5s績效考核模式

1、5s績效考核模型績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內容。 幾乎所有的企業(yè) 都有自己的績效考核方案， 但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的 推移漸漸失卻往日的效用， 不僅起不到激勵員工的作用， 甚至在某種 程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。 調查發(fā)現(xiàn)， 許多企業(yè)的績效考核方案還 停留在僅限于個人業(yè)績的考核上， 很少將個人利益和團隊精神一起體 現(xiàn)在績效考核方案中。我們知道： 1+1>2 的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。在如 今的新經(jīng)濟時代 要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是 難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能 增強團隊 （包括部門小團隊和公司大團隊 ）向心力

2、的績效考核模型便 顯得十分重要。532績效考核模型與足球比賽中的 532 陣型沒有任何聯(lián)系。該模 型之所以命名為“ 532”是因為最初實施該方案的公司在個人、 小團隊、 大團隊的利益調節(jié)上更適合用“ 5”、“3”、“ 2”的比例進行分配。該模 型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中， 該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內的所有員工的贊同和支持； 公司上 下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。 下面就與實施該模型 有關的一些材料作簡要介紹。1公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是 1 家外地駐寧軟件銷售 分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下 設兩個銷售部， 1

3、個財務部和 1 個辦公室。公司總計 20人，每個銷 售部各有 6 人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒 有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小 的會議上總能聽到。 在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)， 這個團隊并不像表 面看上去那么和諧， 75的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠 公平，但也想不出更好的辦法； 60的員工覺得在公司缺少安全感、 歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。2配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司 對原薪酬制度作了一些調整和明確。新的薪酬制度包括 7 個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立， 但相互之間并不重疊，是一種遞進式

4、的加法關系：底薪制 +532 績效 考核制+福利制+加薪機會制 +晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名 員工無論是剛剛招聘進來的， 還是已工作多年的， 都適用于該薪酬制 度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案， 已正式錄用員工可適用 于全部 7種子方案。 532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適 用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用， 從而消除了個別員工因 擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂， 提高 了競爭的公平性。532績效考核模型中的“532'是'指'將單件商品的銷售提成假設為 “10"，其中個人獲益部分為“ 5”，小團隊 （個人

5、所在部門或小組 ）獲益 部分為“ 3”，大團隊 （整個公司或事業(yè)部 ）獲益部分為“ 2”；532 績效 考核模型就是按照個人 “5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、 部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。 有傳統(tǒng)計件考核方案的 影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現(xiàn)團隊的合作精神。 下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到 的客戶，與客戶的合作期為 1 年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的 客戶。第一，一般銷售 532 模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售； 一般銷售 532指銷售 1件產(chǎn)品按個人“ 5”、部門“ 3”，公

6、司“ 2”的比 例對事先規(guī)定的提成額進行分配。例如，這家分公司規(guī)定銷售 1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為 10 元，那么員工A（假設A在銷售一部）銷售了 10件產(chǎn)品后的收益為：個人的直接利益：10（元）桓/（5+3+2） X0（件）=50（元）；銷售一部的分配利益：10（元）3/ （5+3+2） 10（件）/ 3（人）=10元；整個公司的分配利益：10（元）3/（5+3+2） 10（件）/20（人）=1元這樣，A因銷售了 10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+仁61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉移給 A 的收益，也不包括可能獲得的完 成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。第二，計劃獎勵 532 模型

7、。這是以月為周期，按部門為單位進行 考核的。完成計劃的部門，以“ 5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、 公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享 受計劃獎勵 （但不影響適用于個人的其他考核條款 ）。計劃獎勵資金的 來源與義務提成的資金無關。例如，假設公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為 1 元，銷售一 部 5 月份的計劃定額是 300 件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為 360 件，其中A完成了 150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6 元（這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額 ），具體計算方 法如下：個人直接獎勵：1（元）5/（5+3+2） 1

8、50（件）=75（元）;部門間接獎勵：1（元）3/（5+3+2） 360（件）/3（人）=36元； 公司間接獎勵：1（元）2/（5+3+2） 360（件）/20（人）=3.6 元若銷售一部當月的實際銷售量為 290件，A雖然完成了 150件， 但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵， 只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。 是否獲得計劃獎 與個人業(yè)績不掛鉤。第三，超價銷售 532 模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。 由于各人的談判能力與技巧不同， 銷售的價格往往有所差別； 本著能 力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30的比例參照“一般銷售 532

