果汁公司薪酬制度分析

1、果汁公司薪酬制度分析xxx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章6一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）6二、 劣勢(shì)分析（W）7三、 機(jī)會(huì)分析（O）8四、 威脅分析（T）8第三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述16一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)16二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程18第四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)23一、 技能薪酬制度體系的主要類(lèi)型23二、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類(lèi)型24第五章37一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排37二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施38第六章39一、 人力資源配置39二、 員工技能培訓(xùn)39第七章42一、 公司發(fā)展規(guī)劃42二、 保障措施43第一章 項(xiàng)目背景分析近年來(lái)隨著我國(guó)居民消費(fèi)水平的提高，盡管水果價(jià)格整體呈持

2、續(xù)上漲的態(tài)勢(shì)，但消費(fèi)量卻并未因此而下滑，反而是需求愈加旺盛。2021年中國(guó)水果產(chǎn)量為29611萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)3.2%；水果需求量為29912萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)3.3%。果汁是以水果為原料經(jīng)過(guò)物理方法如壓榨、離心、萃取等得到的汁液產(chǎn)品。按照濃度可以分為100%純果汁、高濃度果汁、低濃度果汁。近幾年，我國(guó)果汁和蔬菜汁產(chǎn)量穩(wěn)定在1500萬(wàn)噸左右。2021年上半年中國(guó)果汁和蔬菜飲料類(lèi)產(chǎn)量為825.6萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)17.32%。當(dāng)前我國(guó)果汁消費(fèi)市場(chǎng)十分龐大，對(duì)于我們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的消費(fèi)水平來(lái)看，未來(lái)我國(guó)果汁需求還有更加龐大的發(fā)展空間。2021年中國(guó)果汁行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為1309億元，同比增長(zhǎng)2.9%。從口味上看，橙汁

3、是最大品類(lèi)，但南北方在口味上會(huì)存在一些差異，北方市場(chǎng)蘋(píng)果、桃、梨消費(fèi)很大。2015-2020年橙汁進(jìn)口數(shù)量均高于其他果汁數(shù)量。其中2020年中國(guó)橙汁進(jìn)口數(shù)量為68128噸，同比下降20.2%；葡萄柚汁進(jìn)口數(shù)量為5143噸，同比下降33.7%；菠蘿汁進(jìn)口數(shù)量為7562噸，同比增長(zhǎng)15.3%；蘋(píng)果汁進(jìn)口數(shù)量為7663噸，同比增長(zhǎng)4.2%；混合水果汁進(jìn)口數(shù)量為11179噸，同比下降19.4%。果汁的下游一般指果汁飲品的零售與消費(fèi)過(guò)程。果汁的零售主要集中在超市、便利店、餐廳、自動(dòng)售貨機(jī)、鮮榨果汁店以及線上電商等。隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，人民生活水平的提高，對(duì)于果汁的濃度要求也在逐漸上升，中國(guó)純果汁消費(fèi)市場(chǎng)

4、規(guī)模逐年上升。綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢(shì)總體向好有利，將通過(guò)全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。第二章一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）（一）公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。（二）公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開(kāi)拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年

5、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。（三）公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹(shù)立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過(guò)與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位公司經(jīng)過(guò)多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合

6、，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢(shì)分析（W）（一）資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴(lài)于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，

7、公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來(lái)逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來(lái)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、 機(jī)會(huì)分析（O）（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成

8、立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、 威脅分析（T）（一）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)目前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場(chǎng)化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)

9、爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來(lái)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì)，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司未來(lái)不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將會(huì)受到不利影響。2、原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)原材料及能源采購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷(xiāo)售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì)，可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。3、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊

10、，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響，因此公司經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。4、人民幣匯率波動(dòng)及國(guó)際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場(chǎng)化，同時(shí)國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢(shì)，對(duì)我國(guó)出口企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來(lái)國(guó)際間貿(mào)易摩擦加劇，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。（二）環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐

11、漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施，國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來(lái)十分重視環(huán)境保護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出，將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，若國(guó)家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購(gòu)價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響公司的盈利能力。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)，公司緊密把握產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化，開(kāi)發(fā)一系列差別化加

12、工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng)，具有較強(qiáng)的新工藝開(kāi)發(fā)能力，但由于新工藝的開(kāi)發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力，周期較長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)過(guò)程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)多年的研究和開(kāi)發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對(duì)外泄露，但若

13、公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密，仍可能會(huì)給公司帶來(lái)直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營(yíng)銷(xiāo)力度，努力拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大收入來(lái)源，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營(yíng)狀況及客戶對(duì)公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對(duì)市場(chǎng)的前瞻性判斷，持續(xù)開(kāi)拓新客戶并對(duì)現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng)，或者市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng)，或者公司主要客戶自身經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對(duì)公司印染服務(wù)的采購(gòu)，或者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失，將

