中層管理者工作干預(yù)措施

1、匚=f層 管 理 者 工 作 預(yù)工作倦怠(job burnout)成為西方學(xué)者的研究熱點。但至今為止,中國有關(guān)工作倦怠的研究還不夠深入，如職業(yè)樣本主要停留在助人行業(yè)”，整合性研究不多，缺乏干預(yù)性研究等。企業(yè)中層管理者工作的強度、復(fù)雜性以及競爭程度較高，若工作上的壓力得不到有效的緩解，就會產(chǎn)生心理和生理上的疲憊，導(dǎo)致工作倦怠。據(jù)人力資源開發(fā)網(wǎng)的中國工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果顯示，中層管理者的整體滿意度指數(shù)不僅低于高層管理者，甚至低于基層員工，他們的離職率遠 遠高于市場平均水平。因此，針對中層管理者開展工作倦怠 研究，認清他們的工作倦怠問題，對于減輕工作壓力，調(diào)動 他們的工作積極性，找回工作的價值和尊

2、嚴，重新強化工作 的內(nèi)隱功能具有重要的意義。中層管理者工作倦怠的特征企業(yè)的中層管理者介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并具有鮮明的個性特征：在經(jīng)濟上，他們般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；在知識 層次上，他們一般具有較高的文化水平；從職業(yè)生涯看，許 多人是基層工作中的佼佼者，得以提升到現(xiàn)有職位是組織對 個人的肯定；從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到進一步的提升，并注重不斷地自我 學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。因此，在企業(yè)組織中，中層管理者有著特殊的 地位，這意味著他們工作倦怠的癥狀和程度也有所不同。般說來，我國企業(yè)中層管理者工作倦怠的特征可歸納為以下 幾個方面

3、:情緒方面。中層管理者一旦發(fā)生了工作倦怠，常常會認為自己所有的情緒資源都已經(jīng)耗盡，對工作缺乏動力，特 別是由于透明天花板所造成的對升遷的無望感，常常使他們 沮喪抑郁、悲觀自憐，在工作中挫折退縮，甚至出現(xiàn)害怕工 作的情況。(3)認知態(tài)度方面。中層管理者發(fā)生工作倦怠時，往往會對自身持有負面評價，認為自己不能有效地勝任工作，或者 懷疑自己所做工作的貢獻，認為自己的工作對社會對組織對 他人并沒有什么貢獻。(4)行為方面。發(fā)生工作倦怠的中層管理者士氣低落，常以責(zé)備或嘲諷的態(tài)度對待工作對象，并刻意與工作、相關(guān)人 員保持一定的距離，被動地完成自己的工作，并有可能導(dǎo)致 高離職意愿、高離職率和高缺席率等。企業(yè)中

4、層管理者工作倦怠的原因分析(一)表層原因從靜態(tài)來看，企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的原因包括工作因素、組織因素和個體因素。1. 工作因素 工作壓力是工作中的一部分，適度的工作壓力可讓個人產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，但過大的工作壓力則會引發(fā)工作倦怠 現(xiàn)象。許多研究都已證實工作壓力是工作倦怠最有效的預(yù)測 因素之一，并與工作倦怠正相關(guān)。2007年的中國社會壓力排行榜顯示，企業(yè)的中層管理者是工作壓力最大的群體，他們普遍存在工作負荷過大、存在 角色模糊和角色沖突，以及缺乏工作自主性等問題。對于普 通員工來說，中層管理者是上司，代表著高管與企業(yè)；對企業(yè)的高層管理者而言，中層管理者要接受下屬的職業(yè)準則，嚴格執(zhí)行上司的決

5、定。作為上司，中層管理者一般希望盡可能多地把例行事務(wù)分派給下屬，自己可以有多一些時間用于 管理；作為下屬，則又要幫自己的上司處理一些雜務(wù)，沒有 時間處理自己的事情。作為上司，下屬犯了錯誤需要指正甚 至批評；作為下屬，又要接受來自上司的批評指正。當上司 和下屬這兩個角色切換過于頻繁，彼此的界限又不明確，就 會使兩者的角色內(nèi)容發(fā)生混亂和沖突，造成工作壓力，這也 正是中層管理者在工作相關(guān)因素方面與其他行業(yè)人員的最 大區(qū)別所在。2. 組織因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎賞不足等組織因素也是產(chǎn)生工作倦怠的原因之一。絕大多數(shù)企業(yè)對中層管理者的激勵方式單調(diào)，只會 用物質(zhì)激勵的方式，忽視精神激勵的作用。高層在做決策前 也往往

