企業(yè)改制基本流程

1、組進(jìn)一、云南醫(yī)藥集團(tuán)重 云南醫(yī)藥集團(tuán)有限公司注冊(cè)資本 17 9 億元，經(jīng)營(yíng)范圍包括 生物、化學(xué)藥品，中成藥、保健品、醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、藥用 包裝材料等。擁有全資、控股、參股、合資工商企業(yè)近 30 家。（ 一 ） 云南醫(yī)藥重組動(dòng)因 云南省對(duì)云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組的動(dòng)因，要從 1977 年版的 中藥大辭典說(shuō)起。該辭典收錄的 4733 種藥用植物中，云南 就有 1000 種。目前，云南已探明藥材品種 6559 種，占全國(guó)藥材 種類的 5156，藥材品種數(shù)量與儲(chǔ)量均居全國(guó)之首。但與此成明顯對(duì)比的另一個(gè)數(shù)字是， 2003 年，云南制藥業(yè) 銷售收入僅排全國(guó) 23位，全國(guó)制藥業(yè)產(chǎn)值為 3942 億兀，云南為

2、 40 億，僅占其中的 1。51 56的資源和 1的產(chǎn)值，不匹配的資源優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)力讓政府看到，云南制藥行業(yè)雖然有了較快發(fā)展，但與周邊的 四川、貴州、重慶相比，發(fā)展速度偏低。與東部一些制藥強(qiáng)省、 大省之間，差距還在拉大。整體規(guī)模偏小、資源配置及利用質(zhì)量 不高、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)滯后、市場(chǎng)駕馭能力較低等問(wèn)題，使醫(yī)藥行 業(yè)占全省GDP勺比例沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，云南制藥經(jīng)濟(jì)主要指標(biāo)， 在全國(guó)制藥行業(yè)的排序也一直在下游徘徊。云南省政府一直想做大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，計(jì)劃 2012 年全省醫(yī)藥工 業(yè)總產(chǎn)值將達(dá)到 300 億元 , ，利潤(rùn)超過(guò) 10 億元。而云藥集團(tuán)幾乎 覆蓋了整個(gè)云南省勺國(guó)有制藥企業(yè)，因此焦點(diǎn)落在云藥集團(tuán)身

3、 上。引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，做強(qiáng)做大云南醫(yī)藥集團(tuán)，打造云南醫(yī)藥 產(chǎn)業(yè)勺龍頭和骨干企業(yè)，被政府和企業(yè)提上日程。 5 月 12 日， 云南副省長(zhǎng)李新華在省國(guó)資委召開(kāi)云南醫(yī)藥集團(tuán)深化改革專題會(huì) 議。會(huì)議決定， “本著實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、引入戰(zhàn)略投資者最 優(yōu)化”勺既定目標(biāo)，采取“增資擴(kuò)股”勺方式，引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙 伴參與云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組。（ 二） 重組進(jìn)程 為貫徹落實(shí)云南省委、省政府關(guān)于加快云藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展勺決 定，充分發(fā)揮云南生物資源和“云南白藥”等知名品牌勺優(yōu) 勢(shì)，打造云南醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，做強(qiáng)做大云南醫(yī)藥支柱產(chǎn)業(yè)， 云南省國(guó)資委作為云南醫(yī)藥集團(tuán)國(guó)有資本勺出資人，對(duì)云南醫(yī)藥 集團(tuán)進(jìn)行整體改制重組。改制重

4、組工作將嚴(yán)格按照省政府確定勺 “實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，引入戰(zhàn)略投資者最優(yōu)化”勺改制重組目 標(biāo)，采取“增資擴(kuò)股”引進(jìn)戰(zhàn)略投資者勺方式，在堅(jiān)持“政府主 導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，市場(chǎng)運(yùn)作，程序操作”和“公開(kāi)、公平、公正” 原則勺基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。作為云南制藥行業(yè)中勺優(yōu)勢(shì)企業(yè)，云藥系幾乎占了云南醫(yī)藥 產(chǎn)業(yè)勺半壁江山，而且旗下還擁有云南白藥這樣勺金字招牌。因 此，云南醫(yī)藥集團(tuán)重組勺消息一經(jīng)傳出，就引來(lái)了中國(guó)華源上 海醫(yī)藥集團(tuán)、復(fù)星實(shí)業(yè)國(guó)藥控股公司、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司 東盛集團(tuán)、香港華潤(rùn)集團(tuán)等 4家 7戶大型企業(yè)集團(tuán)，先后提出參 與云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組的意愿，并于 5 月 15 日按期向省國(guó)資 委報(bào)送了參與醫(yī)藥

5、集團(tuán)改制重組方案。 4 家集團(tuán)公司都表示了進(jìn) 入云南的排他心理。于是選擇誰(shuí)進(jìn)入、怎樣選擇成為問(wèn)題。5 月 17 日起，省國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)及云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組工作 班子和云南醫(yī)藥集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)集中封閉，歷時(shí)近半個(gè)月的時(shí)間，認(rèn) 真研究比較分析各家所提方案。6 月 15 日，組成由省政府副秘書長(zhǎng)、發(fā)展研究中心主任車 志敏為組長(zhǎng)，省國(guó)資委劉才明主任、徐盛鵬副主任及省食品藥品 監(jiān)督管理局、省經(jīng)委、省農(nóng)業(yè)廳、省財(cái)貿(mào)學(xué)院、中科院昆明植物 研究所、天贏會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)藥集團(tuán)共 14 位人士參加的云南 醫(yī)藥集團(tuán)改制重組方案昕證專家組。專家組于 6月19日至 20 日，形成改制重組方案綜合評(píng)議辦法，決定從投資能力、創(chuàng)新能