14、會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊憽?、短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的增加，公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求量較大，公司主要通過(guò)銀行貸款方式解決資金需求問(wèn)題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低，存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。3、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值，將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加，對(duì)公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性，公司存在銷(xiāo)售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷(xiāo)售管理制度等管理制度，對(duì)現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫(kù)

15、存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過(guò)程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，嚴(yán)格控制銷(xiāo)售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對(duì)較差，對(duì)內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。5、凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤(rùn)可能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（五）項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)1、投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程涉及建筑工程、設(shè)備購(gòu)置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購(gòu)管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程，

16、但在投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問(wèn)題，從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。2、固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒(méi)有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益，可能會(huì)對(duì)公司盈利能力造成不利影響。3、新增產(chǎn)能無(wú)法及時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公司已對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證，認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場(chǎng)前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)等因素作出的，而投資項(xiàng)目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中和項(xiàng)目建成后，如果市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)政策等

17、方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場(chǎng)拓展不理想，投資項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。（六）管理風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大，這對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營(yíng)管理體系和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。2、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對(duì)完善的內(nèi)部控制制度，能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。（七）人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，

18、要求相關(guān)企業(yè)通過(guò)科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境，經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，將對(duì)生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應(yīng)的對(duì)各類(lèi)人才的需求將不斷增加，如果公司未及時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成不利影響。（八）自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情，可能會(huì)形成消費(fèi)市場(chǎng)景氣

19、度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至給社會(huì)造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測(cè)，但其可能會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者信心并形成停工損失，從而對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和

20、具體分配形式的總稱(chēng)。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的

21、價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值

22、觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企

23、業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒(méi)有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的

24、共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略?xún)蓚€(gè)方面，有關(guān)這兩方面的

25、薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市

26、場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采

27、取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)

28、。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)

29、的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門(mén)可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度

30、的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。第四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)一、 技能薪酬制度體系的主要類(lèi)型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過(guò)證書(shū)和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認(rèn)可的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是

31、，這種工資方式在給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也使工資費(fèi)用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開(kāi)發(fā)和有效使用來(lái)支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力?；A(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來(lái)確定，即通過(guò)汶位調(diào)查，

32、對(duì)企業(yè)或部門(mén)中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過(guò)一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類(lèi)，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類(lèi)崗位人員的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過(guò)程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)

33、最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)門(mén)人才。在實(shí)踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來(lái)確定工資。二、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類(lèi)型績(jī)效薪酬的種類(lèi)選擇與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象，我們可以把績(jī)效薪酬分為個(gè)體績(jī)效薪酬和群體績(jī)效薪酬（團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績(jī)效薪酬分為短期績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期績(jī)效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績(jī)效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績(jī)效薪酬制度體系分為業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，而激勵(lì)

34、工資則以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為；業(yè)績(jī)工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定；業(yè)績(jī)工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資則往往是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響。（一）業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績(jī)效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績(jī)效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績(jī)工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績(jī)效得到永久性的增加。業(yè)績(jī)工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)，創(chuàng)造未來(lái)工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)

35、值的員工。常見(jiàn)的業(yè)績(jī)工資類(lèi)型主要有業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。1、業(yè)績(jī)加薪業(yè)績(jī)加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效薪酬形式，這種薪酬制度是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績(jī)加薪一般是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績(jī)加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績(jī)加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場(chǎng)

36、薪酬水平的對(duì)比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績(jī)加薪的時(shí)間常見(jiàn)的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每?jī)赡暌淮蔚淖龇ǎ簶I(yè)績(jī)加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長(zhǎng)的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對(duì)那些已經(jīng)處于所在薪酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績(jī)加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置績(jī)效衡量指標(biāo)，并賦予不同績(jī)效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績(jī)總分。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（meritbonuses）也稱(chēng)一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的業(yè)績(jī)薪酬計(jì)劃。從廣義上來(lái)講，它屬于業(yè)績(jī)加薪的范疇，但是

37、卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績(jī)加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績(jī)效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國(guó)很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績(jī)加薪相比，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績(jī)加薪結(jié)合起來(lái)支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績(jī)的目的。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)在于：它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而

38、可以將節(jié)省下來(lái)的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)效果；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過(guò)薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問(wèn)題。不過(guò)，企業(yè)如果長(zhǎng)期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績(jī)加薪與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)

39、而浮動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在376！激勵(lì)員工績(jī)效的組合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績(jī)效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式，如銷(xiāo)售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績(jī)效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類(lèi)型給予相應(yīng)的回

