如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作

1、如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作部門之間關(guān)系處理的融洽與否， 直接影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 根據(jù)我們企業(yè)目前運(yùn)行的狀 況，部門之間關(guān)系的處理工作還需要不斷加強(qiáng)。這里的所說的加強(qiáng)，就是要打破現(xiàn)有的解決某 一個(gè)點(diǎn)或是局部問題的思路，立足長遠(yuǎn)，解決整體性的問題。在這里，我想用一個(gè)簡單的例子 - 種田，來說明部門之間關(guān)系的處理問題。種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細(xì) 節(jié)，具體由誰負(fù)責(zé)。這些分工之間不可能完全獨(dú)立，中間肯定有銜接和配合的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié) 最容易出現(xiàn)的問題是分工絕對化。第二步是配合問題。如果播種的強(qiáng)調(diào)肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕， 耕地的說 牛還

2、沒買來那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免 因各種原因造成局部脫節(jié)， 導(dǎo)致通路阻塞， 影響大局。 因此，這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出的問題是扯皮。第三步是精細(xì)化管理。前面的基本功做好了， 剩下的便是強(qiáng)調(diào)科學(xué)精細(xì)的管理了。 對每一 個(gè)崗位，制定標(biāo)準(zhǔn)，對工作績效進(jìn)行量化。 第三環(huán)節(jié)必須建立在第二環(huán)節(jié)問題基本解決基礎(chǔ)上， 并且由于第二環(huán)節(jié)由于所需時(shí)間較長， 往往會(huì)形成一種習(xí)慣， 而第三環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問題是 管理浮于表面，深入不下去。：部門溝通與協(xié)作中存在的問題1溝通途徑問題。部門之間需要增進(jìn)了解，溝通途徑不夠。 片面性的信息往往會(huì)在某一問題暴露后， 引發(fā)類 似用人、工作量、職責(zé)

3、的討論，而這討論的結(jié)果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔 閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強(qiáng)2暴露問題的力度不夠。溝通過程中，需要暴露更多的問題。 很多部門之間主管往往不希望將溝通會(huì)議的氣氛搞僵， 很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細(xì)節(jié)問題，恰恰是解決問題的前提。3：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法不夠完善。部門基礎(chǔ)工作亟待加強(qiáng)。如銷售部門、結(jié)算中心、信息中心、財(cái)務(wù)、等要害部門，對于數(shù) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，是否具備，方法是否科學(xué)合理，信息的有限開放是否有助于業(yè)務(wù)銷售的分析。對于部 門及部門之間傳遞的數(shù)據(jù)， 包括統(tǒng)計(jì)方法同樣需要進(jìn)一步審核和完善。 不科學(xué)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對

4、企 業(yè)發(fā)展沒有任何指導(dǎo)意義，甚至將企業(yè)運(yùn)作引入歧途。4：部分管理文件需要更新和完善。部分崗位職責(zé)、內(nèi)部制度的內(nèi)容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，并 且這種管理體系的運(yùn)行在現(xiàn)階段不會(huì)出現(xiàn)大的問題， 但如果想進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平， 這 些必須進(jìn)行完善，及時(shí)更新。5：部門之間信息傳遞脫節(jié)。我們現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一短的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行。 而這種協(xié)調(diào)的結(jié)果是: 能夠分清當(dāng)前主次，解決當(dāng)前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛 盾。因此這種協(xié)調(diào)的方法，其作用是有局限性的。6：部門之間接口工作要規(guī)定好相應(yīng)的職責(zé)，并對職責(zé)的履行情況定期溝通?，F(xiàn)有的狀況是，部

5、分接口工作雖然一直有人在做， 并且也有相應(yīng)的分工， 但相互之間沒有 相應(yīng)的約束力，什么時(shí)候做完，完成到什么程度有的沒有詳細(xì)規(guī)定，或完成的部分達(dá)不到下一 環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問題相互推諉。部門之間或是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。而這些矛盾 是可以通過進(jìn)一步細(xì)化流程避免的。上述問題， 僅僅是我們企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的， 對于提升現(xiàn)有管理水平障礙最大的幾個(gè)問題。 在 此，提出以下解決方法：1：增加溝通途徑。我們現(xiàn)有的溝通途徑主要是專題會(huì)。而大家參與這些會(huì)議，一般都比較謹(jǐn)慎。 一些細(xì)節(jié)問 題很難在這種會(huì)議上體現(xiàn)出來?？梢钥紤]采取多種有效方式（如座談會(huì)、商量會(huì)、懇談會(huì)等） 通過不斷變換討論主題和環(huán)境， 增進(jìn)溝通，

6、使部門之間能夠增進(jìn)了解，也使得各種問題能否充 分暴露出來。2：關(guān)于問題的解決。對于各部門提出的問題，要提出相應(yīng)的解決方案。 我們這一點(diǎn)現(xiàn)在做的比較好。 但有些系 統(tǒng)性的問題，不是靠解決一個(gè)或兩個(gè)問題能夠達(dá)到管理目標(biāo)的， 必須通盤考慮， 避免做無用功， 或是解決了一個(gè)問題引發(fā)另一個(gè)問題。要對未來可能出現(xiàn)的問題作充分的預(yù)測。3：關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?，F(xiàn)有各部門存在的一些報(bào)表，有的已經(jīng)過時(shí)， 且報(bào)表之間是否存在關(guān)聯(lián)性， 是否存在無用 功還值得進(jìn)一步審核。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：A:格式不嚴(yán)謹(jǐn)。有些重要報(bào)表僅有相關(guān)信息，沒有人員審核、簽批，上面的數(shù)據(jù)很容易根據(jù)需要被主觀臆 造。B:統(tǒng)計(jì)信息不

