皮蛋公司企業(yè)運營管理體系（范文）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)運營管理體系皮蛋公司企業(yè)運營管理體系xxx集團有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目基本情況6一、 項目名稱及投資人6二、 結論分析6第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述9一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施9二、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定14第四章 公司所有者與經(jīng)營者19一、 國有獨資公司的權力機構19二、 股東機構股東概述22第五章 品牌管理32一、 品牌32二、 品牌戰(zhàn)略33第六章 市場營銷組合策略37一、 產品策略37二、 定價策略41第七章 現(xiàn)代生產管理與控制的方法53一、 MRP，MRPII和ERP53二、 豐田生產方式和看板管理系統(tǒng)62第八章 企業(yè)物流管理概述76一、 企業(yè)物流的內容、分類和

2、作業(yè)目標76二、 物流、企業(yè)物流的概念88第九章 績效考核90一、 績效考核的含義與功能90二、 績效考核的步驟與方法92第十章 薪酬管理101一、 激勵薪酬與福利的設計101二、 基本薪酬設計109第十一章 網(wǎng)絡營銷118一、 網(wǎng)絡市場調研的概念、方法118二、 網(wǎng)絡營銷的策略組合120第一章 行業(yè)背景分析皮蛋又被稱作為松花蛋、變蛋，是我國傳統(tǒng)的食品，已有上千年歷史。皮蛋是一種中國特有的蛋加工食品，風味較為特殊，但據(jù)中醫(yī)記載，其具有醒酒、促進食欲、療咽喉痛、便秘等效果。皮蛋生產所需的原材料包含鴨蛋、石灰石、紅茶、純堿、食鹽等，下游應用場景主要為家庭和餐館。皮蛋作為傳統(tǒng)美食，不僅擁有獨特的風味

3、，還具有一定保健功效，因此備受國內居民青睞，近幾年我國皮蛋產能持續(xù)攀升，自2016年的125萬噸增長到2020年的152萬噸。隨著產能的增長，我國皮蛋產量也呈現(xiàn)持續(xù)攀升的趨勢，自2016年的116萬噸，增長到2020年的140萬噸。隨著皮蛋產量持續(xù)攀升，我國皮蛋市場規(guī)模也呈現(xiàn)增長趨勢，自2016年的231億元，增長到2020年的289億元。皮蛋由于風味特殊，早期主要用于國內消費，但隨著國外視頻對于皮蛋的營銷，皮蛋得到部分消費者的青睞，因此我國皮蛋出口量持續(xù)攀升。在2016年我國皮蛋出口量約為6800噸，到2020年增長到8000噸以上。皮蛋是國內特用的鴨蛋加工方式，因此并無進口產品。就出口目的

4、地來看，我國皮蛋主要出口至新加坡、香港和美國，其中香港占比約為50%。從皮蛋出口地來看，福建、廣東和湖北是國內皮蛋主要出口地區(qū)，出口量占比達到95%。皮蛋生產技術門檻較低，國內生產企業(yè)眾多，市場競爭較為激烈，當前市場中較為知名的品牌有神丹健康、溢香農產品、微山湖經(jīng)、紅太陽食品、梅香食品、光陽蛋業(yè)、三湖蛋品等。但隨著食品產業(yè)逐漸向自動化生產，且消費者對于口味、品牌等要求提升，全國性品牌占比逐漸擴大，市場集中度有著明顯提升。皮蛋作為中國傳統(tǒng)美食，備受居民青睞，國內皮蛋產能和產量持續(xù)攀升，行業(yè)發(fā)展前景較好。除了滿足國內市場需求，皮蛋還出口到海外，在美國和新加坡的華人聚集地也備受青睞。皮蛋由于風味特殊

5、，暫時在全球范圍內未得到認可，出口量增長速度緩慢。在生產方面，皮蛋生產技術門檻較低，國內生產企業(yè)眾多，競爭較為激烈。但在消費升級背景下，消費者對于產品品質和品牌要求提升，品牌知名度高、經(jīng)營覆蓋范圍廣、產品質量高的企業(yè)占比不斷提升。第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱皮蛋公司（二）項目投資人xxx集團有限公司（三）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約23.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資114

