如何加強部門之間的溝通與協(xié)作

1、如何加強部門之間的溝通與協(xié)作部門之間關系處理的融洽與否， 直接影響到企業(yè)的運轉效率。 根據我們企業(yè)目前運行的狀 況，部門之間關系的處理工作還需要不斷加強。這里的所說的加強，就是要打破現有的解決某 一個點或是局部問題的思路，立足長遠，解決整體性的問題。在這里，我想用一個簡單的例子 - 種田，來說明部門之間關系的處理問題。種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細 節(jié)，具體由誰負責。這些分工之間不可能完全獨立，中間肯定有銜接和配合的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié) 最容易出現的問題是分工絕對化。第二步是配合問題。如果播種的強調肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕， 耕地的說 牛還

2、沒買來那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免 因各種原因造成局部脫節(jié)， 導致通路阻塞， 影響大局。 因此，這個環(huán)節(jié)最容易出的問題是扯皮。第三步是精細化管理。前面的基本功做好了， 剩下的便是強調科學精細的管理了。 對每一 個崗位，制定標準，對工作績效進行量化。 第三環(huán)節(jié)必須建立在第二環(huán)節(jié)問題基本解決基礎上， 并且由于第二環(huán)節(jié)由于所需時間較長， 往往會形成一種習慣， 而第三環(huán)節(jié)最容易出現的問題是 管理浮于表面，深入不下去。：部門溝通與協(xié)作中存在的問題1溝通途徑問題。部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。 片面性的信息往往會在某一問題暴露后， 引發(fā)類 似用人、工作量、職責

3、的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔 閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強2暴露問題的力度不夠。溝通過程中，需要暴露更多的問題。 很多部門之間主管往往不希望將溝通會議的氣氛搞僵， 很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細節(jié)問題，恰恰是解決問題的前提。3：數據統(tǒng)計方法不夠完善。部門基礎工作亟待加強。如銷售部門、結算中心、信息中心、財務、等要害部門，對于數 據統(tǒng)計，是否具備，方法是否科學合理，信息的有限開放是否有助于業(yè)務銷售的分析。對于部 門及部門之間傳遞的數據， 包括統(tǒng)計方法同樣需要進一步審核和完善。 不科學的統(tǒng)計數據對

4、企 業(yè)發(fā)展沒有任何指導意義，甚至將企業(yè)運作引入歧途。4：部分管理文件需要更新和完善。部分崗位職責、內部制度的內容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，并 且這種管理體系的運行在現階段不會出現大的問題， 但如果想進一步提升企業(yè)的管理水平， 這 些必須進行完善，及時更新。5：部門之間信息傳遞脫節(jié)。我們現在的信息傳遞和協(xié)調工作只能局限于某一短的時間段內進行。 而這種協(xié)調的結果是: 能夠分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛 盾。因此這種協(xié)調的方法，其作用是有局限性的。6：部門之間接口工作要規(guī)定好相應的職責，并對職責的履行情況定期溝通。現有的狀況是，部

5、分接口工作雖然一直有人在做， 并且也有相應的分工， 但相互之間沒有 相應的約束力，什么時候做完，完成到什么程度有的沒有詳細規(guī)定，或完成的部分達不到下一 環(huán)節(jié)的需要，或是出現問題相互推諉。部門之間或是接口人員之間容易產生矛盾。而這些矛盾 是可以通過進一步細化流程避免的。上述問題， 僅僅是我們企業(yè)內部現存的， 對于提升現有管理水平障礙最大的幾個問題。 在 此，提出以下解決方法：1：增加溝通途徑。我們現有的溝通途徑主要是專題會。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。 一些細節(jié)問 題很難在這種會議上體現出來?？梢钥紤]采取多種有效方式（如座談會、商量會、懇談會等） 通過不斷變換討論主題和環(huán)境， 增進溝通，

6、使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充 分暴露出來。2：關于問題的解決。對于各部門提出的問題，要提出相應的解決方案。 我們這一點現在做的比較好。 但有些系 統(tǒng)性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的， 必須通盤考慮， 避免做無用功， 或是解決了一個問題引發(fā)另一個問題。要對未來可能出現的問題作充分的預測。3：關于統(tǒng)計方法和統(tǒng)計數據?，F有各部門存在的一些報表，有的已經過時， 且報表之間是否存在關聯(lián)性， 是否存在無用 功還值得進一步審核。數據統(tǒng)計過程中經常出現的問題有：A:格式不嚴謹。有些重要報表僅有相關信息，沒有人員審核、簽批，上面的數據很容易根據需要被主觀臆 造。B:統(tǒng)計信息不