9、 模型”執(zhí)行。這里的 30比例與整個公司的 策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標， 不妨將比例定得低些， 若以賺取利潤為主要目標， 并且產(chǎn)品的價格彈性較小時， 不妨將比例提高。2尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶 和合作期已超過 1 年的客戶。對于此類業(yè)務的績效考核辦法，按“主 動爭取客戶” 50的比例實施。當然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市 場本身的情況作權衡。四532 績效考核模型有以下特點。1避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工 個人績效付酬的績效工資制下， 員工的個人勞動成果與其勞動報酬之 間聯(lián)系十分緊密， 這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法

10、很 容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競 爭，從而影響組織整個目標的實現(xiàn)。 532 績效考核模型克服了上述缺 點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán) 境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力 下未必就能實現(xiàn)。 當員工預期自己的任務無法完成， 而報酬的很大比 例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而 532 績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的 報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯(lián)系得更緊。3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的 一種

11、工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和 因術公平降低了對公司的忠誠。 讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是 532 績效考核模型設計的意圖之一。532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是 1 種思路、1 種方法。在設計考 核方案時， 必須綜合考慮員工所做工作的性質， 包括工作的獨立性和 結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的 價值，不妨采用 721 的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結 構性的，那么應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值， 不妨采用 442或 433， 等等。編寫人力資源計劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同， 所以編寫人力資源計劃的步驟也不 盡相同

12、。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟， 讀者可根據(jù)企業(yè)的實 際情況進行裁減。1、制定職務編制計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 結合職務分析報告的內容， 來制定職務編制 計劃。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和 職務資格要求等內容。 制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組 織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 結合企業(yè)人力資源盤點報告， 來制定人員配 置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量， 人員的職務 變動，職務人員空缺數(shù)量等。 制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未 來的人員數(shù)量和素質構成。3、預測人員需求根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃， 使用預測方法，

13、來預測人員 需求預測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗 時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作 類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。 實際 上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。 因 為它要求以富有創(chuàng)造性、 高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術上的不 確定性問題。4、確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 主要闡述了人員供給的 方式（外部招聘、內部招聘等） 、人員內部流動政策、人員外部流動 政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 通過分析勞動力過去的人數(shù)、 組織結構和構成以及人員流動、 年齡變化和錄用等資料

14、， 就可以預測 出未來某個特定時刻的供給情況。 預測結果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資 源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變 化情況。5、制定培訓計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質， 適應企業(yè)發(fā)展的需要， 對員工進 行培訓是非常重要的。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓 內容、培訓形式、培訓考核等內容。6、制定人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、 調整步驟和調整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、 激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫人力資源部費用預算 其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預

15、算8、關鍵任務的風險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、 新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉， 甚至會對公司造成致命的打擊。 風險分析就是通過風險識別、 風險估 計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通， 根據(jù)溝通的結果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。七個經(jīng)典實用的績效考核工具1、swot 分析法：strengths：優(yōu)勢 weaknesses 劣勢 opportunities:機會 threats： 威脅意義：幫您清晰地把握全局， 分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，

16、 把握環(huán)境提供的機會， 防范可能存在的風險與威脅， 對我們的成功有 非常重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程 中的關鍵點和最終結果進行檢查actio n：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個 pdca 循環(huán)，都需要計劃、實施、 檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月 累的漸進改善中， 才可能會有質的飛躍， 才可能取得完善每一項工作， 完善自己的人生。3、5w2h 法what :工作的內容和達成的目標 why :做這項工作的原因 who: 參加這項工作的具體人員

17、，以及負責人whe n：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點how :用什么方法進行how much:需要多少成本意義:做任何工作都應該從 5w2h 來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。4、smart原貝卩s: specific 具體的 m: measurable 可測量的 a: attainable 可達 到的 r: relevant 相關的 t: time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時， 考慮一下目標與計劃是不 是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，

18、 也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。特別注明:有的又如此解釋此原貝】s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable,指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)(attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以 實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；1代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。5、時間管理重要與緊急| 急迫 | 不急迫| |I iIHI 緊急狀況I 準備工作重要I迫切的問題I 預防

