如何處理團隊沖突一

1、第 36 講 如何處理團隊沖突 （一 ）【本講重點】人際的兩種行為方式 處理團隊沖突的五種方式【自檢】粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？我們每天都生活在一個團隊中，不可避免地，團隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何 處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。人際的兩種行為方式1. 合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要 求，合作性也就越強。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點去看問題。（3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。 例：財務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時恰好行

2、政部沒有打印紙了，行政 部為了不耽誤財務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財務(wù)部門的要 求。2. 武斷性行為武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點。【事例】肖經(jīng)理到財務(wù)部報銷，但財務(wù)部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火： “ 我無論 什么時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這 幫人干什么！ ”處理團隊沖突的五種方式 按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就

3、是“托馬斯 基爾曼模型”。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。圖 36-1 托馬斯基爾曼模型1. 競爭 這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上， 各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅持要今天報銷，財務(wù)部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持 自己的觀點，誰也不想放棄。2. 回避 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我 不找你”，雙方回避這件事?！咀詸z】 軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負責(zé)人 阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部， “

4、管它呢！老總問起來再說吧 ”。人力資源部任 經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況?提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但 采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被 積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。3.遷就團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利 益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是 只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益?！咀詸z】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：不太好招?！比罱?jīng)理就說： 實在招不到就算了 ”。如果你是阮經(jīng)理，

5、你是否也是這樣處理？提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重 要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解 了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他 會認為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。4.妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三 分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。【自檢】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做岀一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天 10點至12點用車，犧牲一點自己中午休

6、息的時間。這種處理方式 是否妥當？提示這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時常用的方式。雖然 通過妥協(xié)可以降低成本，會達成一種新的規(guī)則，但是有時 會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價還價，并再次跟你提 出更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的目的。5.合作沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和 利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識?！咀詸z】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認為他們的合作是否是必要的?提示合作是一種理想的解決沖突的方法。就是雙方彼此尊 重對方意愿，同時不放棄自己的利益，最后可以達到雙贏 的結(jié)果

7、，形成皆大歡喜的局面，但不容易達到。合作是最該提倡的方式，合作包括團隊合作、上下級合作、與客戶合作等。不過 合作方式的使用會有兩種情況：（1）通過合作確定一個新的規(guī)則例：肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財務(wù)部規(guī)定要提前一周打報告。因為事情緊急，財 務(wù)部請總經(jīng)理批示后，給肖經(jīng)理提出貨款。財務(wù)部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理說：再遇到這 種事，你該怎么辦？肖經(jīng)理就說：下一次，我一定提前一周給你打報告。（2）在事情開展之前進行溝通，確定一個游戲規(guī)則，為合作打基礎(chǔ)例：最近銷售部的往來業(yè)務(wù)量非常大，肯定要在財務(wù)上給予支持，肖經(jīng)理就找到柴經(jīng)理進行協(xié)商，最后商定：支付貨款高于20萬的，需提前3天打報告；高于100萬的，要提前

8、一周打報告。表36 - 1解決沖突的五種方式實例分析實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次方法一：競爭付清貨款，銷售部的肖特征：經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上正面沖突，直接對抗；適者生存。一定 要證明自己的優(yōu) 越性，在道德上 與專業(yè)上你的堅 持都是正確的。提岀貨款200萬元，財雙方高度武斷、高度不合作。務(wù)部的柴經(jīng)理說高于雙方都試圖以犧牲他人的目標100萬兀的款項，必須為代價而達到自己的目標，試圖提前一周向財務(wù)打報證實自己是正確的，他人是錯誤告。兩人都認為自己都的。是為公司爭取利益，誰只顧勝負、曲直，不顧后果；也不讓步。各不相讓，團隊沖突表面化。柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)方法二：回避差異太小或

9、太大部針對今年的年度審計特征：而根本不用解開個會，為此他已經(jīng)做既不合作也不武斷；決。這種解決方了一些準備，他說先放雙方試圖忽略沖突；法可能會破壞關(guān)一放，財務(wù)部先召開會雙方都意識到?jīng)_突的存在，但系，甚至制造出議。肖經(jīng)理正好來了一都希望回避，不發(fā)生正面對抗；更嚴重的問題個客戶，就沒再堅持。團隊沖突被掩蓋。來。來找肖經(jīng)理的客戶是公 司的老客戶，這一次來 是想和肖經(jīng)理商量，可 否先發(fā)貨過些日子再付 款。肖經(jīng)理很為難，因 為公司一直是款到付 貨，可是這個老客戶確 實對公司作用很大，肖 經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征： 高度合作、不武斷。盡管自 己不同意，但還是支持他人的意 見； 把對方的利益放在自

10、己的利 益之上，一方愿意作岀自我犧牲； 這是一種彼此同意，但并不 是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關(guān) 系與整體和諧是 不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會 又來找他，因為和岀外 開會的總經(jīng)理聯(lián)系不 上，柴經(jīng)理就想了個辦 法：根據(jù)公司規(guī)定，你 有100萬元的緊急簽單 權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭 同意，但現(xiàn)在無法得到 這種許可。你可以先動 用。肖經(jīng)理雖然想到這 要以自己的股權(quán)作擔(dān) 保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征： 介于武斷與合作中間。當沖突 雙方都放棄某些東西，而共同分 享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果； 沒有明顯的贏者和輸者。他們 愿意共冋承擔(dān)沖突問題，并接受 一種雙方都達不到徹底滿足的解 決方法。因而妥協(xié)的明

11、顯特點是， 雙方都傾向于放棄一些東西； 沖突雙方的基本目標能達成， 團隊成員之間的關(guān)系也能維持良 好； 團隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或是 一種想法是完美 無缺的，能夠圓 滿處理問題的好 方法不會只有一 個，你必須先付 岀，才能有所收 獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急 與總經(jīng)理進行聯(lián)系。經(jīng) 過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通 過電話對柴經(jīng)理進行了 授權(quán)：批準肖經(jīng)理的緊 急簽單權(quán)，并先動用總 經(jīng)理基金補上另外的 100萬兀。柴經(jīng)理馬上 著手，終于在規(guī)疋時間 之前付足了貨款。方法五：合作特征： 對于自己和他人的利益都給 予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿 足雙方利益，并尋求相互受益的 結(jié)果。 合作的雙方都試圖找到雙贏 的解決辦法，使雙方目標均得以 實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終 結(jié)論； 相互尊重與信任； 團隊沖突得到完全消除。當雙方都能坦誠 地討論爭執(zhí)點