方案或者活動計劃，的管理者繼任模型職位分析問卷的項目：194由個項目或職位要素構成，分6為建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適涉及多種職能，有時時限會超過一年應未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提供保障馬爾科夫法2， 人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點個大方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情檔案資料分析減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織3， 人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過景自與職務關系、其他方面中各層級人員對人力資源管理重要性的認識

17、2， 組織外部人力資源供給預測：主要是指在未來一段時期內(nèi)上而下或自下而上的方式來制定職位分析問卷法的優(yōu)點按：照五個基本領域?qū)⒐ぷ鬟M行排并序， 3， 人力資源規(guī)劃應解決的基本問題：對勞動力市場上的相關人力資源供給狀況進行預測的過程四，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型：整體型，雙向型且、提供了一種量化的分數(shù)順序組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結構需注意：獨立型基本領域：是否有決策/溝通/ 社會方面的責任是、否執(zhí)行熟練的組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求 為了提高外部人力資源供給預測的準確性，對許多業(yè)已公第三節(jié)現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)技能性活動是、否伴隨有相應的身體活是動否、操作汽車/設備、如何進

18、行人力資源的預測開的而且具有一定可性度的資源要加以充分利用一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)是否需要對信息進行加工如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距 外部人力資源供給會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職退休和1， 經(jīng)濟全球化的沖擊缺點：職位行為的共同屬性使得任務之間的差異比較問模卷糊，三 人力資源規(guī)劃的作用病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到從影而響造，成勞2， 多元文化的融合與沖突的使用范圍產(chǎn)生限制只，有具備大學文化水平的才能理解其中的動力供需失衡的情況3， 信息技術的全面滲透1，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心組部織分戰(zhàn)略規(guī)劃包(項目括：人力資源規(guī)劃、財務規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場)規(guī)劃等 那些

19、適用于人力資源需求預測的德爾菲法，計算機模擬，4， 人才的激烈爭奪 美國勞工部工作分析程序2，人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件回歸預測等方法，同樣適用于組織外部人力資源供給的預測二、人力資源管理的發(fā)展趨勢目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法四 人力資源的供求調(diào)節(jié)1， 人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程3，人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)核心是對于每一項工作都按照任職者和人信、息物，這三者之間4， 人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本三種人力資源供求關系：2， 人力資源管理中事務性職能的外包與人才租賃的關系來進行等級劃分5， 人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員

20、工的積極性1， 人力資源供求平衡：是人力資源規(guī)劃需達到的主要目標之3， 直線管理部門承擔人力資源管理的職責分析程序的結果是一張匯總表，包括工作所名處稱行、業(yè)標、準人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一4， 政府部門與人力資源管理方式漸趨一致第二節(jié)2， 人力資源供不應求：一般發(fā)生在高科技會計師、高技能的產(chǎn)業(yè)分類代碼及名稱、工作簡述、對所承擔工作的等對級評價一、，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：三 、人力資源管理者所應具備的能力：工人能力要求評價分長期、中期、短期規(guī)劃稀缺性人才當中經(jīng)營能力、專業(yè)技術知識與能力、變革管理能力、綜合能力 功能性工作分析法（以勞工部工作分析程序為基礎） 組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：總體規(guī)劃和

21、具體規(guī)劃3， 人力資源供大于求重新安/裁置員/ 降低勞動成本第二章：工作分析與勞工部工作分析程序的區(qū)別在功于能：性工作分析法不僅僅是總體規(guī)劃：指計劃期內(nèi)人力資源管理的總原總則方、針、總目標、第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)第一節(jié)：工作分析概述依據(jù)信息、人、物三個方面對工作進行分類，在對工作進行分類一，人力資源信息系統(tǒng)的建立時還考慮四個因素：總體實施步驟和總體預算安排建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：具體規(guī)劃：是總體規(guī)劃的展開和時空具體每化一，項具體計劃也一，泰羅的工作研究是系統(tǒng)性的觀察與分析，他對工作分析研究的主要貢獻是：在執(zhí)行工作時需要得到多大程序的指導都是由目標、任務、政策、步驟和預算等部分構成，從不同1