6、 力、管理能力、營(yíng)銷能力和利益關(guān)系等 5 個(gè)方面，設(shè)置 15 項(xiàng)指 標(biāo)（其中： 10個(gè)指標(biāo) 7分，5個(gè)指標(biāo) 6分）進(jìn)行評(píng)議。6 月 21 日至 22 H ，召開(kāi)云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組方案聽(tīng)證 會(huì)，會(huì)議分別聽(tīng)取 4 家戰(zhàn)略合作伙伴的方案介紹，專家組成員依 據(jù) 15 項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)，進(jìn)行獨(dú)立無(wú)記名評(píng)議打分。具體得分排序依 次為：中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司東盛集團(tuán)、中國(guó)華源上海醫(yī)藥集 團(tuán)、香港華潤(rùn)集團(tuán)、復(fù)星實(shí)業(yè)國(guó)藥控股公司。參與評(píng)議打分的 9 名專家中， 6 名專家首選中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司東盛集團(tuán)， 3 名 專家首選華潤(rùn)集團(tuán)；中國(guó)華源上海醫(yī)藥集團(tuán)、復(fù)星實(shí)業(yè)國(guó)藥 控股公司均無(wú)專家首選。6月2122日，在云南省政府組織

7、的 為期兩天的專家評(píng)議會(huì)上，這四家企業(yè)分別就自己的重組方案進(jìn) 行了演示及答辯，根據(jù)專家評(píng)議結(jié)果，決定按照專家聽(tīng)證會(huì)評(píng)議 得分高低為順序，依次與戰(zhàn)略合作伙伴開(kāi)展談判工作，并確定得 分最低的復(fù)星實(shí)業(yè)國(guó)藥控股公司小再參與談判。此次談判云南省政府開(kāi)出了很高的條件，主要包括云南省與 重組方重組云藥集團(tuán)，云南省政府以云藥集團(tuán)凈資產(chǎn)出資占有合 資公司 50的股份，重組方以云藥集團(tuán)凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)進(jìn)行議價(jià) 出資，占有合資公司剩余的 50的股份。云南醫(yī)藥集團(tuán)現(xiàn)有凈 資產(chǎn)合理溢價(jià)， “云南白藥”的占占牌不出售、不入股，云南白藥 的無(wú)形資產(chǎn)仍歸云南省政府持有，設(shè)定新改制重組公司銷售收 入、利潤(rùn)、稅收等發(fā)展 1 4標(biāo)及完

8、成目標(biāo)具有約束力的獎(jiǎng)罰辦法。7 月 26 H 至 28 日，談判工作小組展開(kāi)談判。談判主要圍繞 三個(gè)方面展開(kāi)：一是定量指標(biāo)。定量指標(biāo)由各家報(bào)價(jià)，具體包括 增資擴(kuò)股資本金、資產(chǎn)溢價(jià)比例、銷售目標(biāo)、凈利潤(rùn)目標(biāo)、稅收 目標(biāo)；二是定性指標(biāo)。具體包括職工安置、工商及稅務(wù)注冊(cè)登記 地和企業(yè)總部變遷、新改制重組公司資金使用范圍、抵押擔(dān)保、 生產(chǎn)制造和研發(fā)基地及技術(shù)工藝不得外移等方面；三是獎(jiǎng)罰措 施。新改制重組公司完成上述目標(biāo)和承諾，云南方承諾允許戰(zhàn)略 投資伙伴單方增資擴(kuò)股。未完成上述目標(biāo)，戰(zhàn)略投資伙伴應(yīng)承擔(dān) 違約責(zé)任，包括要給予云南方經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，直至退出改制重組后的 云南醫(yī)藥集團(tuán)。7 月 30 日，三家集團(tuán)按

9、約定時(shí)間報(bào)送了各自對(duì)定量指標(biāo)的 報(bào)價(jià)和定性指標(biāo)的承諾。根據(jù)綜合分析比較，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公 司東盛集團(tuán)排名第一、中國(guó)華源上海醫(yī)藥集團(tuán)第二、香港華潤(rùn)集團(tuán)第三。第二輪談判隨即展開(kāi)，此輪談判的重點(diǎn)是圍繞云南方提出的 控制點(diǎn)、合作方的報(bào)價(jià)及承諾、獎(jiǎng)懲辦法等進(jìn)行更具體的商談， 爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)。如果與排名第一的談判成功，則不再與其他合作 伙伴談判；如果第一家談判不成功，則與第二家談判，依此類 推。8 月 12 日，談判小組首先與中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司東盛集團(tuán) 進(jìn)行第二輪談判。談判在各項(xiàng)重大問(wèn)題上基本達(dá)成一致意見(jiàn)，戰(zhàn) 略合作伙伴基本滿足了云南方提出的全部條件。由中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán) 總公司占 51股權(quán)、東盛集團(tuán)占 49股權(quán)

10、的中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)有限 公司被鎖定為云南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組的戰(zhàn)略合作伙伴。8 月 15日，在云南飯店舉行協(xié)議草簽儀式，雙方法定代表 人草簽了協(xié)議 。9 月 5 Et ，正式協(xié)議簽訂。協(xié)議規(guī)定，中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)有限公 司出資 75億元現(xiàn)金，云南醫(yī)藥集團(tuán)以 75 億元凈資產(chǎn)出資作 為新公司的注冊(cè)資本金。這樣，新組建的云南醫(yī)藥集團(tuán)公司注冊(cè) 資本為 15 億元，由云南省國(guó)資委和中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)有限公司分別 持有 50的股權(quán)。至此，云南省國(guó)資委根據(jù)各方提出的合作意愿，歷時(shí) 3 個(gè) 月，通過(guò)審核方案、專家聽(tīng)證、商務(wù)談判三個(gè)階段，最終優(yōu)選了 中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司占 51股權(quán)、東盛集團(tuán)占 49股權(quán)的中國(guó) 醫(yī)藥工業(yè)有限公司為云