7、全或是信息過量。統(tǒng)計(jì)信息不全面往往不能滿足管理者的實(shí)際要求。 而需要數(shù)據(jù)的時(shí)候再重新收集， 不但容 易重復(fù)工作，重復(fù)統(tǒng)計(jì)，而且往往不夠細(xì)致。C:重復(fù)統(tǒng)計(jì)。很多數(shù)據(jù)用不同的方式，由不同的人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 目的之一是為了便于相互審核和監(jiān)督， 但 有的工作完全是可以合在一起的。 因此，有的單據(jù)可以采用一式多聯(lián)的方式，避免多人重復(fù)性 勞動(dòng)，對于經(jīng)常性傳遞的數(shù)據(jù)，盡量采用網(wǎng)絡(luò)化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業(yè)方法 比傳統(tǒng)方法快捷便利的多。D：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不夠細(xì)。很多時(shí)候，為了便于尋找規(guī)律，制定科學(xué)的管理方法，要求數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)細(xì)化，但這項(xiàng)工作目 前有的部門做的不夠。E:有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但沒有真正利用。有的部門統(tǒng)計(jì)工作

8、做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒有進(jìn)行科學(xué)的分析和利用。F:統(tǒng)計(jì)方法不夠科學(xué)。這一問題如果不解決，不但造成人力物力浪費(fèi)巨大，而且沒有任何指導(dǎo)意義， 甚至有時(shí)會(huì) 掩蓋很多問題。因此，每個(gè)崗位都必須對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問題引起足夠重視， 并且要有專業(yè)人員進(jìn)行審核其科學(xué) 性。統(tǒng)計(jì)的最終目的是為經(jīng)營管理提供基礎(chǔ)性資料，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的重要窗口。4:及時(shí)完善崗位職責(zé)和管理制度。制定崗位職責(zé)和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)， 能夠 通過規(guī)范的流程避免帶來不必要的損失， 使日常工作能夠有條不紊的運(yùn)行。 而現(xiàn)有的崗位職責(zé) 和管理制度中，有的已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)行要求，或是規(guī)定本身超出了可執(zhí)行

9、的范圍，這種過時(shí)的或 不可執(zhí)行的規(guī)定猶如形同虛設(shè)。作為管理者來說， 最重要的日常工作之一應(yīng)該是經(jīng)常審視身邊 的各類文件，找出其中的不足，發(fā)揚(yáng)民主集中的原則，及時(shí)進(jìn)行完善。使得內(nèi)部流程更加科學(xué) 規(guī)范。如果作為中間最重要的環(huán)節(jié)都沒有做好，上層的裝飾即時(shí)華麗無比， 想必也無法經(jīng)得起 時(shí)間的考驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)，必須是建立在科學(xué)規(guī)范的管理基礎(chǔ)之上的，否則只能是空 談。其實(shí)，對于需要改進(jìn)的地方， 不少人也有去改的想法， 之所以沒有去做，主觀原因比較多， 比如擔(dān)心一個(gè)文件的變更會(huì)引起其他部門或人員工作的調(diào)整， 從而帶來很多不必要的麻煩， “多事不如少一事”的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有

10、一項(xiàng)，那便是鼓勵(lì)大家 相互“挑毛病”，對于新思想、新思路要大力提倡和表彰。5:確立部門之間接口工作的有效銜接。企業(yè)管理的縱向指揮相對容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對困難。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的內(nèi)訌70%是來 自橫向矛盾，主要原因是部門責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互都不主動(dòng)配合，甚至還處處設(shè) 障，相互推委責(zé)任。其次，不恰當(dāng)?shù)募?lì)政策也會(huì)因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭端和 分歧。在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內(nèi)的， 與人的主觀能動(dòng)性有著很大的關(guān)系。因此， 作 為管理者，要積極地深入實(shí)際情況，找出部門內(nèi)部崗位之間和部門之間的接口

11、工作，明確定義 這些接口該如何處理，并將處理得過程納入日常工作，進(jìn)行審核和監(jiān)督。對于以上的問題我們提出以下六點(diǎn)建議：1、部門間相互推卸責(zé)任的一個(gè)重要原因是上行下效。也許最高層領(lǐng)導(dǎo)的做事方法也是這 樣，所以手下人也就養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣?？赡苓@是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因?yàn)槟稠?xiàng) 措施馬上發(fā)生本質(zhì)的變化。因此要推行某件事情，高層領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則。2、我感覺在公司做事就應(yīng)該人盡其職，大家一個(gè)目標(biāo)：把公司的發(fā)展工作做好。可是這是 大家的共識(shí)嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當(dāng)“避免相互扯皮”成為大家 或絕大多數(shù)人的共識(shí)時(shí)才會(huì)看到效果。這就需要輿論宣傳。3、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實(shí)質(zhì)問題?，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)合作，不 相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應(yīng)的工作流程， 明確了各部門的工作范圍和職責(zé)了呢？ “懲 罰”是堵截，“流程”是疏導(dǎo)。所以，一個(gè)規(guī)范的工作流程和明確的責(zé)任范圍是十分必要的。4、避免推卸的另一個(gè)辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關(guān)鍵的內(nèi)容 落在紙面上，并讓相關(guān)人員簽字。這樣以后有了問題一查就十分的清楚了。5、另外，部門設(shè)置也是產(chǎn)生扯皮的一個(gè)原因。部門多了環(huán)節(jié)就多，就容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。所以簡化組織結(jié)構(gòu)，使它有一定的層次，也可以有