6、59.76萬元，其中：建設投資9051.65萬元，占項目總投資的78.99%；建設期利息197.56萬元，占項目總投資的1.72%；流動資金2210.55萬元，占項目總投資的19.29%。（四）資金籌措項目總投資11459.76萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）7427.96萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4031.80萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：23900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：19123.89萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3495.47萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.11%。5

7、、全部投資回收期（Pt）：5.72年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8722.91萬元（產值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積15333.00約23.00畝1.1總建筑面積29678.93容積率1.941.2基底面積9353.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝388.832總投資萬元11459.762.1建設投資萬元9051.652.1.1工程費用萬元8001.932.1.2工程建設其他費用萬元803.262.1.3預備費萬元246.462.2建設期利息萬元197.562.3流動資金萬元2210.553資金籌措萬元114

8、59.763.1自籌資金萬元7427.963.2銀行貸款萬元4031.804營業(yè)收入萬元23900.00正常運營年份5總成本費用萬元19123.896利潤總額萬元4660.627凈利潤萬元3495.478所得稅萬元1165.159增值稅萬元962.3610稅金及附加萬元115.4911納稅總額萬元2243.0012工業(yè)增加值萬元7504.7713盈虧平衡點萬元8722.91產值14回收期年5.72含建設期24個月15財務內部收益率23.11%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元3980.95所得稅后第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并

9、協(xié)調企業(yè)內外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產經(jīng)營活動發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉變。企業(yè)管理人員應當正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營方向，進行企業(yè)轉向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為

10、幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應的方針等。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規(guī)劃任務的輕重緩急，明確每個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源分配和負責人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎上，企業(yè)就可按照編制的行動計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施的考核與激勵?？己耸菣z驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標準，可以驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施

11、的模式，（1）指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領導提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領導經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領導制定戰(zhàn)略的同時，也更加關注如何實施戰(zhàn)略。在高層領導的主導下，企業(yè)將會采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時，企業(yè)十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以

12、及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點是，如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。這種模式比較適用于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了

13、企業(yè)的較大范圍，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔任指導者的角色，通過灌輸一種適當?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質，企業(yè)要耗費較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實力得到增強。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)

14、營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。（2）結構（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意識和組織機制賴以生存的基礎，是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、人員、職位、相互關系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統(tǒng)和水平分工協(xié)

15、作系統(tǒng)的一個有機整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保障，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行

16、戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實施還需要充分的人員準備，戰(zhàn)略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質的人員、合理的人員梯隊構成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生

17、產經(jīng)營活動是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產要素來創(chuàng)造物質財富和精神財富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的訓練。因此，戰(zhàn)略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。（4）風格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的生產經(jīng)營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定觀念平臺和思想基礎。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此，企

18、業(yè)在發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成的大家愿意

19、全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。

20、企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務是什么”這一關鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客

21、的什么需要，而不是說明企業(yè)生產什么產品。企業(yè)經(jīng)營哲學的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內的管理哲學。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標

22、。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業(yè)管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現(xiàn)的，還應符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間

23、序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選

24、擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領導作風和藝術的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權力結構，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。第四章 公司所有者與經(jīng)營者一、 國

25、有獨資公司的權力機構對于國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的地位和作用，1999年9月，中共十五屆四中全會通過了中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定，該決定指出：“包括國有經(jīng)濟在內的公有制經(jīng)濟，是我國社會主義制度的經(jīng)濟基礎，是國家引導、推動、調控經(jīng)濟和社會發(fā)展的基本力量，是實現(xiàn)廣大人民群眾根本利益和共同富裕的重要保證?！边M而言之，國有企業(yè)集中了國家的意志和國家的經(jīng)濟資源，它既是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，也是推動國家工業(yè)化和現(xiàn)代化進程的重要力量，在吸納就業(yè)、實現(xiàn)國家富強、維護社會穩(wěn)定、縮小貧富差距等方面做出了巨大貢獻。中國共產黨是我國經(jīng)濟建設的領導核心，強化黨對國有企業(yè)的領導，是新時代黨的工作的

