企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計

1、企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計、如何決定薪酬改革一）如何理解報酬問題 工資與報酬工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬 長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì)?工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通；工資也是連接管理層和員工之間的媒介， 它向員工表明什么是組織看重的，個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則：1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻：在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的成果； 組織能夠獲得的

2、成果； 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入；2.支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；3.積極提高在各團隊中的貢獻；4.嚴格遵守各種法規(guī)；5.保證機會平等；6.負責(zé)解釋薪酬的決定過程；7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法=基本工資+短期激勵+什么不是組織希望的；1.宣揚公司的價值觀；2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；3.顯示勞動成本費用；4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型；6.用做應(yīng)付法規(guī)爭

3、端的依據(jù) 薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式?公正有效地回報員工的貢獻?避免種種誤解是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南；?便于維持士氣?可以減少員工抱怨?可以回報優(yōu)秀員工指明努力方向?可以吸引和保留員工?可以提高員工的參與意識 有效薪酬制度的基本特征對內(nèi)公正性 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性二）薪酬改革的前兆 員工對工資的抱怨誰不想多掙錢？沒有人認為錢掙夠了每個人都會認為他們的工作負擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作；如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；給我提工資，否則，我就離開 如何看待員工的抱怨在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；?組織雖然要永遠關(guān)注薪

4、酬問題，但是也要慎重：在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考 慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式現(xiàn)行薪酬政策分析?座談會調(diào)查個別訪談問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 個案：座談會調(diào)查提綱個案：問卷調(diào)查方式?人力資源指數(shù)調(diào)查問卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng) 理人員錯誤操作等?應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆任何薪酬制度都必須與組織文化特

5、征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員 工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致； 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保 證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬 泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。獲取什么組織信息組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？ 組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)

6、量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等如何？ 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？在考慮組織問題時，可以思考如下問題您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？ 組織功能發(fā)揮得如何？在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？ 組織處于什么發(fā)展階段？ 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ 是什么因素在促進組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？ 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？ 如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯(lián)系起來？ 如何同員工溝通組織結(jié)果？ 團隊在組織中的影響如何？個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革三）薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容內(nèi)部公平性與外部公平性； 固定工資與可

7、變工資；?績效與成員；?職位與個人平均主義與精英主義?低于市場水平與高于市場水平貨幣性報酬與非貨幣性報酬?公開與保密?集權(quán)與分權(quán)個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程二、工資制度的設(shè)計現(xiàn)代工資制度的基本模式?以職位為基礎(chǔ)的工資制度?以能力為基礎(chǔ)的工資制度一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程第一步：工作分析與職位描述工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求?工作分析的方法：問卷調(diào)查方法+面談?工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述描述是進行職位評價的基本依據(jù)工作分析

8、方法舉例?工作分析問卷工作分析訪談提綱職位說明書舉例/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的部分。第二步：職位評價職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級方法一：排列法?將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中；?具體步驟：第一步：決定要評價的職位；第二步：進行工作分析和職位描述；第三步：選擇評價者；第四步：闡釋職位的貢獻和價值；第五步：按照配對比較或者高低方式評價；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟決定評價的職位和單元； 執(zhí)行工作分析和職位描述； 選擇評價者； 闡釋職位類別； 識別和確

9、定同類職位中的標(biāo)桿性職位； 將其余職位比標(biāo)桿職位進行比較并決定等級 形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標(biāo)準職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性；?履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗；職位工作的環(huán)境；方法三：基點法的步驟決定評價的職位和單元； 進行工作分析和職位說明； 選擇可補償性因素； 決定各個因素的權(quán)數(shù)； 準備評價手冊； 識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個職位進行評價） 應(yīng)用到其余職位基點法舉例（1）因素的確定基點法舉例（2）權(quán)數(shù)與評價使用基點法的注意事項選擇合理的評價因素； 全面分析因素指標(biāo)； 對指標(biāo)的評價標(biāo)準進行準確解釋；?選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟決定評價的職位和單元； 進行工作分析和

10、職位說明；選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位； 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率； 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解； 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準因素比較法舉例使用因素比較方法時值得思考的問題如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位；?如何準確了解工資率；?如何按照因素對工資率進行分解；在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異第三步：工資調(diào)查?工資調(diào)查的目的：1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；2、確定合理的工資水平；3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題；4、保證信息的連續(xù)性調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平； 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；

11、工資調(diào)查的主要方式?電話調(diào)查?問卷調(diào)查工資調(diào)查的困難?工資數(shù)據(jù)保密；?職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；?工資結(jié)構(gòu)不同；二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù)：個人技能或能力 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的工資制度?通常適用于藍領(lǐng)工人；?有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性；?技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝； 生產(chǎn)團隊/一種職位； 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部

12、分熟練、完全勝任； 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和提薪；公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書；整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項通常采取團隊工作模式； 技能等級的劃分要明確； 技能等級的評價過程要透明和公正；各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；?是一種有爭議的工資制度；?有三種使用形式： 將能力與職位評價結(jié)合， 采取寬泛式的職位工資制度； 將能力用于職位工資 （基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用?一家效益不好的醫(yī)藥公司?取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊；決定對公司成功有重要作用的能力： 創(chuàng)造能力、 充分利用資源的能力、 技術(shù)能力、 團隊協(xié)作能力、