22、方，面建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡技術構1， 尋找最佳的工作方法在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度 保證人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)配庫備，所需的各種硬件設備和軟件2， 采用物質(zhì)刺激維持工人的積極性完成工作所需要具備的數(shù)學能力有多高設備1， 崗位職務規(guī)劃包括組織的結構設計，職位設置，職位二，基本概念執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何2， 建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問題1，工作分析的基本概念分兩大部分：第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法2， 人員配置規(guī)劃包括組織中

23、每個職務的人員數(shù)量，職務工作分析結果體現(xiàn)為職位說明書變動以及職務人員空缺等（內(nèi)人容力資源規(guī)劃晉、升規(guī)劃、調(diào)配3， 將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類第一部分即個人層面的相關概念：要素、任務、職責、職位、職4， 運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工務、職業(yè)、職業(yè)生涯工作說明書以“工作“為主角規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃）第二部分即組織層面的相關概職念級：指同一職系中繁簡難工作規(guī)范以擔任某工作的“員工”為主角3， 人員補充規(guī)劃作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預測一，工作說明書4， 教育培訓規(guī)劃5， 對數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性易程度、責任輕重

24、大小及任職條件十分相似的所有職位的集合職等指不同職系之間繁，簡難易程度責、任輕重大小及任職主要對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、二，人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面內(nèi)容5， 薪酬激勵規(guī)劃1， 分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人條件十分相似的所有職位的集合6， 職業(yè)生涯規(guī)劃（個人層次的職業(yè)生涯與組織層次的職業(yè)生力資源規(guī)劃的種類以及總體框架充信息括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息工，作分析最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說（明包書括工作2， 工作說明書的編制需要注意的問題：描述與工作范圍）獲得最高管理層的支持1， 工作分析的定義

25、從三個方面進行：明確工作說明書對管理的重要性 工作分析是一個過程工作說明書應該清楚明確、具體且簡單2， 組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素1， 兼顧性原則3， 組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息2， 合法性原則組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容：工作/員信工息信息3， 實效性原則組織外部人力資源信息的內(nèi)組容織：所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和4， 發(fā)展性原則（以組織獲得可持續(xù)發(fā)展的生命力為目的）其所處行業(yè)的各種信/息動力市場信息勞/政策法規(guī)信息三、人力資源信息系統(tǒng)的功能和建立 這里的信息主要圍繞兩個方一面是，關于工作本身的描述， 工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新1 人力資源規(guī)劃的分析階段：二是關

26、于任職資格方面的內(nèi)容二，工作規(guī)范對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析（內(nèi)部：戰(zhàn)/略各目項標經(jīng)營活指為了完成某項特定工作所必須具備的技知能識、能力以及其動 外部：勞動力市場的供/相求關政策法規(guī)）分 工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容他的一些個性特征KSAOs（）的目錄清單析組織現(xiàn)有人力資源狀況2， 工作分析的八要素who：whatwhomwhywhenwherehowhow主要作用人：力資源規(guī)劃平、等就業(yè)機會績、效評估、招聘甄選、2 人力資源規(guī)劃的制定階段：much薪酬、培訓和發(fā)展預測人力資源需求功能：除了能夠為人力資源規(guī)劃決策提供信息支持外1 為組織戰(zhàn)略的

27、制定提供人力資源數(shù)據(jù)2 為人事決策提供信息支持3 為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4 為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持建立人力資源信息系統(tǒng)應注意的事項：四，工作分析的功用三，職位說明書預測人力資源供給1組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模1， 工作分析的意義體現(xiàn)在五個方面：包含的內(nèi)容：職位基本信息、職位設置目的、在組織中的位置、2管理人員對有關人力資源信息掌握的詳細程度工作職責、衡量指標、工作環(huán)境與條件、任職資格標準制定人力資源供求平衡政策3組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量為人力資源管理各項功能決策提供基礎制定人力資源的各項規(guī)（劃崗位職務規(guī)劃人、員配置規(guī)劃人、第四節(jié)工作設計