26、一個重要方面。（一）國有企業(yè)黨組織的地位和作用2015年8月24日，中共中央、國務院發(fā)布了關于深化國有企業(yè)改革的指導意見，明確指出：要加強和改進黨對國有企業(yè)的領導。把加強黨的建設與完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作總體要求納入國有企業(yè)章程，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，包新國有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式。基于以上要求，為了加強黨對國有企業(yè)的領導，更好地發(fā)揮國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，為國有企業(yè)的改革發(fā)展提供強有力的政治保證、組織保證和人才支持，國有企業(yè)的黨組織必須要起到以下三點重要作用。1、充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工

27、作的總體要求納入國有企業(yè)章程在國有企業(yè)改革中實現(xiàn)黨的建設同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務工作人員同步配備、黨的工作同步開展，形成雙向進入、交叉任職的領導體制。建立健全黨建工作的責任制，強化國有企業(yè)基層黨組織建設和黨員隊伍建設，強化企業(yè)黨組織對群眾工作的領導。3確保黨組織在公司治理體系中的法定地位，以發(fā)揮黨對國有企業(yè)改革和發(fā)展的領導核心作用。使企業(yè)黨組織融入企業(yè)的組織體系中，在企業(yè)改革發(fā)展中堅持和監(jiān)督黨的方針政策得到有效貫徹執(zhí)行。2、進一步加強國有企業(yè)領導班子建設和人才隊伍建設根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展需要，明確選人用人的標準和程序，創(chuàng)新選人用人的方式。貫徹黨管干部的原則，承擔黨組

28、織在企業(yè)領導人員選拔任用、培養(yǎng)教育和管理監(jiān)督中的責任，支持董事會依法選擇企業(yè)經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權。實施對企業(yè)領導人的日常監(jiān)督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。不斷完善企業(yè)家隊伍建設，發(fā)揮企業(yè)家的獨特作用。3、切實落實國有企業(yè)反腐倡廉加強黨性教育、法治教育和警示教育，引導國有企業(yè)領導人員堅持理想信念，自覺踐行“三嚴主實”要求，正確履職行權。建立責任追究制度，并使其與企業(yè)考核等掛鉤，實行“一案雙查“，推動國有企業(yè)紀律檢查作雙重領導體制具體化、程序化、制度化，強化上級紀委對下級紀委的領導。對企業(yè)權力的運行進行監(jiān)督和制約，運用法治思維和法治方式反腐敗，構筑企業(yè)領導人

29、不敢腐、不能腐、不想腐的有效機制（二）股東會職權在國有獨資公司的行使方式國有獨資公司只有一個股東，因此，其不設股東會，由國有資產監(jiān)督管理機構行使股東會的職權。國有資產監(jiān)督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，狙公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產監(jiān)督管理機構決定。其中，重要的國有獨資公司合并、分立、解散、申請破產的，應當由國有資立監(jiān)督管理機構審核后，報本級人民政府批準。二、 股東機構股東概述（一）股東的含義股東是指持有公司資本的一定份額并享有法定權利的人。具體而言，有限責任公司的股東是指持有公司資本的一定份額，據(jù)此而擁有所有權

30、，對公司享有權利和承擔義務的人。股份有限公司的股東是指持有公司股份，據(jù)此而享有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人。（二）股東的分類和構成（1）發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東。我國公司法規(guī)定，設立股份有限公司必須有一定數(shù)量的發(fā)起人。發(fā)起人是指參加公司設立活動并對公司設立承擔責任的人。除發(fā)起人外，任何在公司設立時或公司成立后認購或受讓公司出資或股份的人，都可以成為公司股東。同一般股東相比，發(fā)起人股東在義務、責任承擔及資格限制上有自己的特點和要求。1）對公司設立承擔責任。發(fā)起人股東除了要承擔辦理公司設立事務的義務外，還要對公司設立承擔責任。公司法規(guī)定，發(fā)起人應當承擔下列責任：公司不能成立時，對設立行為所