6、沒有與中層管理者充分溝通，各自對目標的理解存在 偏差，從而導(dǎo)致決策的偏差，團隊溝通不足。工作自主性、決策參與機會以及組織支持等變量，也都對工作倦怠有影響。中層管理者通常既沒有重大權(quán)力，也沒有很大責(zé)任。他們基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，工作的 完成也往往需要來自上級、下屬的積極配合以及工作團隊內(nèi) 部成員之間的協(xié)作。低效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和不良文化都會妨 礙中層管理者獲得上級的支持以及團隊成員之間支持性的 互動，進而影響他們的工作績效。3. 個體因素 個體因素對工作倦怠產(chǎn)生的作用雖不如工作與職業(yè)特征、組織因素那么直接，但某些個體因素也能在一定條件下 和范圍內(nèi)產(chǎn)生特定的作用。在性別方面，男性與女性在工作

7、倦怠上是否有區(qū)別并未達成一致的結(jié)論。 Maslach & Jackson研究認為女性的去人性 化程度較男性高，Pretty研究也認為女性情緒耗竭程度較高。般而言，女性中層管理者比男性面臨更大壓力，一方面由 于中國幾千年來對女性的定位使她們必須付出更多的努力 才能得到人們的認可；另一方面她們除了應(yīng)對實際工作中的壓力，還必須承擔(dān)更多的家庭負擔(dān)和責(zé)任，她們更容易產(chǎn)生 工作生活沖突方面的問題，更容易產(chǎn)生工作倦怠。在人格特質(zhì)方面，某些特質(zhì)如A型人格特質(zhì)、自我概念、個體需求、成就動機及情緒控制等對工作倦怠都有一定程度 的影響。而中層管理者一般受 教育程度較高，具有很高的期 望值和很強的成就動機，他

8、們對工作投入程度高，希望承擔(dān) 更多的工作，因此就更容易體驗到情緒衰竭。而且一旦期望 落空，就會隨之出現(xiàn)疏離及成就感降低，發(fā)生工作倦怠。（二）深層原因 從動態(tài)來看，工作因素、組織因素和個體因素這些客觀存在只構(gòu)成了表層原因，個體認知、個體與組織匹配才是導(dǎo) 致企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的深層原因。1.個體認知 客觀事件本身并不重要，重要的是個體認為這樣的事件所蘊涵的要求已超過了自己的應(yīng)對能力。如今企業(yè)的中層管 理階層面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面，在許多的企業(yè) 里，甚至還存在著高層管理者越級管理、允許員工越級溝通般企業(yè)的控制權(quán)常掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)手上，中層管理者更多時候充當?shù)氖菆?zhí)行者的角色。他們沒有權(quán)

9、力決定企 業(yè)的命運，對企業(yè)大政方針的制定也缺少發(fā)言權(quán)，更像是個空架子、傳聲筒。中層管理者在工作中通常感覺不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。2.個體與組織匹配個體與組織匹配理論綜合考慮了個體因素、組織及環(huán)境因素的相互作用及其對工作倦怠的影響，認為工作倦怠是由 于個體與組織不匹配所導(dǎo)致的，且不匹配程度越高，個體體 驗的工作倦怠就越嚴重。多數(shù) 企業(yè)在提升和招聘中層管理人 員時，對學(xué)歷、資歷要求較高，但缺少對被聘用者個性的審 視與評判。這種做法的結(jié)果是從內(nèi)部提升上來的中層管理者，由于在日常工作中很少接觸管理或不注重自己在管理方面能力的培養(yǎng)，大部分不具備管理領(lǐng)導(dǎo)才能；而以空降兵”形式

10、進入企業(yè)的中層管理者，貝何能存在價值觀匹配的問 題。價值觀匹配是能夠帶來個體的激勵以及感知的工作團隊 的凝聚力，能力匹配、目標匹配則是與個體的工作態(tài)度緊密 相關(guān)的重要因素。應(yīng)對中層管理者工作倦怠的干預(yù)措施通過以上分析可知，中層管理者工作倦怠的產(chǎn)生與諸多因素密不可分。對工作倦怠進行干預(yù)有助于中層管理者保持 良好的工作狀態(tài)，減少因工作倦怠造成的工作效率下降問 題，同時也可以提高團隊的滿意度，保持組織的凝聚力，增 加企業(yè)效益。根據(jù)實施主體的不同，干預(yù)措施又可分為個體層面和組織層面兩類。1.個體層面的干預(yù)措施 工作倦怠個體干預(yù)策略主要是從個體自身的影響因素出發(fā)，旨在提高個體的自我效能感和自尊，改變歸因