28、4人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程通過對人員能力、個性等條件的分析達到“人盡其才“的員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃）效果一，工作輪換（交叉培訓法）度3 人力資源規(guī)劃的評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整與評估）在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵就性把時他，輪換到人力資源規(guī)劃的預測技術5其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職“的第三節(jié)節(jié)彈性人力資源規(guī)劃效果同一水平，技術要求相近的另一個崗位上去的方法一人力資源需求預測第五優(yōu)點：減少員工枯燥感，激發(fā)員工工作的積提極高性員，工自身人力資源需求預測是，指人力資源主

29、管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目發(fā)標、彈性人力資源規(guī)劃就，是基于組織的核心競爭能重力新，評估并通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)競爭力，增加員工對自己最終成果的認能識給，企業(yè)帶來很大益展規(guī)劃和工作任務在，綜合考慮了各種因素的影響對后組，織未規(guī)劃組織的人力資源形，成一個一般性的人力資源組目合標，就科學評估員工的績效，有效地激勵員工處來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動是在保證核心競爭優(yōu)勢需要的條件滿下足，外部經(jīng)營環(huán)境變化而2， 工作分析的作用：缺點：使培訓費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力，員工需要重致的臨時性人力資源需求1， 影響組織人力資源需求的因素：人力資源規(guī)劃新適應和調(diào)整自

30、己與周圍人的關要系管，理人員付出很多精力來 組織外部環(huán)境因素工作：招聘與甄選處理這些人際關系的問題組織內(nèi)部因素1， 評估2， 核心人力資源基本原則：公正性、差異性、準確性、可比性1， 結果用于人力資源各環(huán)節(jié)進行比較3， 預備性支援人員2， 配置性測評2， 績效改進計劃（需注意：切合實際、時間約束、具體明工確作）評價的主要步驟：4， 臨時人員儲備計劃即針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設計對測人試員，進第三節(jié)績效考核的方法1， 收集有關工作信息，其主要信息應來源于工作說明書第四章人員招募、甄選與錄用行測評的一種方法一，常用的考核方法2， 選擇工作評價人員，組成工作評價委員會第一節(jié) 人員招募3，

31、 開發(fā)性測評一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評1，圖表評定法2 ，交替排序法3 ，配對比較法3， 使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價一，人員招募的概念：4， 診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評4，強制分布法5 ，關鍵事件法6 ，行為描定等級評價法4， 評價結果回顧，線束后將結果綜合在一起評論，以確保結特點：另：行為觀察評價法、組織行為修正法、評價中心法果的合理性和一致性是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技 測評內(nèi)容可以是十分精細的，也可以是全面廣泛的二，績效考核模式的新趨勢工作評價的注意事項：巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗以位上，滿足企業(yè)的人力資源需求的過程 診斷

32、性測評的過程一般是由現(xiàn)象觀察出發(fā)，通過層層深1入，360度反饋評價1， 工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人二，員工招募的意義：分析，步步綜合，最終找到答案2，平衡記分卡財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長2， 理解評價工作，在評價之前委員會的人員應充分理解所評為企業(yè)補充新鮮血液保，持企業(yè)的良性循環(huán)使，得社會更廣泛深 測評結果不公開三，考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法價工作的信息入地了解企業(yè)擴，大企業(yè)的知名度同，時促進勞動力的合理流動， 測評具有較強的系統(tǒng)性1， 工作績效考核標準不明確3， 各工作的評價結果應進行比較，在評價初期先進行標桿工提高社會勞動力的合理配置5， 鑒定性測評以考核

33、與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具用備一些描述性的語言來對考核標準加以界定作評價三，制定招募的決策：的程度為目的鑒，定性測評經(jīng)常穿插在選擇性測評與配置性測評2， 暈輪效應指人們在對其他人做出評價的時候，如果三對，將類似職位歸入同一工資等級招募決策過程實，質(zhì)上就是在擬定人員補充政目策的，在于使企中使用他人的某一方面評價較高或較低等時往，往會導致對此人的所有四，確定每一工資級別表示的工資水平工資曲線原則：全面性、充足性、權威性其他方面都評價偏高或偏低工資曲線反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值業(yè)在中長期內(nèi)能夠合理有地目、標地將企業(yè)所需數(shù)質(zhì)量量、和結構的人員補充到可能產(chǎn)生的職位空缺上第三節(jié)人員測