31、應生的債務和費用負連帶責任。公司不能成立時，對認股人已繳納的股款，負返還股款并加算銀行同期存款利息的連帶責任。3在公司設立過程中，由于發(fā)起人的過失致使公司利益受到損害的，對公司承擔賠償責任。2）股份轉讓受到一定限制。為加大發(fā)起人責任，防止發(fā)起人利用公司設立損害公司、股東和第三方利益，公司法對發(fā)起人轉讓股份的行為作了限制，規(guī)定發(fā)起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年內不得轉讓。3）資格的取得受到一定限制。發(fā)起人要對公司設立承擔特殊義務和責任，因而其資格限制要嚴于一般股東。自然人作為發(fā)起人應當具備完全民事行為能力法人作為發(fā)起人應當是法律上不受限制者。3發(fā)起人的國籍和住所受到一定限制。公司法規(guī)定，

32、設立股份有限公司，應當有2人以上200人以下的發(fā)起人，其中須有半數(shù)以上的發(fā)起人在中國境內有住所。（2）自然人股東與法人股東。自然人和法人均可成為公司股東。公司股東既包括自然人股東，也包括法人股東。自然人，包括中國公民和具有外國國籍的人，可以通過出資組建公司或繼受取得出資、股份而成為有限責任公司、股份有限公司的股東。自然人作為股份有限公司的發(fā)起人股東，作為參加有限責任公司組建的設立人股東，應當具有完全民事行為能力。法人也可以通過出資設立公司或繼受取得其他公司的出資、股份而成為公司股東。在我國，可以成為法人股東的包括企業(yè)法人（含外國企業(yè)）和社團法人以及各類投資基金組織和代表國家過行投資的機構。（三

33、）股東的法律地位（1）股東是公司的出資人。作為公司出資大的股東，具有下面三個特點。股東是公司的出資人，必須履行出資義務。股東為取得股份或股權，必須在公司設立或增加資本時，根據(jù)法律、公司章程的規(guī)定和出資認購協(xié)議的約定，向公司交付財產或履行其他給付義務。股東作為出資人是公司資本的提供者。公司是由股東出資形成資本，并以該資本為基礎建立起來的法人組織。公司資本來源于股東，全體股東的出資總和即公司的資本總額。正是股東的出資構成了公司資本，構成了公司法人財產，也正是這種公司法人財產構成了公司自主經(jīng)營、獨立承擔責任、形成獨立法律人格的物質前提和基礎。股東作為出資人取得股東資格，享有股東權。股東出資是獲得股東

34、資格的前提和依據(jù)，任何人要獲得股東資格、股東權利，必須履行出資義務。正是股東的出資行為，使其獲得了股東資格、股東權利。公司股東作為出資人按投人公司的資本份額享有所有者的資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利。股東是公司經(jīng)營的最大受益人和風險承擔者。股東作為公司的出資人、實質上的所有者，既要獲得投資收益，又要承擔投資風險，是公司經(jīng)營的受益者和風險承擔者。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面。其一，股東是典型的投資者，是以利潤最大化為目標的投資主體。公司是營利性組織，公司的營利性不但要求公司必須進行經(jīng)營活動以取得盈利；而且要求公司向其所有者一一股東分配盈利。股東投資就是為了獲得投資收益和回報，股東向公司投資

35、就是為了實現(xiàn)利潤最大化的目標。股權投資同債權投資相比，雖然投資風險較大（回報順序在債權人之后，且回報及回報率不確定），但由于其收益由公司業(yè)績決定，具有不受限制的擴展空間，因而是股東實現(xiàn)利潤最大化的投資選擇。公司的經(jīng)營結果同股東利益的聯(lián)系最為密切，股東是公司經(jīng)營利益的最大受益人。其二，股東既是公司經(jīng)營的最大受益人，也是公司經(jīng)營的最大風險承擔者。相比之下，債權人、員工同公司經(jīng)營的利害關系、風險程度的關聯(lián)程度都要小一些。債權人的債權一是內容確定（本金、利息、償還期限等），二是清償優(yōu)先于股東的權利和公司剩余財產分配。公司職工的工資債權一是內容確定，二是不僅優(yōu)先于股權而且優(yōu)先于普通債權。股東權實現(xiàn)的不確