19、措施I 限期完成的工作I 價值觀的澄清I 你不做其他人也不能做I 計劃II 人際關系的建立II 真正的再創(chuàng)造II 增進自己的能力iiiiv不 | 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事重要 | 信件、報告| 廣告函件| 會議| 電話| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動| 符合別人期望的事| 等待時間優(yōu)先順序二重要性X緊迫性在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼 琴”對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將 使我們的工作永遠處理被動之中。6、任務分解法【 wbs】wbs :任務分解法(work breakdown structure) 女M可進行 wbs 分 解：目

20、標t任務t工作t活動wbs 分解的原則：將主體目標逐步細化分解， 最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論wbs 分解的標準：分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有 的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您 才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表7、二八原則巴列特定律：“總結果的 80%是由總消耗時間中的 20%所形成 的?！?按事情的“重要程度” 編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在 “重 要

21、的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自 20%的顧客；80%的電話是來自 20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在 20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾， 善于從紛繁復雜的工作 中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。企業(yè)組織結構模式之球隊組織特征分析概述 體育運動中的球隊，是我們所熟悉的一種特殊的團體組織形式。這種團體組織所表現(xiàn)出的強大的整體作戰(zhàn)能力與高工作效率， 一直是 管理學者所敬佩的。 球隊作為一個協(xié)同作戰(zhàn)的整體， 在其組織結構以 及運作方式上與現(xiàn)代企業(yè)的組織結構與運作方式有著非常明顯的相 似之處。借助于類似的

22、理論基礎， 可以構建出適合于現(xiàn)代知識經(jīng)濟環(huán) 境需要的新的企業(yè)組織結構模式，并將其稱之為球隊組織。顯然，球 隊組織已經(jīng)不再是一個簡單的球隊的模擬。 球隊組織概念的提出雖然 源于對典型球隊運作模式的觀察， 以及對其內涵的高度抽象， 但球隊 組織并非對球隊運作模式的簡單重復或模仿。 同樣，球隊組織也不是 所謂的團隊組織。 團隊組織單純地追求組織的整體協(xié)作性， 但并不完 全具備球隊組織的基本特征， 尤其是球隊組織的高度動態(tài)性。 柔性組 織與球隊組織從表面上看，尤為相似；但從深層本質考慮，二者也是 不相同的。柔性組織的確是動態(tài)的、敏捷的和開放的，但它并不具有 無邊界性與耗散性。 球隊組織是一種與現(xiàn)有組織

23、結構模式都不相同的 耗散結構。顯然， 在所有現(xiàn)實的協(xié)作組織中，只有球隊所表現(xiàn)出來的 基本屬性，能夠充分地滿足知識經(jīng)濟的基本屬性對現(xiàn)代企業(yè)組織結構 的要求。正是因為如此， 所以球隊組織組織理論充分地吸收了典型球 隊的成功經(jīng)驗，具備了球隊模式的所有優(yōu)點。1 球隊組織的動態(tài)性分析 正如一個足球隊在比賽進程中的動態(tài)運作一樣， 球隊組織是一個 動態(tài)的組織。一個足球隊， 或者是一個足球俱樂部，其共同利益的實 現(xiàn)與否以及其實現(xiàn)程度， 在很大程度上取決于參與比賽的所有球員們 在場上作戰(zhàn)時的敏捷反應程度， 以及他們動態(tài)協(xié)作與及時調整的能力 與速度。球隊組織也同樣如此。一個球隊組織的成功與否，在很大程 度上將取決

24、于該組織的動態(tài)性特征，也就是組織的流動性與敏捷性。一個健康的球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性。 一 個組織一旦缺乏競爭的壓力， 組織將逐步地走向死亡。 在現(xiàn)代新經(jīng)濟環(huán)境中，競爭既是企業(yè)組織的基本特征，也是企業(yè)生存的根本要求。 高度的競爭可以充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)新的能動性，從而提高組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。球隊組織的活力即在于組織的完全競爭 性。在球隊組織中，所有的一切活動都由競爭來完成。產(chǎn)品開發(fā)將交 給多個相互競爭的開發(fā)小組來進行，球隊組織將在開發(fā)完成后從中選 擇出最有利于實現(xiàn)組織共同利益的開發(fā)設計方案， 并依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的 成果對產(chǎn)品開發(fā)小組進行重整（對企業(yè)組織內部的產(chǎn)品開發(fā)小