11、南醫(yī)藥集團(tuán)改制重組的戰(zhàn)略合作伙伴。最 終代表東盛集團(tuán)的中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司入主云藥集團(tuán)。（ 三 ） 三家企業(yè)之爭(zhēng)1 中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司。東盛集團(tuán)近幾年發(fā)展迅速，企業(yè)目 前的總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到 50億元。截至 6月 30日，東盛科技實(shí)現(xiàn)主 營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 2.8 億元，盈利約為 3000 萬(wàn)元。東盛入主云藥的 心思由來(lái)已久。早在 2003 年年底，東盛就曾表示，將會(huì)在 2004 年有一個(gè)全國(guó)性的并購(gòu)計(jì)劃。針對(duì)此次云藥重組，東盛作出了精 心的安排，包括進(jìn)入云藥科技公司，以及借中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司的 名義以求縮小與對(duì)手的“身份”差異等。在此次中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公 司重組云藥集團(tuán)的事件中，處處可見(jiàn)東盛團(tuán)隊(duì)的身影，甚至評(píng)審

12、答辯會(huì)主要由東盛團(tuán)隊(duì)出馬。所以，此次中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司與云 南政府就云藥集團(tuán)重組草簽協(xié)議，可以視為東盛入主云藥集團(tuán)。東盛集團(tuán)在云藥集團(tuán)重組中之所以能夠最終取勝的原因，除 了它所給出的報(bào)價(jià)要比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高外 （ 在東盛集團(tuán)的重組 報(bào)告中給出的報(bào)價(jià)為 12 億人民幣，也就是說(shuō)，東盛集團(tuán)準(zhǔn)備以 超出云藥集團(tuán)凈資產(chǎn)幾乎一倍的代價(jià)入主 ） ，還有一個(gè)重要原因 是，東盛集團(tuán)提交給云南省政府關(guān)于云藥集團(tuán)重組報(bào)告中，承諾 在 3 年內(nèi)要將云藥集團(tuán)的銷售額由目前的 24 億元提高到 300 億 元，到 2010年達(dá)到 1000 億元，到 2020 年為 2000億元。除此之 外，東盛集團(tuán)提交的云藥重組方案中，

13、開(kāi)出的銷售目標(biāo)是 3 年后 要達(dá)到 300 億元的銷售規(guī)模。如此規(guī)模幾乎占據(jù)了整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥 市場(chǎng)五分之一的份額，而目前中國(guó)最大的制藥企業(yè)銷售額也不過(guò) 百億元。東盛能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉目標(biāo)，令人擔(dān)心。2 華潤(rùn)集團(tuán)。在云南醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)重組過(guò)程中，中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán) 總公司曾一度搶得先機(jī)， 2002年 12月 19 It 由中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)總 公司參與投資組建的云南云藥有限公司成立，華潤(rùn)集團(tuán)斥資 1886 億元現(xiàn)金人股，持有云藥公司 28 57的股份。按計(jì)劃， 新公司將在香港上市，融資后再回來(lái)反向收購(gòu)，對(duì)云藥集團(tuán)屬下 的制藥企業(yè)進(jìn)行重組，最終解散云藥集團(tuán)。一個(gè)月后，云藥公司 收購(gòu)了云南白藥 51的股權(quán)，控股云南白藥。

14、當(dāng)時(shí)，這一舉措 被認(rèn)為是華潤(rùn)集團(tuán)全面介入云南醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的實(shí)質(zhì)性步驟。在華潤(rùn) 集團(tuán)的重組方案中，華潤(rùn)集團(tuán)將以現(xiàn)金方式對(duì)云南醫(yī)藥集團(tuán)增 資，并且還向云南省作出了包括以云南作為華潤(rùn)醫(yī)藥的大本營(yíng)和 根據(jù)地，對(duì)云藥發(fā)展提供持續(xù)的資金支持等多項(xiàng)承諾。由于華潤(rùn)集團(tuán)還控制著云藥科技公司 28 57的股份，東盛 集團(tuán)將如何處理與華潤(rùn)集團(tuán)的關(guān)系，這仍是一個(gè)充滿疑問(wèn)的懸 案。此次重組結(jié)果可能會(huì)影響到新世界和統(tǒng)一在云南省的相關(guān)投 資。3 華源集團(tuán)。 2004 年 3 月，上海華源集團(tuán)開(kāi)始介入。 3 月 7 日，云南省副省長(zhǎng)李新華帶領(lǐng)包括云南省多位政府職能部門負(fù)責(zé) 人及西南白藥總裁王明輝在內(nèi)的代表團(tuán)飛赴上海，商討由華源出

15、 面，以增資擴(kuò)股的形式重組云藥集團(tuán)。因?yàn)樵扑幖瘓F(tuán)持有云藥公 司 60 48的股權(quán)，云藥公司又持有云南白藥 51的股權(quán)，如果 談判成功，華源集團(tuán)在云藥系內(nèi)將形成“三級(jí)控股格局” ，全面 掌控云藥系。二、新云南醫(yī)藥集團(tuán)公司的發(fā)展前景 新組建的云南醫(yī)藥集團(tuán)公司注冊(cè)資本 15 億元，由省國(guó)資委 和中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)有限公司各持 50股權(quán)。改制重組后的云南醫(yī)藥集團(tuán)設(shè)定了宏偉的發(fā)展目標(biāo)，銷售收 入、利潤(rùn)、稅金等指標(biāo)都將以前所未有的速度跨越式高速增長(zhǎng)。 到 2007 年度，改制重組后的云南醫(yī)藥集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)上百億元銷售 收入，利稅將成倍增長(zhǎng)。此外，按照合作雙方的計(jì)劃，改制重組 后新公司每年投入研發(fā)的資金，應(yīng)達(dá)到當(dāng)年合