36、定性（是否有、有多少股利不確定）、劣后性（股利和公司剩余財產分配劣后于普通債權、職工債權），決定了股東是公司經(jīng)營風險的最大承擔者。（2）股東享有股東權。股東享有股東權是股東最根本的法律特征，是股東法律地位的集中體現(xiàn)。公司是在股東出資基礎上形成的法人組織。股東將出資交給公司后，其對出資財產的所有權即轉化為股東權，股東依其出資（持股）份額對公司享有相應權利和承擔相應義務。廣義的股東權是股東對公司權利義務的概括，狹義的股東權即股東對公司享有的權利-獲得財產收益和間接參與公司管理的權利。（3）股東承擔有限責任。除無限公司股東、合資公司的無限責任股東外，公司股東均對公司（債務）承擔有限責任。對此，各國公

37、司法幾乎無例外地做了規(guī)定。公司法規(guī)定，公司以其全部財產對公司的債務承擔責任，有限責任公司的股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任，股份有限公司的股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。從各國的公司法規(guī)定可以看出，首先，公司是公司債務的直接承擔者，公司要以其自身的財產而不是股東的財產承擔債務責任，公司要以其全部財產對公司債務承擔責任。其次，公司股東不是公司債務的直接承擔者，公司股東僅以其出資額（所持股份）為限，對公司債務間接承擔責任。（4）股東平等。股東平等是指基于股東資格而發(fā)生的公司與股東之間以及股東與股東之間的法律關系中，所有股東均按其所持股份的性質、內容和數(shù)額平等地享受權利，履行義務。（四）

38、股東的權利股東基于股東資格而對公司享有權利。股東的權利確立了股東法定的基本利益，股東權利的確認是各國公司法的重要內容。公司法除在總則部分明確公司股東依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利外，還對股東享有的其他權利做了規(guī)定。根據(jù)公司法的規(guī)定，股東主要享有以下權利。（1）股東（大）會的出席權、表決權。股東（大）會是公司的最高權力機關，股東（大）會會議是股東行使權利的場所。參加股東（大）會并對股東（大）會決議事項行使表決權是股東的一項基本權利，也是股東行使自益權、參加公司管理的重要手段。（2）臨時股東（大）會召開的提議權和提案權，為了使股東更好地通過股東（大）會行使管理公司的權利，公司法還

39、賦予股東以提議召開臨時股東（大）會的權利和股東（大）會的提案權。（3）董事、監(jiān)事的選舉權、被選舉權。選擇管理者是股東權利的重要內容。股東有權通過股東（大）會選舉公司董事、監(jiān)事。股東還享有董事、監(jiān)事的被選舉權，只要符合公司法規(guī)定的任職資格，就可以被選舉為公司的董事、監(jiān)事。公司資料的查閱權。股東參與公司重大決策、對公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督需要了解、掌握公司的經(jīng)營狀況，因而公司法賦予了股東查閱、復制公司章程、股東會會議記錄、財務會計報告了解公司經(jīng)營狀況的權利。（4）公司股利的分配權。通過盈余分配獲取股利是股東出資的收益權，是股東權利的核心，公司應當依據(jù)公司法和公司章程的規(guī)定，有限責任公司按照股東的出資比

40、例、股份有限公司按照股東的持股比例分配股利。（5）公司剩余財產的分配權。公司解散時，股東有權對公司清償債務后的剩余財產進行分配，獲取自己應得份額的公司剩余財產。剩余財產的分配應當依法進行，剩余財產有限責任公司應按股東出資比例、持股比例進行分配。（6）出資、股份的轉讓權。股東可以將自己持有的出資額或股份轉讓給他人，以收回對公司的投資。股東轉讓出資、股份應依法進行，遵守法律的相關限制條件和程序。（7）其他股東轉讓出資的優(yōu)先購買權。有限責任公司股東對其他股東轉讓的出資有同等條件下的優(yōu)先購買權。（8）公司新增資本的優(yōu)先認購權。公司依法增加資本時，公司的原有股東對新增資本、新發(fā)行的股份享有優(yōu)先認購權。（