25、組而 言）或重新選擇新的產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴 （若球隊組織的產(chǎn)品開發(fā)任務 是交由組織外部獨立的產(chǎn)品開發(fā)單位來完成）。銷售工作中也將充滿 著競爭的火藥味，銷售人員與銷售經(jīng)理的收入與晉升都將與其實現(xiàn)的 銷售相關聯(lián)；銷售的業(yè)績將直接決定著他們在組織中存在的必要與可 能，或者決定著他們在組織中的地位。沒有競爭，也就不存在有球隊 組織本身。高度的流動性也是球隊組織所不可或缺的。 事實上，高度的流動 性總是與高度的競爭性緊密聯(lián)系在一起的。 有競爭，必然就會有流動； 競爭帶來了流動，而流動則反過來進一步地推動了球隊組織內的競 爭。高度的流動性則可以為組織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。流水不腐，戶樞不蠹。

26、球隊組織正是通過組織內部高度的流動 性，來保持了組織的競爭力與活力。在球隊組織中，人員的聘用與構 成，職位的變遷，資本的構成等都是不穩(wěn)定的；或者說，是不斷變化 的。變則通，通則久。傳統(tǒng)組織結構的失敗，尤其是我國傳統(tǒng)國有企 業(yè)的失敗，在很大程度上就是因為組織缺乏流動性。 現(xiàn)代新經(jīng)濟條件 下，知識的不斷變化，導致企業(yè)組織的知識絕對缺乏，企業(yè)組織必須 依靠不斷地更新來保持組織的競爭能力。傳統(tǒng)的終身雇傭制在根本上 是不利于組織內部成員追求創(chuàng)新的；這一點即使是長期以來一直對終 身雇傭制贊不絕口，并且一直堅持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開始 尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競爭來促經(jīng)企業(yè)組織的發(fā)展。 對 于

27、球隊組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)定性，促使所有的雇員不斷主 動更新自己所掌握的知識，從而促進組織知識的更新與發(fā)展， 進而保 持組織的市場競爭能力與組織的活力。 同時，高度的流動性也迫使組 織雇員充分自己的主觀能動性與創(chuàng)新精神， 主動推動組織共同利益的 實現(xiàn)。同樣，球隊組織的資本組成也是不穩(wěn)定的，這一特征是與球隊 組織的開放性相一致的。組織將根據(jù)實現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán) 境所發(fā)生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進行資本的重組。此外，球隊組織是敏捷的組織。球隊組織的敏捷性表明，球隊組 織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關的變化時， 組織自身都能夠迅 速地對外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應。無

28、論在任何時刻、任何地點，球隊組織都會將其敏感的觸角伸向組織的外部， 收集組織外部 可能發(fā)生的任何變化；當組織的觸角收集變化信號時，信號將會被傳 送回組織內部，交給組織內部的信息收集與分析專家， 并由他們對所 收集到額信息進行分析、歸類于整理。整理后的信息將迅速傳遞給組 織內對該信息擁有處理權限的負責人，由這些負責人對外部環(huán)境的變 化做出合適的決策，以及時應對外部環(huán)境的變化，從而保持組織與外 部環(huán)境的同步性與一致性。如果一個組織不能及時有效地察覺到與之 相關的外部環(huán)境的變化， 這個組織必將在未來的競爭中被競爭者所淘 汰。球隊組織中決策者的主要決策就是如何引導組織有效地回避組織 外部環(huán)境所發(fā)生的對

29、組織不利的變化， 至少應該弱化這種不利變化可 能對球隊組織帶來的負面影響； 同時，率領球隊組織充分利用外部環(huán) 境中所發(fā)生的對組織實現(xiàn)目的有利的影響來實現(xiàn)組織的共同利益。2 球隊組織的開放性分析 開放的直接結果是產(chǎn)生與維持有序的競爭， 有序競爭則可以推動 組織共同利益的實現(xiàn)。 按照球隊組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將 是完全開放的組織。 其實開放性在很大程度上是與流動性緊密聯(lián)系在 一起的，因為開放的結果必然帶來流動； 之所以將其作為一個獨立的 特征進行分析，是因為球隊組織的開放性并不僅僅只包含著人員與資 本等具體方面的含義； 球隊組織的開放性在很大程度上我們更多地強 調它的抽象意義上的開放性。