16、并銷售收入的35%;到2007年，在云南境內(nèi)建成若干個(gè) GAP基地；2007年 完成新公司海外整體上市的所有準(zhǔn)備工作， 2008 年實(shí)現(xiàn)新公司 的海外上市； 2009 年完成醫(yī)藥工業(yè)園區(qū)建設(shè)。第三節(jié) 主輔分離改制分流的有益探索 中石油物探局裝備總廠案例2001 年 4 月，中石油物探局 （ 以下簡(jiǎn)稱物探局 ）裝備制造 總廠經(jīng)中石油集團(tuán)公司批準(zhǔn)進(jìn)行的改制分流試點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn) 作，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、 管理科學(xué)”的總體要求，進(jìn)行了大膽探索和有益嘗試，取得了階 段性成果。 2001 年底，裝備總廠改制為三個(gè)有限責(zé)任公司，并 按照新的公司制模式正式運(yùn)營(yíng)。一、改制前企業(yè)

17、的情況 裝備制造總廠位于河北省徐水縣，它的前身是有著三十多年 歷史的機(jī)械廠、特車廠、儀器廠 （三廠） 。 1998 年，物探局取消 了三廠獨(dú)立法人資格，聯(lián)合成立了物探局裝備制造總廠。截至 2000 年底，企業(yè)擁有職工 14468 人，占地面積 23 萬(wàn)平方米，總 資產(chǎn) 46315 6 萬(wàn)元；主導(dǎo)產(chǎn)晶為地震勘探鉆機(jī)、沙漠運(yùn)輸專用 車輛、可控震源、地震儀器及其配套地震電纜、地震檢波器等， 全部通過(guò) ISO9000 國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。作為國(guó)內(nèi)石油勘探設(shè)備 專業(yè)生產(chǎn)廠，自成立以來(lái)，共為物探主業(yè)提供物探裝備 9670 臺(tái) 套，為各大油田探區(qū)提供勘探設(shè)備 2450 臺(tái)套。裝備制造總廠及原三廠為我國(guó)石油工業(yè)

18、的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)的 同時(shí)，與許多國(guó)有企業(yè)一樣，在管理體制、運(yùn)作機(jī)制和職工思想 觀念上，也深深地刻上 B 劃體制的烙印。裝備制造總廠進(jìn)入市 場(chǎng)以后，出現(xiàn)了很多不適應(yīng)，也暴露出存在的諸多問(wèn)題和弊端。一是體制僵化，依賴思想嚴(yán)重。長(zhǎng)期以來(lái)，用工制度上的 “能進(jìn)不能出” 、人事制度上的“只上不下” 、分配制度上的“大 鍋飯”阻礙了廣大干部職工積極性的發(fā)揮，制約了企業(yè)發(fā)展。干 部職工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱、適應(yīng)市場(chǎng)能力較低，對(duì)物探局的依 賴思想嚴(yán)重，普遍存在著“背靠大樹(shù)好乘涼，有你的飯吃就有我 的粥喝”的想法。裝備總廠成立后采取產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、黨、工、團(tuán) “九權(quán)”統(tǒng)一的集權(quán)組織模式，管理層次過(guò)多，內(nèi)部

19、組織機(jī)構(gòu)重 疊，機(jī)關(guān)臃腫龐大，總廠機(jī)關(guān)及附屬單位人員曾達(dá) 509 人；管理 基礎(chǔ)工作嚴(yán)重滑坡，各分廠不是朝高標(biāo)準(zhǔn)看齊，而是向低水平靠 攏，生產(chǎn)效率低下、全年管理費(fèi)用高達(dá) 5800 多萬(wàn)元。二是機(jī)制不活、缺乏創(chuàng)新能力。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不到位，技術(shù) 人員和高素質(zhì)管理人員大量外流；近 2年來(lái)， 200多名本科學(xué)歷 或中級(jí)以上職稱的科技人員陸續(xù)離廠而去。技術(shù)人才缺乏，研發(fā) 力量減弱，產(chǎn)品更新慢。研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)，有的主導(dǎo)產(chǎn)品十幾年 未更新，很難滿足物探市場(chǎng)不斷變化和發(fā)展的需求，成為制約企 業(yè)未來(lái)發(fā)展的“瓶頸” 。三是資產(chǎn)質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重。 2000 年，企業(yè)不良資產(chǎn)和非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占總

20、資產(chǎn)的25左右，庫(kù)存多；產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，應(yīng)收賬款數(shù)額大、貨款回籠慢，資金嚴(yán) 重短缺；企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重， “小而全，大而全” ，從托兒所、 學(xué)校、衛(wèi)生所、商店到水電暖的供應(yīng)一應(yīng)俱全。四是企業(yè)效益滑坡，職工收入減少，企業(yè)凝聚力下降。各種 問(wèn)題交織在一起，企業(yè)生產(chǎn)成本攀升，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)重下滑 凈利潤(rùn)由 1998年的 226萬(wàn)元，降到 2000年底的 25607 元；職工 收入縮水，由于工廠沒(méi)任務(wù)，生產(chǎn)一線的工人完不成工時(shí)，有的 不僅拿不上獎(jiǎng)金，還要倒扣工資，職工生產(chǎn)積極性嚴(yán)重挫傷。裝備總廠從 1998年 4月成立后，先后兩次大范圍地調(diào)整了 組織機(jī)構(gòu)和人員，三年換 TZ 任總經(jīng)理、三任黨委書記、四任

21、工 會(huì)主席。經(jīng)過(guò)幾年的分分合合及機(jī)構(gòu)更迭，職工普遍缺乏歸屬感 和穩(wěn)定感，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和前景信心不足，企業(yè)凝聚力明顯下 降。此時(shí)，物探局裝備總廠內(nèi)憂外患，步履沉重，企業(yè)要生存與 發(fā)展，變革已成為必然。2000 年 5 月，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)機(jī)關(guān)有關(guān)部門同志到物探 局等調(diào)研，在聽(tīng)取了物探局裝備總廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、職工思想及隊(duì) 伍建設(shè)情況的匯報(bào)后，對(duì)總廠的現(xiàn)狀和發(fā)展深感憂慮，提出能否 通過(guò)改制來(lái)解決總廠存在的問(wèn)題，同時(shí)希望裝備總廠能作為物探 局改制試點(diǎn)單位，探索一條產(chǎn)權(quán)制度改革的路子。改革的時(shí)機(jī)到來(lái)了，如何實(shí)施改制，怎樣保證總廠改制按照 集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)制度改革政策精神進(jìn)行，便成為擺在物探局和總 廠面前的一