34、評的指標體系對考核者進行適當?shù)呐嘤柣蛐蛄械燃壷g的關系是，工作評價點值與工資之間關系的線性四、提高招募的有效性：一，測評的內(nèi)容3， 居中趨勢表達。即將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤1， 吸引足夠多的求職者采用等級評定法五 確定薪酬浮動幅度是指測評所要獲取信息的具體對象與范圍，它具有相對性2， 選擇適宜的招募渠道4， 偏松或偏緊傾向六，設計等級重疊3， 組建一支稱職的招募隊伍常用的內(nèi)容維度：5， 評價者的個人偏見重疊是指一個薪酬等級的最低工資水平比與之相鄰的低一級薪身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、靈活性五人員招募的基本流程：心理素質(zhì)：智力、個性、觀念6， 員工過去的績效狀況酬等級的最高工資水平要低的情

35、況1， 對空缺職位進行職位分析文化素質(zhì)：結構、水平、品行績效考核的結果主要可以用于三個方面：七，管理薪酬體系2， 確定基本的招募方案（應該考慮方案的適用范圍、可操技作能素質(zhì)：種類、技能、效果1， 用于人力資源管理的各環(huán)節(jié)，作為薪資支付、職務晉升第、三節(jié)薪酬模式培訓計劃等依據(jù)一，職位工資制性、預測功能及經(jīng)濟值）能力素質(zhì)：種類、水平、效果2， 用于績效改進計劃的制定，明確員工今后的工作改進重二點，技能工資制3， 擬定招募簡章，發(fā)布招募信息原則：相關原則、明確原則、科學原則、獨立原則、實用原則三，績效工資制公平性、靈活性、激勵性六招募渠道的類型和選擇：二，測評內(nèi)容的操作化3， 用于績效計劃的修訂，進

36、一步完善績效管理系統(tǒng)第四節(jié) 績效反饋面談四，計時工資制1， 外部招募：招募廣告/人才交流會/校園招募/職業(yè)介紹機構是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測量的指標的過程一，績效面談的主要類型：五，計件工資制/雇員推薦和申請人自/薦獵頭公司測評的指標體系：1， 以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談以外的模式基：于組織利潤的浮動工資日制本、企業(yè)使用的年功2， 內(nèi)部招募測評內(nèi)容人員測評體系的基礎2， 以維持現(xiàn)有績效為目的的面談工資制第二節(jié) 人員甄選測評要素測評內(nèi)容的分解3， 以績效改善計劃為目的的績效面談第四節(jié)整體薪酬激勵計劃一，人員甄選的概念：測評指標可以用來觀察和操作的項目二，面談準備：兩種方式：以節(jié)約成本為基礎、

37、以分離利潤為基礎是指用人單位在招募工作完成根后據(jù)，用人條件和用人標運準， 評分標準具體操作中的尺度1， 管理人員的心理準備和資料準備一 斯坎倫計劃（約瑟夫。斯坎倫1937在年提出）用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對應聘者進行審查和篩選的過程測評標準兩種形式：2， 讓員工做好準備四項基本原則：一致性、能力、參與制、公平性二，心理學家約.翰霍蘭德人格工作適應性理論把人格分 依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評指標體系3， 選擇面談時間和地點該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組為： 通過對測評客體外延進行比較而形成的標準三，進行績效面談：織現(xiàn)實型偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動設計步驟：工作