30、球隊組織無論其大小， 它們都將是開放 的；球隊組織的開放性中最重要的是組織組織文化的開放性。 現(xiàn)代知 識經(jīng)濟對組織文化的影響是不可忽視的， 這些影響主要表現(xiàn)在以下一 些方面：首先， 知識經(jīng)濟對企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的影響，由于 知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展， 企業(yè)文化在企業(yè)管理中地位日益重要， 這是有 管理的不斷柔性化所決定的； 其次，知識經(jīng)濟影響了企業(yè)文化的內涵， 知識經(jīng)濟社會的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的封閉式的文化， 而是推崇開放 式的組織文化。 作為一個球隊組織， 其文化必然體現(xiàn)現(xiàn)代知識經(jīng)濟的 需要，球隊組織的管理者們必須致力于在組織中建立一種完全開放式 的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊組織

31、得以主動、及時地吸收外部的知識與思想，從而推進球隊組織的知識的更新?lián)Q代， 推 動組織本身的不斷進步。球隊組織的決策者們將會認識到球隊組織本身的局限性，并會充分利用球隊組織的開放性來有效彌補組織的局限性所帶來的不利影 響。任何一個組織，無論其大小，在當今知識爆炸的社會，組織所掌 握的知識終歸是有限的；相應地，在組織外部存在的知識相對于組織 而言卻是無限的。球隊組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生 產(chǎn)經(jīng)營有關的其他組織、個人建立起長期、穩(wěn)定的合作關系，來擴張 組織的知識。這也是球隊組織的開放性對球隊組織的管理者們所提出 的基本要求。一個出色的球隊組織的管理者必然具有駕馭外部知識的 能力，他需要

32、將外部所創(chuàng)造的一切對組織發(fā)展有利的知識引進到組織 的內部，并使之與組織現(xiàn)有的知識相融合，使其變?yōu)榻M織自己的知識， 從而為組織的發(fā)展服務。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟社會以及未來，知識的交換 與融合將成為組織的一項基本的任務，也將是企業(yè)組織的一項具有決 定性意義的工作。知識是開放的，并將在開放的環(huán)境中不斷地成長； 固步自封所帶來的惟一的結果將只是組織的不斷僵化， 組織技術的落 后與組織競爭能力的喪失。球隊組織的開放性除了對外開放以外， 同樣還表現(xiàn)在組織內部各 個部門之間的相互開放上。從某種意義上看，組織內部的開放性可能 比組織對外的開放性具有更為重要的意義。 組織內部的開放性包含著 兩方面的含義，其一是指組織

33、各部門之間并無絕對的權利與義務的界 限，各個部門之間存在有彼此相互支持與學習的關系； 其二是指組織 內部所有員工在工作崗位上的非割裂性， 也就是說， 組織員工將認識 到彼此之間工作的關聯(lián)性， 而且任何一個員工將追求掌握盡可能多的 操作技能， 以適應更多工作崗位的需要， 從而保證組織能根據(jù)外部環(huán) 境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。 由于現(xiàn)代經(jīng)濟社會中人 們的消費需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢， 消費需求越來越不 穩(wěn)定、不長久。 為了充分滿足消費需求，企業(yè)組織必須不斷地改變組 織的生產(chǎn)安排， 以適應市場環(huán)境的變化。 這一點其實在分析球隊組織 的敏捷性是已經(jīng)提到過， 其實正是因為組織的敏捷

34、性要求， 才使得組 織在發(fā)展過程中不得不主動打破組織內部部門之間的界限， 在組織內 部追求開放性。 從大量組織的實踐來看， 組織內部之間的開放呈現(xiàn)出 明顯增長的趨勢， 在未來， 將會有越來越大的企業(yè)組織追求在組織內 部各部門之間架設起互通的橋梁。 組織內部開放性最典型的外化表現(xiàn) 是：許多企業(yè)組織開始要求或鼓勵雇員掌握兩門或兩門以上的技能。 為了鼓勵雇員掌握更多的知識與技能， 有些甚至將雇員所掌握技能種 類的多少與雇員的工資支付緊密結合， 企業(yè)將支付給掌握多種技能的 雇員更高的工資。 當一個雇員掌握了兩種以上的技能時， 組織就可以 更好的適應環(huán)境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體 現(xiàn)。