22、個(gè)新課題，根據(jù)集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)制度改革的總體部署， 結(jié)合裝備制造總廠的實(shí)際情況， 2000年 9月28日，物探局召開(kāi) 改制工作會(huì)，根據(jù)集團(tuán)公司整體分流改制試點(diǎn)政策精神，將裝備 總廠確定為局多元產(chǎn)業(yè)整體分流改制試點(diǎn)單位。二、改制初步方案的論證和制訂 改制是涉及職工利益的大事，是“脫胎換骨”的改革，政策 性強(qiáng)、涉及面廣，必須依法進(jìn)行。為了推進(jìn)總廠的改制進(jìn)程，成 立了局改制領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，由局主要領(lǐng)導(dǎo)親自參與，廣泛調(diào) 研、充分醞釀、科學(xué)論證，確定了整體分流改制的初步方案。（ 一 ） 廣泛進(jìn)行調(diào)查研究為了確保改制方案的科學(xué)可行， 2000年底至 2001年 3月， 按照集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示精神，物探局領(lǐng)導(dǎo)

23、班子統(tǒng)一思想，抓住 機(jī)遇，快速行動(dòng)，多次深入總廠分析企業(yè)現(xiàn)狀，調(diào)查了解改制面 臨的各種問(wèn)題和困難。徐文榮局長(zhǎng)、王小牧?xí)泿ьI(lǐng)局有關(guān)部門 的領(lǐng)導(dǎo)親自下三廠調(diào)研，認(rèn)真聽(tīng)取干部職工的意見(jiàn)，從不同角 度、不同層面進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查，得到了第一手資料，為決策提供 了真實(shí)可靠的依據(jù)?？倧S、分，一兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子在深入學(xué)習(xí)黨的十五大精神和國(guó)有 企業(yè)改革、改制典型經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，廣泛征求干部職工的意見(jiàn)， 派出 4 個(gè)調(diào)研小組，進(jìn)行了 5 次大規(guī)模的調(diào)研，深入分廠和基層 對(duì)企業(yè)存在的突出問(wèn)題進(jìn)行解剖分析。分別召集了由基層職工、 中層干部、分廠領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部室領(lǐng)導(dǎo)、職工代表以及離退休老領(lǐng) 導(dǎo)、老專家等 6個(gè)層次近 150 多

24、人參加的 18 個(gè)座談會(huì)，虛心聽(tīng) 取他們對(duì)總廠改革和發(fā)展的呼聲與建議，深刻總結(jié)裝備總廠成立 幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，解析制約企業(yè)生存發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，大膽 討論有利于企業(yè)發(fā)展的改革途徑和管理模式。通過(guò)調(diào)研，總廠、 分廠兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，裝備總廠只有改制才能解困，才有出 路。（ 二） 認(rèn)真進(jìn)行科學(xué)論證 科學(xué)淪證是正確決策的重要保證。根據(jù)集團(tuán)公司、物探局改 革工作精神，裝備制造總廠提出了對(duì)所屬三廠改制的基本方式： 實(shí)行整體分流改制，即按照集團(tuán)公司核定的有償解除勞動(dòng)合同標(biāo) 準(zhǔn)支付職工補(bǔ)償金，職工整體與物探局有償解除勞動(dòng)合同，職工 用所得的補(bǔ)償金購(gòu)買評(píng)估后的國(guó)有凈資產(chǎn)出資組建新企業(yè)。同時(shí) 提出了 4 套改

25、制備選方案：方案一：裝備總廠下屬三廠分別改制為三個(gè)有限責(zé)任公司。 改制后的裝備制造總廠作為物探局的派出機(jī)構(gòu)，代表物探局按所 占股權(quán)比例依法行使國(guó)有資產(chǎn)出資者的股東權(quán)益，向三個(gè)新公司 推薦董事、監(jiān)事。此套方案三個(gè)分廠干部職工容易接受，操作較 容易，實(shí)施時(shí)間相對(duì)也較短。方案二：總廠整體改制組建石油物探裝備制造有限責(zé)任公 司。下屬三廠“分公司模式、子公司運(yùn)作” ，產(chǎn)、供、銷、人、 財(cái)、物全部下放給分公司，分公司享有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)并 承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，公司對(duì)下屬分公司進(jìn)行宏觀調(diào)控和市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)支持。此方案仍保留了三廠一體的外殼，三分廠積極性小。多 數(shù)職工不滿意。方案三：成立兩個(gè)有限責(zé)任公司。將儀器

26、廠改制為電子裝備 制造有限公司，將特車廠與機(jī)械廠合并，成立機(jī)械裝備制造有限 公司。此方案兩機(jī)械生產(chǎn)廠整合，可減少資產(chǎn)占用、降低固定成 本。但兩廠職工對(duì)合并心存疑慮，多數(shù)人不愿意，不接受，在職 工缺乏理解的情況下，操作難度大。方案四：物探局以一廠為核心企業(yè)控股，并通過(guò)該廠向其他 二廠投資參股，組建母子公司架構(gòu)的石油物探裝備集團(tuán)公司。此 方案為比較規(guī)范的集團(tuán)公司模式，但三個(gè)廠都不具備擔(dān)當(dāng)核心企 業(yè)的實(shí)力。經(jīng)過(guò)充分的討論和論證，認(rèn)為三廠分別改制是目前改制工作 所用時(shí)間較短、難度較小、符合裝備制造總廠實(shí)際情況，職工容 易接受的可行方案。因此，最終選擇了方案一，并進(jìn)行了必要的 修正。確定了機(jī)械廠、特車廠