38、分析理論歸納調(diào)查評判預示修訂二，拉克計劃研究型偏好需要思考、分析和理解的活動第四節(jié)人員測評的常用工具1， 營造良好的面談氛圍2， 說明面談的目的三，收益分享計劃社會型偏好能夠幫助和提高別人的活動人員測評的常用工具：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的四，利潤分享計劃采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或延制一種相結合的方式企業(yè)型偏好能夠影響他人和獲得權力的活動測試3， 告知考核的結果4， 請下屬自述原因，主管聽取意見收益分享計劃與利潤分享計劃的區(qū)別：傳統(tǒng)型偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動一，紙筆測試5， 制定績效改進計劃1， 收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來分配報藝術型偏好創(chuàng)造性、表達模糊且無規(guī)則可循的活動

39、優(yōu)點：花費時間少效，率高，一次評價人數(shù)多對，報考者的知識、三，人員甄選的方法：技術、技能的考查信度和效度較高，成績評定比較客觀6， 面談線束酬，使用某一群體或工廠的績效衡量因素7， 整理面談記錄向上級主管報告2， 利潤分享計劃是根據(jù)利潤制定的某一共識來分配報酬，可1， 簡歷篩選缺點：不能全面地考察應聘者的工作態(tài)品度德，修養(yǎng)以及組織能2， 測試甄選：能力測/試人格、個性與興趣測/試成就測試力，口頭表達能力和操作能力四，注意事項：以用現(xiàn)金支付也，可用股權代替現(xiàn)金使，和組織層面上的績效衡1， 真誠、建立和維護信任關系量因素3， 面試甄選：二，面試2， 談話要直接而具體五，員工持股計（劃美國律師路易斯

40、凱。爾薩在20世紀50年代面試人員要做好的工作：基本類型：3， 雙向溝通，多問少講提出） 閱讀工作規(guī)范和職位說明書 非結構化面試也稱“非引導性“面非試指”導性面試，” 評價求職申請表4， 提出建設性意見員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因：指面試中沒有固定的面談程評序價，者提問的內(nèi)容和順序都取決1，其回報的長期性2，其回報的不確定性 設計面試提綱于測試者興趣和現(xiàn)場被試者的回答衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效至少從三個方面信考度慮、效：度、完備度3，其有足夠大的傾斜力度4，一定要有預留機制 擬定面試評價表 結構化面試也稱“引導性面，試根”據(jù)對職位的分析，第七章 薪酬管理六 股票期權計劃（所激勵的

41、只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者） 面試過程的控制確定面試的測評要素在，每一個測評的維度上預先編制好面試題七 其他（風險工資計劃、平衡計分卡） 面試結果的處理第一節(jié)薪酬概述目并制定相應的評分標面準試，時把預先確定的標準化問題按一 常見的面試錯誤定順序提問應試者一 薪酬組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報第八章 員工培訓二，薪酬的作用第一節(jié)員工培訓概述第三節(jié) 人員錄用特點：有固定的程序評，價的標準和評分方法也是嚴格規(guī)定好的，一，背景調(diào)查吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設計的戰(zhàn)略性目一標，培訓的概念不能隨意變動，因而面談中的主觀較小，結果的偏差也較小信用狀況/工作經(jīng)歷/學歷/從業(yè)許可/是否有犯

42、罪記錄內(nèi)容：語言表達能力反、應速度與應變能力分、析判斷與綜合概1，補償勞動消耗2，吸引和留住人才培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作的必需的相二，體檢3，保持員工良好的工作情緒 4，合理配置人力資本關知識、技能、價值、觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排括能力、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、儀表風度、知識的廣度與深度、1， 確定求職者是否符合空缺職位的身體要求事業(yè)進取心、工作態(tài)度與求職動機、興趣愛好與活力三，薪酬管理的原則，對本企業(yè)員工進行的有計劃有步驟的培訓和訓練1，公平性原則（內(nèi)部公平外、部公平員、工公平）2培訓的兩個新目的：2， 建立求職者健康記錄，以服務于未來保險或雇員的陪償要 情境面試在