7、全或是信息過量。統(tǒng)計信息不全面往往不能滿足管理者的實際要求。 而需要數據的時候再重新收集， 不但容 易重復工作，重復統(tǒng)計，而且往往不夠細致。C:重復統(tǒng)計。很多數據用不同的方式，由不同的人進行統(tǒng)計， 目的之一是為了便于相互審核和監(jiān)督， 但 有的工作完全是可以合在一起的。 因此，有的單據可以采用一式多聯(lián)的方式，避免多人重復性 勞動，對于經常性傳遞的數據，盡量采用網絡化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業(yè)方法 比傳統(tǒng)方法快捷便利的多。D：統(tǒng)計數據不夠細。很多時候，為了便于尋找規(guī)律，制定科學的管理方法，要求數據統(tǒng)計細化，但這項工作目 前有的部門做的不夠。E:有數據統(tǒng)計，但沒有真正利用。有的部門統(tǒng)計工作

8、做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒有進行科學的分析和利用。F:統(tǒng)計方法不夠科學。這一問題如果不解決，不但造成人力物力浪費巨大，而且沒有任何指導意義， 甚至有時會 掩蓋很多問題。因此，每個崗位都必須對數據統(tǒng)計問題引起足夠重視， 并且要有專業(yè)人員進行審核其科學 性。統(tǒng)計的最終目的是為經營管理提供基礎性資料，是體現企業(yè)管理水平的重要窗口。4:及時完善崗位職責和管理制度。制定崗位職責和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動時， 能夠 通過規(guī)范的流程避免帶來不必要的損失， 使日常工作能夠有條不紊的運行。 而現有的崗位職責 和管理制度中，有的已經不適應現行要求，或是規(guī)定本身超出了可執(zhí)行

9、的范圍，這種過時的或 不可執(zhí)行的規(guī)定猶如形同虛設。作為管理者來說， 最重要的日常工作之一應該是經常審視身邊 的各類文件，找出其中的不足，發(fā)揚民主集中的原則，及時進行完善。使得內部流程更加科學 規(guī)范。如果作為中間最重要的環(huán)節(jié)都沒有做好，上層的裝飾即時華麗無比， 想必也無法經得起 時間的考驗。一個企業(yè)的文化建設，必須是建立在科學規(guī)范的管理基礎之上的，否則只能是空 談。其實，對于需要改進的地方， 不少人也有去改的想法， 之所以沒有去做，主觀原因比較多， 比如擔心一個文件的變更會引起其他部門或人員工作的調整， 從而帶來很多不必要的麻煩， “多事不如少一事”的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有

10、一項，那便是鼓勵大家 相互“挑毛病”，對于新思想、新思路要大力提倡和表彰。5:確立部門之間接口工作的有效銜接。企業(yè)管理的縱向指揮相對容易，橫向協(xié)調卻相對困難。據調查統(tǒng)計，企業(yè)的內訌70%是來 自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設 障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭端和 分歧。在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內的， 與人的主觀能動性有著很大的關系。因此， 作 為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的接口

11、工作，明確定義 這些接口該如何處理，并將處理得過程納入日常工作，進行審核和監(jiān)督。對于以上的問題我們提出以下六點建議：1、部門間相互推卸責任的一個重要原因是上行下效。也許最高層領導的做事方法也是這 樣，所以手下人也就養(yǎng)成了這樣的習慣?？赡苓@是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因為某項 措施馬上發(fā)生本質的變化。因此要推行某件事情，高層領導首先要以身作則。2、我感覺在公司做事就應該人盡其職，大家一個目標：把公司的發(fā)展工作做好。可是這是 大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當“避免相互扯皮”成為大家 或絕大多數人的共識時才會看到效果。這就需要輿論宣傳。3、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實質問題。現在我們強調合作，不 相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應的工作流程， 明確了各部門的工作范圍和職責了呢？ “懲 罰”是堵截，“流程”是疏導。所以，一個規(guī)范的工作流程和明確的責任范圍是十分必要的。4、避免推卸的另一個辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關鍵的內容 落在紙面上，并讓相關人員簽字。這樣以后有了問題一查就十分的清楚了。5、另外，部門設置也是產生扯皮的一個原因。部門多了環(huán)節(jié)就多，就容易產生扯皮現象。所以簡化組織結構，使它有一定的層次，也可以有