27、、儀器廠分別組建有限責(zé)任公司的 改制初步方案。在科學(xué)調(diào)研論證基礎(chǔ)上，裝備總廠改制領(lǐng)導(dǎo)小組于 2001 年 4 月正式將裝備總廠整體分流改制立項(xiàng)報(bào)告送交物探局，并報(bào)集 團(tuán)公司。同月，集團(tuán)公司做出了同意改制立項(xiàng)的批復(fù)。三、改制方案的編制及有關(guān)問(wèn)題的處理 按照集團(tuán)公司整體分流改制試點(diǎn)工作程序的有關(guān)規(guī)定，改制 工作程序分改制立項(xiàng)報(bào)告編制和審批、改制方案編制和審批、改 制實(shí)施和改制總結(jié)四個(gè)階段。改制過(guò)程中，嚴(yán)格按程序辦事，先 后履行了申報(bào)改制立項(xiàng)、財(cái)產(chǎn)清查、財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估、土地 處置、評(píng)估結(jié)果確認(rèn)、整體帶資分流優(yōu)惠比例測(cè)算及復(fù)核、補(bǔ)償 標(biāo)準(zhǔn)核準(zhǔn)、擬訂改制方案、擬定公司章程 （草案 ）及持股 會(huì)章程

28、（草案） 并經(jīng)職代會(huì)通過(guò)、報(bào)批正式改制方案、辦理有 償解除勞動(dòng)合同手續(xù)、人員安置、資產(chǎn)處置、產(chǎn)生新公司治理結(jié) 構(gòu)、工商登記注冊(cè)等程序。通過(guò)改制，保定宏業(yè)石油物探機(jī)械制造有限公司（ 原機(jī)械廠）于 2001年 11月 30日、保定北奧石油物探特種車輛制造有 限公司（原特車廠 ）于12月 3日、河北俊峰物探裝備有限公司 （ 原儀器廠 ） 于 2002 年 1 月 21 日完成工商登記，正式掛牌營(yíng)業(yè)。在改制過(guò)程中，著重做好了以下九項(xiàng)重點(diǎn)工作。（ 一） 把轉(zhuǎn)變職工思想觀念貫穿改制工作全過(guò)程。改制工作 千頭萬(wàn)緒、錯(cuò)綜復(fù)雜、困難重重，最難的就是職工思想觀念的轉(zhuǎn) 變。如果不從根本上提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念，如果改制

29、工作得不到 廣大群眾的支持和理解，改制就會(huì)成為泡影。新觀念不會(huì)自發(fā)產(chǎn) 生，必須進(jìn)行反復(fù)深入的教育，而教育僅靠說(shuō)教也不行，必須以 有力的實(shí)踐和生動(dòng)的形式，由淺入深，自上而下，使觀念逐步發(fā) 生轉(zhuǎn)變，并貫穿改制工作的始終。并注重“分層次、有重點(diǎn)、多 樣化”地做好宣傳教育工作：一是轉(zhuǎn)變觀念分層次，從干部人手。轉(zhuǎn)變觀念必須從領(lǐng)導(dǎo)干 部開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)干部既是改制的實(shí)施者，又是改制的承受者和宣傳 者，改革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的既得權(quán)力、固有觀念都是一種新挑戰(zhàn)。要 想讓他們成為改制的擁護(hù)者與宣傳員，必須首先對(duì)他們進(jìn)行深入細(xì)致的思想教育，從他們的思想觀念轉(zhuǎn)變開(kāi)始。物探局領(lǐng)導(dǎo)及有 關(guān)部門先后與總廠副處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)深度懇談，多次專

30、門召開(kāi)統(tǒng)一 思想的會(huì)議?？倧S領(lǐng)導(dǎo)班子深入學(xué)習(xí)十五屆四中全會(huì)、中央經(jīng)濟(jì) 工作會(huì)議精神和集團(tuán)公司改制的有關(guān)政策文件，深入學(xué)習(xí)現(xiàn)代企 業(yè)制度及公司法等知識(shí)，使大家充分認(rèn)識(shí)到改革的必要性和 重要性，加深對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的理解。中層干部是企業(yè)的中堅(jiān)力 量，他們思想觀念的轉(zhuǎn)變直接影響和帶動(dòng)職工群眾思想觀念的轉(zhuǎn) 變?？倧S領(lǐng)導(dǎo)班子按片分工，采取談心談話等方式，提高中層干 部對(duì)改制前景的認(rèn)識(shí)，樹(shù)立改制信心，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感和 使命感，促使他們?cè)诟闹浦薪üαI(yè)。職工群眾是改革的主體， 總廠組成宣講團(tuán)，先后四次到三個(gè)分廠對(duì)職工進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度專題 宣講和動(dòng)員，注重改制的目的意義、形勢(shì)任務(wù)的宣傳教育，使大 家認(rèn)識(shí)到改制

31、是大勢(shì)所趨，早改早主動(dòng)，晚改就被動(dòng)，裝備總廠 已到了非改不可的時(shí)候。二是宣傳教育抓重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面。在教育內(nèi)容的選擇上，抓 住改制過(guò)程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)工作，有針對(duì)性地做好職工的思想觀 念轉(zhuǎn)變工作。在改制前，職工思想上有顧慮，擔(dān)心改革，害怕改 制，廠黨委首先向職 _亡們亮明家底，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、面 l 臨的市 場(chǎng)形勢(shì)、企業(yè)的虧損數(shù)額如實(shí)地告訴大家，讓大家看到企業(yè)不改 制已經(jīng)無(wú)路可走，使大家理解改制、支持改制、積極參與改制； 同時(shí)，把集團(tuán)公司改制的優(yōu)惠政策和發(fā)展機(jī)遇給職工們講深講 透，通過(guò)算賬對(duì)比的宣傳方式使大家認(rèn)識(shí)到企業(yè)改制前的深層次 矛盾、困難以及企業(yè)改制后減負(fù)輕裝闖市場(chǎng)、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新 希望。

