內(nèi)部控制案例分析

1、根源：內(nèi)控制度的漏洞，中信泰富對風(fēng)險沒有合理估計，對權(quán)力沒有 有效監(jiān)督， 在信息披露上又嚴(yán)重違規(guī)， 結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百 出?？刂骗h(huán)境分析 ：（ 1）法人治理機(jī)構(gòu)不健全，董事會職能虛化。有關(guān)外匯合同的簽訂未經(jīng)過恰當(dāng)?shù)膶徟?而且其潛在的風(fēng)險也未得到正確的 評估。（ 2）重大決策缺乏科學(xué)性，民主性。（ 3）內(nèi)控失敗后補(bǔ)救措施有限。風(fēng)險評估分析 ：追求杠桿交易的高利潤，忽視風(fēng)險。 中信泰富在簽訂 澳元期權(quán)合約之前， 對澳元外匯走勢沒有做科學(xué)評估， 盲目進(jìn)行交易。泰富進(jìn)行外匯交易不只是為了對沖風(fēng)險，而是為了謀取暴利?？刂苹顒臃治?：授權(quán)有問題或是涉及欺詐。 董事會對公司的重大決策 缺乏責(zé)任和監(jiān)

2、管。 于財務(wù)董事未遵守公司政策， 公司本已設(shè)立的雙重 審批制度也未能組織事件發(fā)生， 說明中信泰富已有的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)形 同虛設(shè)，對高管人員的約束的制度和力度欠缺。信息和溝通分析 ：（1）內(nèi)部信息不流暢。（2）對外部信息不敏感，風(fēng) 險控制策略很有問題，管理層對投資市場信息的敏感程度明顯不足。3）不能遵守法律法規(guī)的要求及時披露相關(guān)信息。 （4）會計信息未 得到充分體現(xiàn)。監(jiān)控分析 ：自身內(nèi)部監(jiān)督卻沒有合理有效地設(shè)計和落實(shí)， 透明度不足。教訓(xùn)與啟示：內(nèi)部控制及其信息披露對于任何一個公司都是極為重要的。1從企業(yè)自身的角度看1）必須建立和完善風(fēng)險控制機(jī)制，健全公司治理結(jié)構(gòu)。2）內(nèi)部控制是公司治理的重要體現(xiàn)，

3、也是向投資者，公眾和政府等傳達(dá)管理層管治，經(jīng)營理念的重要渠道。3）加強(qiáng)信息與溝通在內(nèi)控中的地位，建立良好的信息溝通與披露的平臺。4）提高管理者的內(nèi)部控制意識，將風(fēng)險控制升華為企業(yè)文化5）借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) , 實(shí)行“控制自我評估”，加強(qiáng)自我監(jiān)督。2從政府監(jiān)管部門的角度看1）相關(guān)職能部門要做好國企和國有控股企業(yè)風(fēng)險控制的監(jiān)管。2）相關(guān)職能部門要加強(qiáng)對企業(yè)信息披露的監(jiān)管。3）形成問責(zé)文化，加大對問題企業(yè)的管理層的處理力度。新老巨人內(nèi)部控制對比根源：內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而內(nèi)部控制的保駕護(hù)航則是新“巨人”崛起的決定因素。老“巨人”的衰落：戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)確定 ：全面冒進(jìn)的多元化戰(zhàn)

4、略方向失誤，沒有采取有效措施穩(wěn)定原有產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目。風(fēng)險控制與監(jiān)督 ：缺乏必要的財務(wù)危機(jī)意識和預(yù)警機(jī)制，老“巨人”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。 同時子公司的財務(wù)管理也不同程度地失控， 坐支貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。信息與溝通 ：沒弄清消費(fèi)者的真正需求，僅依靠廣告宣傳，但產(chǎn)品效 果不佳。缺乏溝通的個性和危機(jī)處理能力， 老“巨人”始終沒有跟媒 體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，老“巨人”在公眾和媒體心目中 的形象轟然倒塌。新“巨人”崛起： 戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)確定： 新“巨人”業(yè)務(wù)的發(fā)展強(qiáng)調(diào)安全， 第一個項(xiàng)目 做成功后，再考慮做第二個項(xiàng)目，一點(diǎn)點(diǎn)往前推進(jìn)。r