43、面試過程給中申，請者提出一種假定情況，求請他們做出相應回答競爭性原則 3 ，激勵性原則 4，從實際出發(fā)的原則1， 向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通四，薪酬組成的部分的技能以及團隊建設的技能等3， 通過確定健康差狀況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生率 行為描述面試請應聘者回答在面試中就既定情況做出三，做出錄用決策的反應1， 基本工資反映的是員工所在崗位或所具備技能的價2，值 更多的企業(yè)利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻四，通知應聘者 系列式面試中較為固定的價值身精神2， 績效工資變動部分，反映不同員工或不同群體之間二的，培訓的內(nèi)容和種類四，簽訂試用合同或聘用合同 小組面試由一組

44、面試官對一位候選人進行詢問和觀察內(nèi)容：第五章人員測評方法的面試績效水平的差異3， 激勵工資職業(yè)技能包括基本知識技能和專業(yè)知識技能第一節(jié)人員測評方法概述 壓力面試4， 福利固定勞動成本，又叫間接薪酬，包括國家法定職福業(yè)品質(zhì)包括職業(yè)態(tài)度責、任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣一 什么是人員測評： 計算機輔助面試利和組織自愿福利等人員測評是建立在現(xiàn)代心理管學理、學、行為科學、計算機技術、 三，心理測驗國家法定福利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保種險類、：測量技術等基礎上的一種綜合方法它體針系對，特定的人力資源 是通過觀察人的具有代表性的行對為于，貫穿在人的行為活動中住房公積金、法定節(jié)假日1， 崗前培

45、訓的心理特征依，據(jù)確認的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學管理的目的運，用多種科學的方法收集被測評者在主要活動領域組織自愿福利包括法律咨詢心、理咨詢、員工服務、教育補助等2， 在崗培訓：指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)的表征信息對，個體進行多方面的系統(tǒng)評從價而，為人力資源管手段理與開發(fā)提供參考依據(jù)1， 標準化測驗 2 、投射測驗五，薪酬體系的影響因素理、業(yè)務主管或其他經(jīng)驗豐富技術過硬的員工在日常工作過程中二，人員測評的發(fā)展四，基于模擬的面試1， 戰(zhàn)略（直接決定薪酬支付的總體水平結構和方式）對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導企業(yè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、快速成長成階熟段階、段、衰退階段

46、步驟：解釋工作程序1，西方發(fā)達國家最早在教育和醫(yī)療兩個方面展開研究1， 公文處理 2 、無領導小組討論組織薪酬戰(zhàn)略選擇：市場領先、市場滯后、市場匹配給員工演示整個過程世界上第一個智力測量表比奈西蒙量表3、角色扮演 4 、管理者游戲2， 職位（一組工作職責，任職資格相類似的崗位） 演示結束后，要鼓勵員工提問五，管理評價中心世界上第一職業(yè)興趣測驗量表期特朗男性職業(yè)興趣量表3， 資質(zhì)（反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工知識、 讓員工自己動手做2，我國人員測評的發(fā)展：1， 管理技能2 、人際技能 3 、認知能力4、工作與職業(yè)動機5、個性特征6、領導能力7、績效特征技能、個性與內(nèi)驅(qū)動力等） 繼續(xù)觀察

47、員工的工作，并提出反饋意見，直到雙方滿意為心理測驗從20世紀二三十年代已開始使用，主要應用于教育領構成：知識、能力、態(tài)度止域第六章 績效考核與管理4， 績效3， 離崗培訓：指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工復蘇階段（1980-1988第一節(jié)績效考核與管理概述5， 市場作技能初步應用階段性1989（-1992）一，基本概念六 薪酬調(diào)查概念4， 員工業(yè)余自學繁榮發(fā)展階段（1993- ）績效是在特定的時間特里定，的工作職能或活動的過程和產(chǎn)三，人員測評的功能和作用出記錄薪酬調(diào)查就是某些權威機構通過抽樣的針辦對法某，個地區(qū)或行 三，學習理論在培訓中的運用業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)以查提，供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù) 1 什么是學習：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變1， 人才測評的功能：績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、甄別和評定功能（最直接最基礎的功能）原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果四類機構：政府部門、管理咨詢機構、媒體、學術研究機構學習包含著變化第二節(jié)薪酬體系設計這種變化應