32、針對(duì)職工對(duì)什么是公司制度，怎樣建立公司法人治理結(jié)構(gòu)理 解不深不透的現(xiàn)狀，企業(yè)展開(kāi)新一輪宣傳培訓(xùn)。以產(chǎn)權(quán)制度改革 知識(shí)為重點(diǎn)，由局企業(yè)發(fā)展部法律專家分層次對(duì)全廠 90 多名中 層干部和 200 多名職工代表講解了公司制法人治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)知 識(shí)，使廣大職工理解了作為改制后公司股東的權(quán)利和義務(wù)，清楚 了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層在新公司中的權(quán)責(zé)、作用和 有效制衡關(guān)系，進(jìn)而在以持股會(huì)會(huì)員身份選舉時(shí)做到心中有數(shù)， 明確選何人擔(dān)任何崗位更對(duì)公司發(fā)展有利。進(jìn)入改制的后期，到了將要辦理有償解除勞動(dòng)合同手續(xù)時(shí)， 職工思想又出現(xiàn)了較大的反復(fù)。雖然事先已反復(fù)給大家作了宣 講，職工在改制前期的各項(xiàng)工作中心態(tài)也比較

33、平穩(wěn)，認(rèn)識(shí)到了整 體分流改制的好處和必要性，但真到了在有償解除勞動(dòng)合同書上 簽字、身份將發(fā)生轉(zhuǎn)變的決定時(shí)刻，很多職工心中充滿了無(wú)法下 決心簽字的復(fù)雜情緒。面對(duì)職工思想上顧慮和情緒波動(dòng)，總廠領(lǐng) 導(dǎo)十分理解職工們的心情，總廠班子成員分別深入到車間、班 組、科室等職工們聚集的地方，宣講政策，聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，有 針對(duì)性地解答職工提出的問(wèn)題。在解除勞動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題上，企業(yè) 不許愿，始終堅(jiān)持讓職工自愿選擇、自主決定。三是宣傳方式多樣化，不拘一格。對(duì)內(nèi)通過(guò)總廠快訊 、 廠內(nèi)動(dòng)態(tài)、每周要聞宣傳櫥窗、專題通報(bào)等各種宣傳媒 體，為企業(yè)改制營(yíng)造良好的輿論氛圍，總廠上下印發(fā)各種宣傳材 料 10 萬(wàn)字，分階段、分步驟地介

34、紹改制進(jìn)程和內(nèi)容，充分發(fā)揮 輿論先導(dǎo)的作用。對(duì)外在中國(guó)改革報(bào) 、中國(guó)石油報(bào) 、廠 長(zhǎng)經(jīng)理報(bào)、科技日?qǐng)?bào)、石油物探報(bào)等多種報(bào)刊宣傳總廠 改制的動(dòng)態(tài)，并通過(guò)廣播、電視、專題報(bào)道等多種形式向外界展 示裝備總廠的發(fā)展前景，爭(zhēng)取社會(huì)對(duì)總廠改制的理解和支持。總 廠領(lǐng)導(dǎo)還針對(duì)職工提出的各類想法和問(wèn)題，實(shí)事求是地解答，不 推諉、小回避，并充分利用懇談會(huì)、對(duì)話、個(gè)別談心等方式掌握 職工的思想動(dòng)態(tài)，做好職工的思想政治工作，使職工們對(duì)改制的 認(rèn)識(shí)逐步統(tǒng)一到建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度上來(lái)，保證改制健康有 序地進(jìn)行。（ 二） 做好改制中的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員分流工作。按照改 制初步方案，總廠將改制分立為三個(gè)有限公司。改制前如果

35、小妥 善解決總廠機(jī)構(gòu)和分流機(jī)關(guān)人員問(wèn)題，總廠機(jī)關(guān)人員如不參加三 個(gè)分廠的整體分流改制，分廠職工會(huì)對(duì)改制產(chǎn)生疑慮，總廠的整 體改制也將無(wú)法進(jìn)行。要實(shí)施改制，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)必須做出重大 調(diào)整。為順利推進(jìn)改制，總廠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)勇敢面對(duì)改革，以大局和事 業(yè)為重，勇于挑戰(zhàn)自我，一切服從改制的需要，為改制鋪平道 路。首先對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行兩次大的調(diào)整，對(duì)原有職責(zé)進(jìn)行重組。一是 大刀闊斧地壓縮機(jī)關(guān)人員，總廠機(jī)關(guān)由原來(lái)的9 部 1 室 1 中心精簡(jiǎn)為現(xiàn)在的 2 部 1 室，人員由過(guò)去的 509 人縮減為 18 人，改革 涉及人數(shù)之多，難度之大，前所未有；二是恢復(fù)儀器廠，并按照 黨組織與行政機(jī)構(gòu)同時(shí)建立，同時(shí)配備領(lǐng)導(dǎo)干部、同

36、時(shí)開(kāi)展工作 的“三同時(shí)”原則，協(xié)調(diào)分廠之間的關(guān)系，理清各項(xiàng)管理職能。 并將總廠原先統(tǒng)管的產(chǎn)、供、銷職能全部下放，賦予三個(gè)分廠內(nèi) 部模擬法人運(yùn)作、獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利。這些舉措調(diào)動(dòng)了分廠干 部職工的積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，初步改變了人心渙散、 生產(chǎn)工作積極性不高的被動(dòng)局面，為三廠改制為有限責(zé)任公司做 好了組織和人員準(zhǔn)備。3 嚴(yán)把改制過(guò)程中的資產(chǎn)處置關(guān)，處理好國(guó)家、企業(yè)、職 工和債權(quán)人的利益關(guān)系。實(shí)行整體分流改制，資產(chǎn)處置是改制工 作中的重要環(huán)節(jié)，也較為敏感，是容易引發(fā)矛盾的焦點(diǎn)。必須嚴(yán) 把政策尺度，才能在保證國(guó)有資產(chǎn)不流失的前提下，推動(dòng)改制進(jìn) 程。改制中，堅(jiān)持“既保證國(guó)有資產(chǎn)不流失，又保證改制