5、b風(fēng)險控制與監(jiān)督 ：新“巨人”最在乎的事情， 就是公司的現(xiàn)金流和時 刻保持財務(wù)健康。 鍛造隊伍執(zhí)行力的第一步， 就是從管理好現(xiàn)金流量 開始的。倡導(dǎo)“有獎必有罰，獎罰必配套”的企業(yè)文化。信息與溝通 ：專注地研究消費(fèi)者、 琢磨消費(fèi)者的需求并滿足消費(fèi)者的 需求，在此基礎(chǔ)上打破陳規(guī)，自己琢磨規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則，特別是盯準(zhǔn) 中小城市及農(nóng)村市場，是史玉柱堅持的營銷理論。啟示與反思：1）在公司治理和經(jīng)營管理中，必須秉承“制度先行，內(nèi)控優(yōu)先”的理念，依靠內(nèi)部控制的保駕護(hù)航。2）量入為出，專注主業(yè)。3）成功的企業(yè)需要有危機(jī)意識，隨時防備可能的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險，而始終保持充沛的現(xiàn)金流， 是控制財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)

6、鍵。4）確立需求導(dǎo)向，充分關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者，仔細(xì)琢磨并認(rèn)真滿足消費(fèi)者的需求，打破陳規(guī)。法興業(yè)銀行事件分析1. 交易員使用多種手段逃過監(jiān)管，偽造銀行記錄，使用偽造賬戶，涉 嫌計算機(jī)系統(tǒng)欺詐。2. 超出職權(quán)范圍進(jìn)行交易的現(xiàn)象在科維爾的部門相當(dāng)普遍。3. 監(jiān)管不嚴(yán)，缺乏相應(yīng)的財務(wù)危機(jī)意識。 “只要我能盈利，我的上司 就會對我的交易手段和交易金額睜一只眼閉一只眼。 ”4. 內(nèi)部控制體系脆弱，銀行和整個安全系統(tǒng)有著無法推卸的責(zé)任。啟示 ：從次貸危機(jī)到法國興業(yè)銀行欺詐案， 事實(shí)表明即使在金融市場 高度發(fā)達(dá)的西方經(jīng)濟(jì)體， 如何進(jìn)行內(nèi)部控制， 如何進(jìn)行風(fēng)險管理也依 然是一個重要課題，其制度要達(dá)到完善水平“還有很

7、長的路要走”。中航油事件分析 根源：積弊已久的國企公司治理問題，即內(nèi)部控制問題。控制環(huán)境分析 ：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司一股獨(dú)大，股東會、董事 會和管理層三者合一， 決策和執(zhí)行合一， 最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨(dú) 裁統(tǒng)治。（2）法治觀念淡薄，沒有對外披露期貨交易將會導(dǎo)致重大損 失這一重大信息。（3）管理者素質(zhì)方面，陳久霖有很多弱點(diǎn)，最明顯 的就是賭性重，其次是盲目自大。 （ 4）企業(yè)文化方面，國企外部監(jiān)管不力、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，尤其是董事會虛置、國企管理人過分集 權(quán)。風(fēng)險評估分析 ：（1）集團(tuán)公司竟沒有阻止其違規(guī)行為， 也不對風(fēng)險進(jìn) 行評估， 由部門領(lǐng)導(dǎo)、 風(fēng)險管理委員會和內(nèi)部審計部組成的三層

8、“內(nèi)性控制， 既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實(shí)際效力的治理結(jié)構(gòu)， 部監(jiān)管。也沒有做好日常的內(nèi)控制活動分析 ：（1）“事實(shí)先于規(guī)則”，成為中國航油 （ 新加坡 ） 在期貨交易上的客觀寫照。（2）中航油的董事會形同虛設(shè)。信息與溝通分析 ：中航油 （新加坡 ）通過做假賬欺騙上級。監(jiān)督分析：（ 1）中航油 （ 新加坡）董事兼中航油集團(tuán)資產(chǎn)與財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。2）由于監(jiān)事會成員絕大多數(shù)缺乏法律、財務(wù)、技術(shù)等方面的知識和素養(yǎng)，監(jiān)事會的監(jiān)督功能只能是一句空話。 而內(nèi)部審計平時形同虛設(shè)，這種監(jiān)管等于沒有。中航油新加坡公司違規(guī)之處有三點(diǎn)：是做了國家明令禁止做的事； 二是場外交易； 三是超過了現(xiàn)貨交易總量。我國內(nèi)控環(huán)境發(fā)育不成熟主要表現(xiàn)在以下方面：1、 受計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，國企經(jīng)營管理的理念并不成熟。2、相關(guān)法律法規(guī)的不協(xié)調(diào)、不完善。3、外部監(jiān)督的乏力使企業(yè)缺少健全完善內(nèi)部控制的壓力。4、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，所有者缺位。5、人員職業(yè)道德素質(zhì)不高。6、監(jiān)管乏力，國企內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，執(zhí)行不力。啟示和建議：（一） 管理層更應(yīng)關(guān)注企業(yè)存在的整體風(fēng)險，而非一些細(xì)節(jié)控制（二） 管理者也應(yīng)該成為內(nèi)控的對象（三） 國際市場競爭需要建立一套完整的風(fēng)險管理系統(tǒng)（四） 對策 政府在實(shí)