41、9）股東訴訟權。股東訴訟權既是股東權利的重要內容也是股東權利有效行使的保障和救濟措施。股東享有直接訴訟權，在自身權利受到侵害時，有權對侵害人提起訴訟。股東還享有派生訴訟權，在公司權利受到侵害而公司（機關）怠于行使訴訟權時，有權以出資人的名義對侵害人提起訴訟（五）股東的義務（1）繳納出資義務。股東出資義務是股東最重要的義務。這一義務既是法定義務，也是約定義務。股東出資作為法定義務，構成了公司設立制度、公司資本制度的重要內容。公司法對股東出資義務以及違反該義務承擔的責任作了具體規(guī)定。股東出資義務作為約定義務，構成了公司章程和出資（認股）協(xié)議的重要內容。1）繳納出資義務的內容。股東出資義務要求股東在

42、公司設立和公司增資擴股時，依照法律、公司章程、出資（認股）協(xié)議規(guī)定的出資形式、出資額和出資時間交付認繳的出資。2）不履行繳納出資義務的責任。股東不按法律、章程、協(xié)議規(guī)定的形式、數(shù)額、期限、要求繳納出資，即構成了出資義務的不履行或不適當履行，應當承擔相應的責任。公司成立之前違反股東出資義務的，應向公司、履行出資義務的股東承擔違約責任。股東違反出資義務情節(jié)嚴重的，還要承擔相應的行政責任。3）不得抽逃出資義務。公司登記后，股東不得抽逃出資。股東違反該義務要承擔相應的行政責任。對此，公司法規(guī)定，公司的發(fā)起人、股東在公司成立后，抽逃其出資的，由公司登記機關責令改正，處以所抽逃出資金額5%以上15%以下的

43、罰款。（2）以出資額為限對公司承擔責任。有限責任公司和股份有限公司的股東均以其出資額或持有股份為限，對公司負有限責任，這是各國公司法的通例。公司法對此作了明確規(guī)定：有限責任公司的股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任；股份有限公司的股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。（3）遵守公司章程。公司章程是公司最為重要的自治規(guī)則，對全體股東均具有約束力。股東依照公司章程的規(guī)定享有權利和履行義務。因此，遵守公司章程應當是股東最基本的義務。公司章程既可以對股東法定義務進行規(guī)定和具體化，也可以在不違反法律強制性規(guī)定的前提下對股東設定法定義務之外的義務。忠誠義務。股東應當忠實地對待公司，積極促進公司目標的實現(xiàn)

44、，并避免損害公司和其他股東的利益。第五章 品牌管理一、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能

45、價值品牌（為顧客提供基于產品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產品、優(yōu)質產品、合格產品、不合格產品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。二、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，

46、用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產品或服務在所屬領域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設立六個方面的內容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模

47、式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企業(yè)希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌

48、價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航。企業(yè)高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規(guī)劃的基礎上為品牌的發(fā)展設立遠景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標與衡量指標。企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略

49、和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產經(jīng)營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協(xié)同，使品牌資產在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產品線上的產品進行擴張。跨產品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質量和能力的不同產品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質量和能力的不同產品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產

50、品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產者，也包括區(qū)分自己的不同商品。第六章 市場營銷組合策略一、 產品策略（一）產品的概念現(xiàn)代市場營銷學認為，產品不僅是指有形的物質實體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足

51、。因此，產品定義為，企業(yè)向市場提供的、能滿足消費者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務，包括實物、服務、場所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產品是由核心產品、有形（形式）產品和附加（擴展）產品三個層次構成。這又稱作產品的整體概念。第一層：核心產品，即產品向消費者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費者購買產品的本質所在。例如，購買化妝品的消費者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學屬性及其實體，還買到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產品，即產品構成中能被消費者直接觀察和識別到的外觀特征和內在質量方面的它包括產品的包裝、質量、品牌、特色和設計等。有形產品是產品核心層的