37、單位的 利益和債權(quán)人利益不受侵害”的原則，既要考慮企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際 狀況，防止國(guó)有資產(chǎn)流失，又要考慮職工的合法權(quán)益和改制后企 業(yè)的發(fā)展。按照“債務(wù)隨著資產(chǎn)和業(yè)務(wù)走”的原則，凡是與列入 改制范圍資產(chǎn)和業(yè)務(wù)有關(guān)的債務(wù)必須一同列入改制范圍，不能進(jìn) 行剝離，同時(shí)簽訂負(fù)債轉(zhuǎn)移協(xié)議，取得債權(quán)人的認(rèn)可。對(duì)總廠的 銀行貸款，按照業(yè)務(wù)相關(guān)原則，總廠、銀行、分廠三方簽訂貸款 轉(zhuǎn)移協(xié)議。對(duì)主要債權(quán)人分別去人或致函，取得債權(quán)人簽認(rèn)。保 證企業(yè)不因改制而逃廢債務(wù)，債權(quán)人權(quán)益不受侵害。財(cái)務(wù)分賬。總廠在成立時(shí)，財(cái)務(wù)實(shí)行高度統(tǒng)一管理，而如 今，總廠要改制成三個(gè)獨(dú)立公司，財(cái)務(wù)分賬就成了組，下設(shè)固定資產(chǎn)清查組、在產(chǎn)品產(chǎn)成品清查組、

38、 債權(quán)債務(wù)清查 組、外投外借清查組等四個(gè)專業(yè)工作組。同時(shí)總廠以處理歷史遺留問(wèn)題、三廠交叉問(wèn)題為突破口，以債權(quán)債務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)為原 則，按照債權(quán)、債務(wù)按 1：l 配比進(jìn)行分賬，確保國(guó)有資產(chǎn)不流 失，債務(wù)不逃廢。在財(cái)產(chǎn)清查的基礎(chǔ)上，由局審計(jì)處以資產(chǎn)評(píng)估 基準(zhǔn)日為界限，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則對(duì)總廠的三個(gè)分廠進(jìn)行了 經(jīng)營(yíng)效益審計(jì)，嚴(yán)格按照企業(yè)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)界定了改制前企業(yè)的收入 和成本費(fèi)用，為資產(chǎn)評(píng)估奠定基礎(chǔ)。資產(chǎn)評(píng)估。異地選擇中介機(jī)構(gòu)，由北京中進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所按 照獨(dú)立、客觀、公正的原則，根據(jù)國(guó)家有關(guān)資產(chǎn)評(píng)估的法律法規(guī) 對(duì)三廠進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估。在中介機(jī)構(gòu)進(jìn)入工廠后，分廠領(lǐng)導(dǎo)積極 組織有關(guān)人員配合，在清查現(xiàn)場(chǎng)從賬目

39、到實(shí)物，逐一核查，不留 死角，實(shí)事求是地對(duì)總廠及三廠的資產(chǎn)進(jìn)行 r 清理和評(píng)估，反映 了企業(yè)的家底狀況，評(píng)估報(bào)告得到了集團(tuán)公司的確認(rèn)。優(yōu)惠比例復(fù)核。根據(jù)集團(tuán)公司整體分流改制試點(diǎn)政策，帶資 分流一次性付款優(yōu)惠比例是以企業(yè)改制前三年的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況為 基礎(chǔ)，綜合考慮改制單位資產(chǎn)質(zhì)量、未來(lái)盈利能力、資產(chǎn)剝離增 效、有償解除勞動(dòng)合同增效及以前年度損益調(diào)整等因素，并參照 機(jī)械制造和維修行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，進(jìn)行模擬測(cè)算，測(cè)算結(jié)果通過(guò)了集 團(tuán)公司的復(fù)核。資產(chǎn)處置。為降低改制后企業(yè)對(duì)物探局負(fù)債，明確改制前改 制單位對(duì)局內(nèi)部負(fù)債可轉(zhuǎn)資由改制職工出資購(gòu)買。帶資分流改制 職工以有償解除勞動(dòng)合同補(bǔ)償金購(gòu)買國(guó)有凈資產(chǎn)時(shí)，按集團(tuán)公

40、司 復(fù)核的一次性付款優(yōu)惠比例給予優(yōu)惠；在改制中，職工額外出現(xiàn) 金購(gòu)買資產(chǎn)的給予 10一次性付款優(yōu)惠。改制單位負(fù)債全部由 改制后新公司承接并簽訂還款協(xié)議、制定還款計(jì)劃，參照銀行同 期貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)。4 規(guī)范處置土地，為改制企業(yè)解除后顧之憂。土地處置問(wèn) 改制中首要解 決的問(wèn)題，在物探局財(cái)務(wù)資產(chǎn)部和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)下，總廠 改制專業(yè)組和兩級(jí)財(cái)務(wù)人員不分白天晝夜，爭(zhēng)分奪秒地對(duì)賬、核 賬、分賬，經(jīng)過(guò)大量艱苦細(xì)致的丁作，終于解決了這一難題。財(cái)產(chǎn)清查?？倧S成立了以總經(jīng)理任組長(zhǎng)的財(cái)產(chǎn)清查領(lǐng)導(dǎo)小 組，下設(shè)固定資產(chǎn)清查組、在產(chǎn)品產(chǎn)成品清查組、債權(quán)債務(wù)清查 組、外投外借清查組等四個(gè)專業(yè)工作組。同時(shí)總廠以處理歷史遺