11、方式， 提高應(yīng)對壓力的能力和技巧等。中層管理者個體層面的預(yù)防 和疏導(dǎo)方法主要有:(1)在待人處事上保持統(tǒng)一風(fēng)格，以維護角色同一性。中層管理者應(yīng)著眼于具體事務(wù)的差別，在體諒上級難處的同 時，也要體恤下屬。換句話說，就是要在不同的工作職責(zé)中 保持工作精神的統(tǒng)一。中層管理者要充分信任下屬，學(xué)會授 權(quán)，敢于把一些重要事務(wù)交給下屬執(zhí)行。這樣可以幫助中層 管理者減少相應(yīng)的工作量，避免加班影響私人生活，保持工 作生活平衡。(2)發(fā)展積極的人際關(guān)系，主動應(yīng)對工作倦怠。良好的人際關(guān)系和支持性的工作團隊可以使中層管理者的社交需求 更好地得到滿足，時刻保持輕松愉快的心情也有助于工作效 率的提高。一旦中層管理者確實感

12、受到工作倦怠時，也應(yīng)該 以樂觀態(tài)度主動應(yīng)對，不妨與家人或親友同事一起討論，還 可以聽聽音樂、出門旅游，或者找些自己喜歡的事情來分散 倦怠情緒。制定有彈性的工作目標，避免與他人比較。中層管理者與其不顧自身的能力和個性的限制，強行訂立無法實現(xiàn)的目標，帶來深深的挫折感，倒不如正視自己的能力，調(diào)整工 作節(jié)奏，訂立一個切合實際的目標， 再在此基礎(chǔ)上尋求發(fā)展， 循序漸進。中層管理者應(yīng)盡量避免與他人比較，因為一個人 無論怎么優(yōu)秀，在某一方面總有比你做得更好的人，如果只 盯著別人的長處，用來和自己的短處比較，那么肯定只能對 自己越來越?jīng)]信心。2.組織層面的干預(yù)措施 與個體因素相比，工作情境因素對工作倦怠的影響

13、作用力更大。因此要 治療工作倦怠，個體所在的單位對制度、工 作安排進行調(diào)節(jié)非常重要。(1)提高匹配度。根據(jù)個體與組織匹配理論，最有效的避免倦怠的方法是招募價值觀與組織一致、能力與工作相匹配 的中層管理者，但這屬于員工招聘標準，并不屬于本文的研 究范疇，在此不做深入研究。對于老員工，組織應(yīng)從提高匹 配度入手，降低他們的工作倦怠程度。如在工作負荷匹配方 面合理分配工作，使中層管理者在能力、時間和精力范圍之 內(nèi)，以最有效減少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面， 組織應(yīng)進行充分授權(quán)，實現(xiàn)工作現(xiàn)實與個體所需的工作控制 力、決策參與等匹配，以提高工作效能感等。對于那些業(yè)績 出色、但是不適合擔(dān)任管理工作的員

14、工，企業(yè)組織應(yīng)當著重 于提升其薪資和福利待遇， 也可以授予 資深”或 高級”稱號， 以示嘉獎。(2)確保中層管理者角色統(tǒng)一。中層管理者既要充當上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色沖突，最好的 方法就是把這兩種角色統(tǒng)一為一種角色，即職務(wù)角色。換句 話說，角色的內(nèi)容應(yīng)由職務(wù)的要求而定，而不是由權(quán)力等級 關(guān)系來定。企業(yè)組織應(yīng)對中層管理者的職務(wù)制定詳細的工作 說明書，明確界定該職位的職責(zé)和權(quán)限，維護職位角色統(tǒng) 性，防止角色沖突。(3)加強中層管理者的組織支持感。組織應(yīng)關(guān)注中層管理者的需要，重視其價值追求，并及時提供必要的工作信息和 資源。中層管理者的自我意識較強，追求自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)組織應(yīng)

15、建立開放式的溝通渠道，認真聽取中層管理人員的意見，并讓他們參與企業(yè)的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機會不僅是提升中層管理人員工作能 力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新 的期望和憧憬，有力地激發(fā)他們的工作積極性。(4)提高中層管理者對工作的控制程度。感覺不到價值的工作最容易令人厭煩，工作上的控制感和積極的應(yīng)對方式都 能有效降低個體的情緒衰竭感。組織首先應(yīng)該對中層管理者 進行培訓(xùn)，讓他們明白崗位要求、為了達到本崗位的要求需要進行哪些工作以及崗位價值。其次，應(yīng)該明確任務(wù)的分配， 對于起關(guān)鍵作用的部門，就應(yīng)該進行充分的授權(quán)，使其能夠 擁有控制權(quán)。賞罰分明才能充分調(diào)動中層管理