35、如果一個組織的雇員的工作崗位具有不可變性， 組織的敏捷性是 不可能實現(xiàn)的。3 球隊組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的， 并以此明確的邊界與 其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊界對傳統(tǒng)企業(yè)組織來說甚至是十分重要 的，因為它是一個企業(yè)組織與另一個企業(yè)組織相區(qū)分的重要標志， 甚 至是惟一的標志。 因為對于傳統(tǒng)企業(yè)組織來說， 將組織自身與外部環(huán) 境以及其他企業(yè)組織嚴格區(qū)分是必要的， 尤其是在傳統(tǒng)的直線制企業(yè) 組織結構中， 組織邊界的確定顯得更為重要。 但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展 變化，組織理論也開始對傳統(tǒng)進行修正。 尤其是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織 大規(guī)模的并購的進行， 以及松散型企業(yè)集團的發(fā)展， 組織

36、區(qū)分的意義 日益淡化。 20 世紀末期的虛擬企業(yè)的興起，更是在組織結構、組織 實體形式上對組織理論提出了巨大的挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊理論而建立起來的球隊組織，將是一個無邊界的企業(yè)組 織。球隊組織的無邊界性是由組織的開放性與動態(tài)性特征所共同決定 的。從外表與形式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內涵與外延。傳統(tǒng)的 組織的內涵將只僅僅包含以企業(yè)組織的實體為標志的部分，或者說， 在傳統(tǒng)理論中， 企業(yè)組織的圍墻以內所包含的部分， 構成了企業(yè)組織 的內涵；而圍墻以外的部分，則構成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃 分企業(yè)組織內含的方法雖然是機械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟社會卻是必要 的。一方面它可以明確企業(yè)組織的根本任務，職責范圍，經(jīng)

37、營場所； 另一方面， 它也為政府稅收、 工商行政等管理等部門的管理活動提供 了方便。這種狀況自從企業(yè)組織存在以來， 一直都沒有發(fā)生過太大的 變化；只是到了 20 世紀的 90 年代末期，隨著新經(jīng)濟理論的發(fā)展完善， 以及經(jīng)濟全球化與一體化趨勢的不斷蔓延， 企業(yè)組織的邊界才開始變 得模糊起來，并且在實踐中， 一些企業(yè)組織的邊界已經(jīng)很難明確進行 界定。這種發(fā)展變化的趨勢， 在一定程度上支持了球隊組織理論的提出與發(fā)展。 在傳統(tǒng)的、 可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建立球隊組 織幾乎是不可能的， 只有當企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后， 現(xiàn)代 經(jīng)濟社會才開始為球隊組織的生存提供了基本的前提。 無論是從哪一

38、個角度進行觀察， 球隊組織的內涵與外延都是模糊的， 甚至是不存在 的，具體地描述可以借助于下述圖形。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組 織的邊界是以實線表示的， 也就是說企業(yè)組織的邊界是明確的； 而在 球隊組織中， 企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線， 也就 是說，我們并不能直接確定球隊組織的邊界；至少可以認為，要想確 定其邊界，在管理的實踐中是困難的。圖 1 組織的邊界 球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內部環(huán)境， 而 必須突破組織界限的束縛將組織內部環(huán)境與外部環(huán)境有機地結合起 來；球隊組織的這種努力在事實上推動了企業(yè)組織打破組織實體邊界 約束的趨勢。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊組織是

39、開放的組織，而開放 型的具體表現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互融合。 當球隊組織 與它的外部環(huán)境相互融合在一起時， 我們就很難在明確定區(qū)分哪是球 隊組織的內部，哪是球隊組織的外部環(huán)境；或者說，我們已經(jīng)模糊了 球隊組織的內涵與它的外延的界限。 正如球隊組織的知識， 事實上根 本就不可能嚴格地區(qū)分開哪一些知識是球隊組織本身所具有的， 而哪 一些又是從球隊組織的外部引進的， 因為它們根本就已經(jīng)是夠成為一 個整體。同樣，球隊組織的無邊界性也是球隊組織的動態(tài)性作用的結 果。在球隊組織的動態(tài)性特征的推動下， 球隊組織本身的邊界一方面 將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、 實力等的變化而變化， 另一方面也 將隨著外部環(huán)境的變化而變化； 所以我們很難明確球隊組織的規(guī)模大 小、經(jīng)營范圍、 市場區(qū)域等方面的內容，因而也就