40、報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對(duì)所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱(chēng)。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡(jiǎn)單動(dòng)作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類(lèi)計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。

41、方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃（Merrickplan）為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃（Rowanplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來(lái)的

42、節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類(lèi)似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資×（1+120%×節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長(zhǎng)快于產(chǎn)量的增長(zhǎng)。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績(jī)效的差異來(lái)決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績(jī)效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：首先員工個(gè)人的績(jī)效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)

43、人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門(mén)或組織的整體績(jī)效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績(jī)效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的績(jī)效，來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主要包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤(rùn)中心所得利潤(rùn)的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤(rùn)分享計(jì)劃等。現(xiàn)

44、金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤(rùn)作為利潤(rùn)分享額；延期利潤(rùn)分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤(rùn)存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤(rùn)分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤(rùn)分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤(rùn)的高低來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤(rùn)分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤(rùn)，而忽略長(zhǎng)期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤(rùn)更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等因素，員工個(gè)人的努力

45、與企業(yè)整體利潤(rùn)的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來(lái)收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的工作績(jī)效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤(rùn)指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤(rùn)分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃（Scanlonplan）是指由美國(guó)曼斯菲爾德

46、鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)

47、，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績(jī)效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過(guò)共同努力來(lái)達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主

48、人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來(lái)的收益，并不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過(guò)，由于收益分享計(jì)劃依然沒(méi)有將個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)，可能導(dǎo)致“搭便車(chē)”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。（3）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱(chēng)為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制訂目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營(yíng)單位可以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門(mén)，還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個(gè)對(duì)這

49、一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營(yíng)單位中的每一個(gè)員工都要全面參與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績(jī)效改進(jìn)，是針對(duì)某一特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說(shuō)，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或績(jī)效管理過(guò)程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績(jī)效來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況，來(lái)確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象和分配方式。通常，組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)那

50、些對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過(guò)，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺(jué)得自己的工作情況與企業(yè)整體績(jī)效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對(duì)企業(yè)中高層管理人員的長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績(jī)條件滿足時(shí)，允許激勵(lì)對(duì)象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的價(jià)格（行權(quán)日）購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，

51、激勵(lì)對(duì)象將獲得巨大利益；同時(shí)對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績(jī)效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值，來(lái)推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對(duì)中高層管理人員沒(méi)有太大的吸引力。（2）員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是：只有

52、當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplan）是指通過(guò)讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)通常會(huì)通過(guò)某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過(guò)從銀行貸款等方式幫助員工購(gòu)買(mǎi)并

53、管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購(gòu)買(mǎi)公司的股票借款沒(méi)有全部?jī)斶€之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無(wú)論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來(lái)分享利潤(rùn)，表現(xiàn)出員工對(duì)未來(lái)持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的額外收益，又可以使員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更加關(guān)注，增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和信任度。第五章一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工

54、、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。表格題目項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號(hào)工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評(píng)2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購(gòu)6土建施工7設(shè)備訂購(gòu)及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營(yíng)二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施本期項(xiàng)目計(jì)劃在獲得土地使用權(quán)后動(dòng)工建設(shè)。為了確保項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃順利進(jìn)行，同時(shí)為了節(jié)約項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間，根據(jù)該項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，項(xiàng)目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項(xiàng)目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)和設(shè)備安裝的時(shí)間，在工作上交叉進(jìn)行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的

55、部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個(gè)項(xiàng)目分期、分段建設(shè)，進(jìn)行項(xiàng)目分解、工期目標(biāo)分解，按項(xiàng)目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開(kāi)實(shí)施。3、在技術(shù)交流談判同時(shí)，提前進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。對(duì)于制造周期長(zhǎng)的設(shè)備，提前設(shè)計(jì)，提前定貨。融資計(jì)劃應(yīng)比資金投入計(jì)劃超前，時(shí)間及資金數(shù)量需有余地。4、項(xiàng)目建設(shè)單位組建一個(gè)投資控制小組，負(fù)責(zé)各期投資目標(biāo)管理跟蹤，各階段實(shí)際投資與計(jì)劃對(duì)比，進(jìn)行投資計(jì)劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)如期完成。第六章一、 人力資源配置根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工

56、藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車(chē)間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx（集團(tuán)）有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員534人。表格題目勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱(chēng)勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位347正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位533管理工作崗位534質(zhì)量檢測(cè)崗位80合計(jì)534二、 員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員，必須高度重視對(duì)人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)選擇國(guó)內(nèi)外同類(lèi)型生產(chǎn)設(shè)備對(duì)操作技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開(kāi)車(chē)及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)