52、表現(xiàn)。第三層：附加（擴展）產品，即消費者購買有形產品或無形服務時所獲得的全部附加服務和利益。附加產品包括提供信貸、免費送貨、質量保證、安裝、售后服務、培訓、使用指導、修理維護、備件供應等。附加（擴展）產品不僅是擴大產品銷售的要求，也是企業(yè)當前和未來參與競爭的重要手段。（二）產品組合策略1、產品組合的基本概念產品組合是指企業(yè)所生產或銷售的全部產品線、產品項目的組合，又稱產品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營范圍和結構。產品線（產品大類）是指產品類別中具有密切關系的一組產品。產品項目是指在同一產品線內各種不同品種、規(guī)格、質量、形式、顏色和價格的具體產品。企業(yè)的產品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關聯(lián)度。

53、產品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營的不同產品線的數(shù)量。產品組合的長度是指產品組合中所包含的產品項目的總數(shù)。產品組合的深度是指產品線中每種產品有多少花色、品種、規(guī)格等。產品組合的關聯(lián)度是指企業(yè)的各條產品線在最終使用、生產條件、分銷渠道等方面的密切相關程度。2、產品組合的策略（1）擴大產品組合策略。擴大產品組合策略包括增加產品組合的寬度、長度及深度。增加產品組合的寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品大類，擴大經(jīng)營范圍；增加產品組合的長度及深度是指在原有產品大類內增加新的產品項目。（2）縮減產品組合策略?？s減產品組合策略包括減少產品組合的寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足的產

54、品線和產品項目等。（3）產品線延伸策略。產品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產品檔次的基礎上增加高檔產品的生產；向下延伸，即在企業(yè)原有產品檔次的基礎上增加低檔產品的生產；雙向延伸，即在企業(yè)產品原有檔次的基礎上，既增加高檔產品的生產又增加低檔產品的生產。（4）產品線現(xiàn)代化策略。產品線現(xiàn)代化策略強調把現(xiàn)代科學技術應用到生產過程中去。這就要求企業(yè)對產品線實施現(xiàn)代化改造，如設備更新。（三）產品生命周期策略1、產品生命周期的概念產品生命周期是指產品從完成試制、投放市場開始，到最終被市場淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時間。其過程依據(jù)產品在市場上的變化規(guī)律一般可分為四

55、個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。2、產品生命周期各階段的特征及策略（1）產品介紹期。產品介紹期即產品試制成功投放到市場的試銷階段。其特征是：消費者對產品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩慢；產品生產批量小，生產成本較高；由于市場不了解產品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營利潤微薄甚至虧損；產品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重點是：以迅速建立產品知名度為核心，尿可能在充分展示產品給消費者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場迅速接受該產品，縮短消費者的了解過程，快速占領市場。（2）產品成長期。產品成長期即產品試銷成功后

56、，在市場營銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產品的特點已逐漸為消費者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產品已具備大批量生產的條件，生產效率提高，成本降低；產品在市場上已被消費者所熟悉，促銷費用可以相對減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤迅速上升并達到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產品出現(xiàn)，產品市場競爭漸趨激烈。產品進入成長期后，企業(yè)的營銷策略重點是強化產品的市場地位，建立顧客對品牌的忠誠度，以便擴大市場占有率和防止競爭者加入。（3）產品成熟期。產品成熟期即產品在市場上的銷售量趨于穩(wěn)定，是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達到最高點；生產批

57、量大，產品成本低；由于競爭者的加入，市場上同類產品大大增加，企業(yè)為了促銷而實行一系列促銷手段；同時為了增強競爭力，產品價格會下降，這樣使得產品的利潤由成長期的最高峰逐步下降；此時的市場競爭十分激烈。產品進入成熟期后，企業(yè)的營銷策略重點是要想方設法延長產品成熟期，在維持相對穩(wěn)定的銷售量和市場占有率的基礎上擴大銷售，提高市場占有率。（4）產品衰退期。產品衰退期即產品銷售量急劇下降，逐步被消費者冷落，退出市場的階段。其特征是：產品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消費者的消費習慣已發(fā)生轉變；市場競爭突出表現(xiàn)為價格競爭。產品進入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點有：淘汰策略，即對衰落比較迅速的產品，當機立斷，放棄經(jīng)營；非淘汰策略，即企